新希望集团董事长刘永好：30年长青的秘密

　　他不是农民，但自视为农民的儿子，扎根农业30年，建合作社，送致富经，打造农企、农村、农民紧密相连的现代大农业，誓做永远的麦田守望者。

　　他不是明星，但早被罩上明星的光环，担任全国政协委员20年，被记者们“围追堵截”，俨然已成每年两会一景；他提交了多份关于农村经济发展、农民创业的提案、建议，希望当好农业经济发展转型践行者。

　　他事业有成，但常以“准烈士”警醒，要领先，但快半步，顺潮流，要理性，期待做一个把这个“准”字拉长几十年、上百年的奠基人。

　　他就是刘永好中国最大农牧企业之一新希望集团董事长，连续十年跻身福布斯中国富豪榜。

　　他笃信，定能生慧，勤能补拙，坚守、勤奋才有所成。

　　他笃信，静心止水，宁静致远，心态好方能基业长青。

　　自省者 警钟长鸣守望麦田

　　“心里装着一个‘准烈士’心态，保持一种低调、一种警惕、一种勤勉、一种进取。”

　　“很多朋友、专家、领导，还有那些虽然企业垮了但与我并肩战斗过的朋友，我都邀请他们来了。”2012年6月30日晚，新希望集团30周年庆典，巨贾云集，高朋满座，年过花甲的刘永好十分兴奋，无限感慨。

　　面对阿里巴巴集团董事长马云、巨人网络董事长史玉柱等中国民营企业前100强老板的捧场，刘永好一如既往地谦逊，感慨这是大家同舟共济使民营企业这一群体获得认同的30年；面对那些曾并肩作战却商海失意的故人旧识，刘永好更是唏嘘中充满警醒。

　　有人说：“刘先生，你真是基业长青，30年来还没倒。”

　　刘永好说：“还没倒！这句话听上去怪别扭的。”

　　但事实是残酷的。调查显示，中国民营企业的平均寿命不到3年。在中国，能蓬勃发展30年的民营企业算得上是基业长青了。伊利集团董事长潘刚就曾对刘永好说，你在上世纪80年代初开始创业，当时跟你同时起步的很多企业家现在没几个了，你成了一棵长青树。

　　对此，刘永好体会切肤。“上世纪80年代中期，我开始出席一些国内企业家活动。到90年代出席这些活动时，已经有了一些变化。现在再出席企业家们的活动，变化就非常大了。原来跟我们一起开会的朋友越来越少了，现在那个时代的企业家大多不见了。有的不干了，有的去世了，有的倒闭了，有的被抓了。”

　　“所以，社会上有一种说法，民营企业家好多都是‘两院院士’，要么进法院了，要么进医院了。”刘永好满怀感伤地说。

　　前车之覆，后车之鉴。在刘永好看来，尽管没有千年不倒的企业，但要将企业尽可能做得好一些，强一些，时间更长一些。“所以，要把这些作为教科书、案例来研究。”刘永好说，“心里装着一个‘准烈士’心态，保持一种低调、一种警惕、一种勤勉、一种进取。”

　　这不是醍醐灌顶的顿悟，而是沧桑岁月的积淀。1990年主动捐厂一事是刘永好觉得30年来最有危机感的经历。

　　那时，社会舆论关于姓“社”姓“资”的争论非常多，民营经济被不少人视为“资”，民营企业的所有者就是“剥削阶级”。当时，不少民营企业倒闭了。“你看看统计资料，那一年，民营企业数量减少很多。关于民营企业办不办、该不该办、怎么办的讨论非常多，我们的压力特别大。”尽管已是22年前的事情了，如今说起刘永好脸上没有一丝轻松的表情。

　　当时，刘永好四兄弟的新津希望饲料厂是当地甚至全国的模范典型，全国各地同行纷纷来学习观摩，各级政府领导甚至中央领导也来视察，给予他们不少肯定。但后来，“肯定、表扬、支持的声音少了，经常来的人不来了，反而是各种检查来了。”

　　四兄弟忧心忡忡，觉得可能干不下去了，一块儿商量后，决定把厂子交给政府。“我和三哥陈育新去找县委书记，我说我们愿意把工厂交给政府，这个企业我们做了这么多年，有很深的感情，交给政府后，我们还是想管这个企业，而且我们相信只有我们才管得好，我们知道怎么管。但县委书记对我们说，上级没有说要没收你们的东西啊。你们先回去，该怎么搞还怎么搞。不过，我还是提醒你们，做事低姿态一些没错。”

　　直到今天，刘永好对那段前途未卜的日子仍心有余悸。“企业发展会遇到很多经济危机、市场危机、自然危机、政治危机，说不清什么时候就趴下了。我觉得那是我遇到的一次非常大的危机。”

　　新希望集团审计监查部副部长罗修竹对当年的事记忆深刻。当时，他刚从一家国企跳槽过来，担任成都办事处主任，协助刘氏兄弟处理对外联络和发展业务。“虽然感觉企业的业务红红火火，市场前景巨大，但对于下一步企业能不能继续做大，我也很迷惘，担心自己的未来。”他回忆说，“刘总看出了我的心思，有一天，他把我叫到办公室，对我说，即使国家政策有变化，不允许办私营企业了，也不至于让企业关门吧？我们企业的产品有市场，群众需要，所以，我们的工厂有存在的价值，不可能被关闭，最多收归国有。到时我们就成了国有企业的员工了，你有什么好担心的呢！他的这几句话坚定了我的信心。”

　　罗修竹庆幸自己留了下来，刘永好更是庆幸成长在这个伟大变革的时代。“当时，中央都在开会商讨怎么做。邓小平南巡讲话后，形势一下子明朗了，以后就迎来了企业大发展。”

　　而在耳闻目睹一些故人或者企业垮了，或者被抓了，或者去世了之后，刘永好坚信，做企业要有“准烈士”的自省心态，要有顺潮流、快半步的经营理念。

　　耕耘者 稳中求进超前半步

　　一定要顺潮流，不能逆潮流。一定要超前，但快半步，不快一步。因为你快走一步，重心也移过去了，再挪回来不容易。走对了，好；走错了，倒了。这其实与“摸着石头过河”是一脉相承的。

　　“快半步，是我的心灵警句。”刘永好说，"准烈士’心态与‘快半步’是相辅相成的”。

　　刘永好把“企业30年不倒”的一个原因归于此。

　　他在新希望集团30周年庆典上发表演讲时说：“很多人说民营企业的生命力只有5年、10年，我们一走就是30年。30年来，我们始终‘埋头拉车，抬头看路’，始终坚持植根农牧产业。顺潮流，快半步，这让我们始终没有迷失自己，在中国经济的几次重大变革中获得了快速发展。”

　　“我认真研究、学习了‘中国特色社会主义市场经济’，为什么叫中国特色呢？就是中国跟别国有些不同，没有经验，要摸着石头过河。什么叫摸着石头过河？就是我们不知道前面究竟怎么样，要一步一步摸到它，实在不行了，摸着石头还回得来。企业的发展实际也是这样。我们总结出来，叫做‘顺潮流、快半步’。”

　　刘永好对自己的经营理念有着务实的、颇具中国特色的理解。“一定要顺潮流，不能逆潮流，一定要超前，但只快半步不快一步。因为你快走一步，重心也移过去了，再挪回来不容易。走对了，好；走错了，倒了。而我‘快半步’，重心还在这儿，先去探好路，这半步成功了，我就能领先。如果踩虚脚了，我再退回来。这其实与‘摸着石头过河’是一脉相承的。”

　　在刘永好的印象中，有些人很激进，觉得自己很有本事，很有能耐，办什么事都冲在前面，而且冲在最前面，结果往往过头了，垮了。

　　1995年的一次“学习”让他至今难忘。在当年的全国政协会议期间，刘永好等一批已颇有名气的企业家被邀请到一位大老板那里。“他给我们指点江山。他讲‘我们企业每年的增长速度是10倍，多少年之后我们就可以达到世界500强。’他在上边讲，我们在下边算，不得了，十年之后，这个企业能把地球买下来！当时，我们就觉得它活不了多少时间。果然，没多久，这个企业就没有了。”

　　脚踏实地，而不是好高骛远，成为刘永好的一个重要原则。在新希望的决策体系中，他有一票否决权，但没有一票通过权。

　　刘永好心里明白，企业发展到现在，只要不出现重大决策失误，倒下也不是那么容易的。而企业发展到现在，面临的机会很多，诱惑也很多，犯错的概率也不小。他的办法就是论证、再论证，不相信任何人包括他自己，开投资决策批判会，批不倒的才可能是好项目。这可能会使决策的过程很长，甚至在其他人看来错失了千载难逢的机会，但刘永好认为值得。

　　一位四川成都媒体人回忆说，有人鼓动刘永好投资他工作的这家报纸，因为多次采访、接触，他被刘永好邀请一起“聊聊”。“近两个小时，他带着几乎看不见的笑容，听我分析本地媒体市场、我们报纸未来的规划等，不时声音很轻地提问，切中的正是报社内部也讨论激烈的关键问题。不过，自始至终，他没有对这桩合作有一丁点倾向性的表露。事后我才知道，任何一次对外合作、投资、并购，刘永好做决定的时间都会很长，不仅是自己要想明白，还会向许多专业人士征求意见。这种求证过程之繁，甚至会让一些下属感觉在做无用功，更会浪费一些转瞬即逝的机会。但刘永好对这一切有自己的解释，那就是他的‘超前半步’理论。”

　　在他看来，刘永好更愿意既不断寻找新机会，又像一个工匠或者艺术家打磨一块石头那样，花上几年、十几年时间，精雕细刻。

　　一个很好的例子是新希望乳业的发展。从2001年收购四川某乳业公司算起，十多年间新希望并没有如外界预期的那样扩规模、打品牌，而是调整基础生产条件，整合企业文化，打造鲜奶全产业链，这使新希望错过了中国乳业发展的两个黄金期，但在新希望集团董事、新希望乳业董事长黄代云看来，做好基础工作，确保不出安全事故，是食品行业的大前提。

　　“如果我们以品牌为先导，把市场打开了，生产跟不上，奶源不足，我们就只能不顾产品品质，只能跟着去抢奶源。如果那样，2008年那场三聚氰胺风波，新希望就不可能清白地度过。我们可能比三鹿还惨，因为我们的基础不如它。”黄代云坦言，“我们是打着刘永好的牌子在做事，不可以把这个牌子砸了。”

　　十年后，新希望乳业在集团内刊《新希望》上宣称，鲜奶全产业链模型基本成型，并将以此引导重在奶源、牧场建设的行业第三波革命。在奶源建设上，新希望乳业通过“公司+合作社”模式，大举兴建现代乡村牧场，用组团结社和现代农牧工人等方式保障养殖者利益，解决奶牛散养的系统性风险，最终形成持续、优质的奶源基地。这种模式更适合中国特色。

　　不仅仅是乳业，在其他农牧领域，刘永好也大力推广这种“农企+农社（合作社）+农民”模式，精心做深做长全产业链。这种“全产业链”模式无疑巩固了新希望在国内农牧食品业的龙头地位。

　　“现在一些规模比较大的牛奶企业或者食品企业，很多是纯加工企业，他们没有产业链。换句话说，他们的牛奶、猪、鸡都是收购的，是千家万户提供给他的，很难保证在养殖、运输过程中无添加，三鹿就是这样。我们比他们好得多，我们有从饲料、种苗、养殖到屠宰加工的全产业链。所以，到今天为止，尽管我们是中国最大的肉、蛋、奶生产企业，但我们还没出过大的食品安全问题。这跟我们全产业链建设有关，我们上游下游能够得到比较有效的控制。”刘永好对此颇感自豪。他不止一次地在公开场合宣传、推广这种模式，希望以此引领农业转型。

　　“我不敢说今后就一定没有安全问题，但我们要尽最大努力做到安全。”刘永好斩钉截铁地说，“我对自己有准则，对经理人有要求。我们开会，先唱新希望之歌，然后读经理人行为准则。有人说太教条，我觉得这种教条还得要。这是一种企业规则、制度、文化。这就从管理上将‘准烈士’的‘准’字拉长一点。”

　　谦卑者 能屈能伸感恩时代

　　企业家要有一个良好的心态，能受委屈，能冷静、理性地判断问题，也能感性地去思考。

　　“企业要长时间地生存发展，与当家人的心态有非常大的关系。我们总结了一些生意失败的企业家特征，就是老板脾气，都是你说我一句，我说你两句，你说我两句，我说你十句，你折腾我，我折腾你，最终两败俱伤。企业家要有一个良好的心态，能受委屈，能冷静、理性地判断问题，也能感性地去思考。”

　　在员工眼中，刘永好是个随和、很好打交道的老板，刘永好对自己最大的肯定也是心态好。“我们和正大集团是竞争对手，在市场上拼、抢，但我们也是朋友。正大集团的高层对我们很尊敬，到处说我们的好，我也到处说他们的好，说正大是我们的老师。不要因为有竞争就成为敌人，就打得你死我活，没有任何价值。”

　　正大集团20周年时，央视对话节目请刘永好去当嘉宾，有同事反对他去给竞争对手做绿叶。但刘永好并不在乎是红花还是绿叶，在他看来，这是一次向值得尊敬的竞争对手学习的机会。

　　而真正让刘永好心态更成熟的是2006年落选民生银行董事会。“当时我心里特别的压抑、气愤，我是民生银行的倡导人、发起者、大股东，一直做副董事长，而且很长时间，我是唯一的股东副董事长。经老（经叔平，时任全国工商联主席、民生银行董事长）因为年龄大了，好多事儿让我协助他，帮他主持会议等。结果几年以后，突然被整下去了，想不通。”回忆当年，刘永好脸上看不到一丝他所言的压抑和气愤。

　　刘永好落选成为当时财经媒体的焦点，或认为这是采取普通决议投票制度而非累积投票制度的结果，或爆料称这是股东权力之争的必然。

　　刘永好本人亦成为媒体追逐的对象，媒体希望从他口中探出落选之谜抑或反击之举，但他只是表态说，让更多年轻人进入是好事，民生银行是好银行，会一如既往地支持其发展。

　　“很多媒体追着我要爆料，其实我也知道，他们有这样那样的问题，但我一说，马上就会登出来，会放大是非，放大是非就可能把别人整死。你整我，我整你，整过去，整过来，银行还怎么干？解一时之恨，却解决不了问题，最后受损的是银行和股东，也包括我自己。”刘永好说，“后来，我想明白了。为什么别人投的是弃权票，而不是反对票。我从事农业行业，国家支持，效益不错，没有资金压力。所以，作为副董事长，我对民生银行的贷款考虑更多的是如何规范、透明。我从自律的角度考虑得太多，而没有考虑到其他股东在企业发展的不同阶段有不同的困难、诉求，没有在合法合规的基础上多给他们一些帮助。”

　　想通了的刘永好对媒体选择了低调回避，对民生银行2007年的增发则选择了高调支持，出资30多亿元，保持了第一大股东地位。“股东们觉得我做得特别好。一位领导知道后夸了我很久，他说：永好，你成熟了，做得太好了。”说到这，刘永好脸上露出灿烂的笑容。

　　皆大欢喜，是他最愿意看到的结局。后来，原本三年一次的民生银行董事会改选提前半年进行，刘永好以99.9%的最高股东赞成比例当选董事，随后被推选为副董事长。再后来，刘永好主动找另外两位董事谈心，将自己的反省、愿望坦诚相告。

　　“我很感谢当初投弃权票的这些股东，他们实际上是用另一种方式在教育我，让我变得以更好的心态、更理性和更符合中国特色的感情色彩去考虑问题，不能纯理性，也不能纯感性。投你弃权票，通常的说法就是不高兴、不来往，但是现在不是不来往，而是成了好朋友。这也是心态变化的过程。”

　　刘永好反复强调，企业家一定要心态好。“我们要把‘准’字尽可能地拉长。这与当家人摆正心态有非常大的关系。”

　　对于刘永好的好心态、宽胸怀，黄代云是最有发言权的。在民营企业，高管走马灯似地换是很平常的事，但他在新希望一呆就是15年，在同一家上市公司连续担任5届总经理也颇为罕见。“在一些企业制度不完善的家族企业，职业经理人的生存状态或许真的全由老板一个人说了算。但在新希望，或许我运气好，我遇到了一个心胸宽广、开明睿智的老板。”黄代云说，“在工作中，我曾对老板拍过桌子。我敢于直言，放开手脚去做事。但是我和老板毕竟是上下级，争吵后还是会言归于好，我们之间并没有因争吵而产生情感上的裂痕。如果不是老板对我的宽容，可能以我的性格，碰壁几次后就会退出，不会在新希望这个平台上呆这么久了。”

　　财经作家吴晓波一直在思考刘永好为什么能成功。“除了他抢得先机，有行业优势，政商关系处理得当外，是否有更为本质的原因？我想最重要的原因在于：刘永好是一个耕耘者，而非投机者。”

　　在他看来，做一个“耕耘者”首先意味着主业明确，然后下死工夫。刘永好以农业起家，多年坚守，尽管之后业务多有延伸，但主业从未动摇。“耕耘者”在另一种意义上意味着创造者、奉献者，必须有益于他人，而非损害。此外，做一个耕耘者，需要有一定的“愚”的精神。“30年间，太多的案例让我们看到，那些把事业做得更为持久的人，都是一些以身为犁，洒血洒汗的‘耕耘者’，也都是一些因谦卑而坚毅，以退让为进取的‘平凡者’。”

　　或许，在这个有着鲜明的隐忍、谦和、朴实性格的四川人身上，“准烈士”已不仅仅是一种警钟长鸣的自省心态，也不仅仅是顺潮流、快半步的经营理念，更是一种低调、警醒、进取和感恩的人生哲学。

　　正如他所说：“人是要保持谦卑和感恩的，否则就是误读了这个时代。”

　　履 历

　　刘永好 1951年 出生于四川新津县

　　新希望集团创始人、董事长

　　中国民生银行副董事长

　　中国人民政治协商会议委员会委员、全国政协经济委员会副主任

　　中国饲料工业协会副会长

　　全国工商联第7、第8届副主席

　　中国人民政治协商会议常务委员会第9、第10届委员

　　“什么叫中国特色呢？就是中国跟别国有些不同，没有经验，要摸着石头过河。什么叫摸着石头过河？就是我们不知道前面究竟怎么样，要一步一步摸到它，实在不行了，摸着石头还回得来。企业的发展实际也是这样。我们总结出来，叫做‘顺潮流、快半步’。”

　　“企业要长时间地生存发展，与当家人的心态有非常大的关系。我们总结了一些生意失败的企业家特征，就是老板脾气，都是你说我一句，我说你两句，你说我两句，我说你十句，你折腾我，我折腾你，最终两败俱伤。企业家要有一个良好的心态，能受委屈，能冷静、理性地判断问题，也能感性地去思考。”

　　新希望集团大事记

　　1998年 新希望集团控股的新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所上市。

　　1999年 新希望海外第一家工厂在越南胡志明市落成。

　　2001年 新希望集团被评为农业产业化国家重点龙头企业，并进入中国企业500强。

　　2005年 新希望集团与山东六和集团实现强强联合，形成中国最大的农牧企业。

　　2007年 新希望正式发布首份年度社会责任报告，是中国企业中最早发布年度社会责任报告的企业。

　　2011年 新希望集团农牧版块完成重大资产重组，成立新希望六和股份有限公司，实现该版块整体上市。