打造总包商：中石油管道局战略转型(图)

　　“随着举世瞩目的西气东输三线的开工建设，中国迎来新一轮管道建设高潮。” 中共十八大代表、中石油管道局(下简称管道局)局长赵玉建近日接受《经济参考报》记者采访时表示，作为中国油气管道建设的主力军，管道局正在全面推动战略转型管理由粗放转向精细、业务由低端转向高端、市场由单一转向多元、企业由施工型转向总承包商。

　　据赵玉建介绍，管道局推动战略转型主要基于两点考虑，一是为了更好地履行好管道工程专业化公司的服务保障责任，建设好国家油气战略通道和中石油集团公司重点工程，保障国家能源安全；二是为了保持管道局强劲的市场竞争力，实现企业的可持续发展。

　　西三线开工，管道建设高潮到来

　　2012年10月16日，总投资1250亿元的西气东输三线工程正式开工。赵玉建认为，西气东输三线的开工是我国油气管道建设史上的又一个里程碑，这标志着新一轮管道建设高潮的到来。

　　他说，回顾油气管道发展史，我国曾先后经历4次建设高峰期。

　　1970年，为破解大庆油田原油外运瓶颈，以更好地支撑国民经济建设，党中央、国务院决策抢建中国第一条长输原油管道大庆-抚顺输油管道。1970年8月3日，被命名为“八三”管道工程的大庆油田原油外运项目启动，形成了我国第一次管道建设高峰。经5年奋战，先后建成了大庆-抚顺、抚顺-鞍钢、铁岭-秦皇岛、大庆-铁岭复线、铁岭-大连、盘锦-锦州等8条管线，总长2471公里，形成了东北地区输油管网。

　　中国第二次管道建设高峰从1976年开始，随着胜利、辽河、华北、中原等油田相继进入快速开发期，由原石油工业部牵头，历时10年先后建成了秦皇岛-北京等12条油气管道，总长度3400多公里，形成了中国东部油气管网。

　　第三次管道建设高峰期从1987年开始，到本世纪初配套建成了兰州-成都-重庆成品油管道、涩北-西宁-兰州天然气管道、忠县-武汉天然气管道、西部原油成品油管道、西气东输天然气管道一线等一批长输管道，形成了中国西部和南部油气管网。

　　进入“十一五”以来，我国又相继建设了陕西-北京天然气管道二线、三线，兰州-郑州-长沙成品油管道，涩北-西宁-兰州天然气管道复线，西气东输天然气管道二线，中亚天然气管道A线、B线，哈萨克斯坦-中国原油管道一期、中俄原油管道等一大批国家能源战略通道，由此形成了我国第4次油气管道建设高峰。

　　赵玉建说，经过上述4次建设高峰期，我国已基本建成了以中石油集团公司为投资主体“横跨东西、纵贯南北、覆盖全国、连通海外”的国家油气骨干管网，并形成了东北、西北、西南和海上四大油气战略通道，对保障国家能源安全、推动国民经济发展意义重大。

　　“管道局作为中石油集团旗下的专业化管道工程公司，始终把保障国家能源安全作为自身的神圣责任，在国家油气通道和骨干管网建设中发挥了主力军和国家队的作用。”赵玉建说，今天在西气东输一线投产8周年、西气东输二线即将全面投产、中缅油气管道等正在加紧建设之际，西气东输三线全面开工，标志着我国新一轮管道建设高潮的到来。

　　抓住发展机遇，迎接市场挑战

　　赵玉建分析认为，当前管道建设正面临着前所未有的市场机遇。

　　从国际来看，世界经济正逐步复苏，全球能源需求更趋旺盛，石油、天然气等化石能源占据能源消费主导地位的格局在较长时期内不会改变，从而掀起新一轮油气资源开发和储运设施建设高峰。特别是受天然气等清洁能源消费需求的强劲拉动，预计今后10年，世界管道长度将以年均7%的速度递增，世界管道建设将整体处于高峰期。

　　从国内来看，中国经济长期向好的大趋势不会改变，对能源特别是天然气等清洁能源的需求持续旺盛，2011年我国天然气消费1300亿立方米，预计2015年将超过2600亿立方米，而我国油气管道总里程约9万公里，与发达国家相比比如美国管道总里程为70万公里、俄罗斯为23万公里中国管道建设还处于起步阶段，迫切需要加快油气管网建设。

　　赵玉建判断说，在今后10年乃至更长一段时期，管道建设将处于持续高峰期。特别是配套的支干线、联络线、省级区域管网、LN G接收站、储备库建设都将进入规模发展阶段。这为管道局推进战略转型和产业升级提供了良好的市场条件。

　　“然而，在发现机遇的同时，还必须认清挑战。”赵玉建强调指出。

　　一方面，管道局作为国有传统施工型企业的特征十分明显，职工规模大、后勤机构全、历史包袱重，员工和家属总计达到15 .6万人；业务结构相对单一，主要集中在油气储运设施建设领域；企业管理也较为粗放，这样的发展模式必须改变。

　　另一方面，管道建设行业还具有峰谷周期律特征，在新兴业务尚不成规模的背景下，企业抵御市场风险能力较弱。特别是随着社会的不断进步，人们对央企的要求越来越高，像管道局这样的工程建设企业，要面对质量、安全、环保以及廉政建设等多重风险，如何履行社会责任，当好企业公民，是企业面临的新考验。

　　“在激烈的市场竞争中，工程建设企业打破建设峰谷起伏的周期宿命，保持强劲的市场竞争力，这已不仅是企业抢抓市场机遇的战术问题，更是事关打造百年基业、实现长远发展的战略问题。”赵玉建说“作为中国管道建设的国家队和主力军，管道局既肩负着引领行业技术发展的职责，也承载着保障国家能源安全的使命，必须以前瞻的视野和改革的精神，加快转变发展方式，推动企业战略转型。”

　　改变发展方式，转型成效初显

　　据管道局党委宣传部部长张季滨介绍，早在3年前，管道局战略转型已悄然启动。当时，以赵玉建局长为首的新一届局领导提出了“建设国内第一、国际一流的国际管道工程总承包商”的奋斗目标，明确了“坚持以管道工程为核心、高端业务为重点、施工能力为基础，实施储运建设一体化、施工服务一体化、国际国内一体化、陆上海洋一体化，突出核心业务、发展高端业务、开拓新兴业务、退出低端业务”的产业发展思路。

　　“长期以来，管道局主营业务就是管道施工，在业界给人的印象就是"挖沟焊管子"。”赵玉建指出，“这不符合作为国家管道建设主力军的行业定位，管道局必须尽快转变发展方式，推动企业转型，由施工型向EPC总承包管理型企业转变。”

　　赵玉建认为，推动战略转型，理顺体制机制是关键。他说，体制机制建设带有根本性、全局性和长期性，是实现战略转型的根本保障，只有以改革创新的精神，破除体制机制障碍，构建充满活力、富有效率、有利于EPC总承包管理、PM C项目管理等高端业务发展的体制机制，才能实现企业成功转型。

　　由此出发，管道局近几年间展开了一系列大刀阔斧的改革和调整，并取得令人瞩目的成绩。

　　按照突出E(设计)、加强P(采办)、夯实C(施工)，着力提高EPC总承包管理能力的原则，管道局调整完善了设计和采办业务管理体制。目前，EPC总承包管理、PM C项目管理、咨询、设计、采办物流、施工管理等高端业务收入的比重已占到全局总收入的76%。

　　“加快发展高端业务的同时，对于那些处于价值链低端、市场进入门槛低、效益空间有限、竞争优势不强的低端业务，下定决心有序退出。”赵玉建举例说，比如，一线施工机组正在逐年精简，全局机组已由原来的148个减到130个，今年将再减至115个，明年将进一步减少到100个以下。

　　与此同时，根据油气储运设施建设行业发展的市场趋势，管道局将海洋管道、LN G接收站、地下洞库等建设领域确定为新兴业务，稳健推进。比如，在海洋管道方面，由管道局承担的西气东输二线深圳-香港支线海底管道项目已顺利完工、坦桑尼亚 海 底 管 道 工 程 则 加 快 实 施 ； 在L N G接收站方面，管道局承担了山西国电、吉林油田、大港油田等单位的LN G咨询、设计或建设项目；在地下洞库方面，正在有序推进锦州国家储备库项目……

　　据了解，通过体制机制的调整和业务结构的优化，企业赢利能力不断增强，发展质量大大提高。目前，管道局已走上一条高质量、高效益、高内涵的科学可持续发展之路。