联想：创造科技史的“中国传奇”

　　短短十多年，联想从二十多亿美元成长为年营业额300亿美元的巨无霸，更耀眼的是，它站到了全球PC之巅傲视群雄。

　　联想已经连续12个季度在全球主要个人电脑厂商中跑得最快。当惠普、戴尔这些昔日的IT巨擘在费尽心思地计划着如何动手术削减PC业 务占比之时，联想集团CEO杨元庆正在享受着登顶的愉悦。

　　联想的成功并非一日之功，它的国际化征途同样走过弯路，有过迷茫，也付过学费，正如杨元庆所言：联想的国际化梦想之路即便算不上百转千回，也经历了重重考验甚至磨难。那些令人耳熟能详的收购故事背后，是一家年轻的中国公司羽化成蝶的历程，更是中国企业跨国经营的成功模板。现在，联想集团160多个国家拥有业务，在64个关键国家和地区设有分支机构，拥有11个制造基地，在欧美亚三个大洲设有研发中心，跻身全球500强行列。中国的联想，无疑已成长为一间真正意义上的国际化企业，成为“中国企业军团”融入世界引领全球的“领头雁”。

　　记者手记

　　形容联想，以往更多的是诸如中国品牌、中国制造、挑战者等标签，现在这些形容词显然已过了气。联想用自己坚实的海外耕耘，趟出一条国际化的路径，撑起中国高科技企业在海外的一片蓝天。

　　在杨元庆的手中有一张早已泛黄的老照片，那是十年前他和十几个年轻人在美国圆石滩拍的。刚考察完硅谷的他们，播下了联想国际化梦想的种子：“十年成就国际品牌”。如今照片中的一批年轻人已成为联想集团的中流砥柱，而这家年轻的科技公司书写了中国品牌国际化新的里程碑。

　　此前，中国血统的公司要想打入欧美成熟市场都走得异常艰难，且不说风格迥异的市场需求，明枪暗箭更是防不胜防。即便撬开口子，也难免各种水土不服，不成功的并购案例比比皆是。今天联想的光环背后，是无数风风雨雨的磨砺。所以，有理由相信战斗中成长的联想能给我们带来更多的惊喜，更多在海外成功拓展的故事，成长为一家真正的基业长青的百年老店。

　　并购IBM电脑业务 “蛇吞象”不再是传说

　　提到联想的国际化，最为人津津乐道的是一个蛇吞象的故事。这个故事被演绎了无数次，至今看来仍惊心动魄：一边是一家来自中国的后起之秀，另一边是久负盛名的PC开山鼻祖，但就是这样两个实力悬殊的角色，轰轰烈烈地牵手了。2004年，联想集团以12.5亿美元收购IBM旗下PC部门，从而一举跻身全球第三大PC厂商。而这注定是一个痛并快乐的过程，签下收购协议其实才是难题的真正开始。

　　首先是来自外部的阻力。并购消息公布之后，联想曾遭到戴尔、惠普等PC巨头的联手发起的“圣战”，大肆抢夺IBM原有的PC地盘和客户。更大的困难则是来自内部，如何啃下这块硬骨头。IBM个人电脑业务长期亏损，联想还要慢慢消化全球文化的整合问题。但是积蓄的矛盾在2008年金融危机爆发后迸发。裁员、亏损、重组这些字眼围绕着联想，代替了并购之初的惊叹。杨元庆后来总结说：“金融危机暴露了我们的不足，首先是没有一个清晰的战略，就算是有了个含糊的方向，也没有落实的具体措施，没有公司层面的资源保障。同时，我们也缺乏着眼于长远可持续发展的竞争力建设，没有关注在业务模式的建设上，没有关注在技术创新和品牌建设上。当然，最重要的是，员工缺乏归属感和主人翁精神，不单是海外员工，就连我们的中国同事，也越来越缺乏主人翁的意识。”2009年，老帅柳传志重新出山，“杨柳配”出台崭新的“双拳战略”让联想一年内扭亏为盈。

　　其实自从买下IBM PC，关于值还是不值的追问一直是媒体提问的焦点。直到2011年9月，时任联想集团董事局主席的柳传志才郑重宣布，联想国际化已经成功。而后来在阶段性地回顾时，杨元庆曾表示，各种事实都证明，联想所做的是一个非常好的交易，用非常合理的价格，不仅买到了一个百亿规模的全球性业务，而且还得到了顶尖的笔记本电脑的开发、设计和生产能力，更得到了国际化的人才队伍和运营管理能力。这些为联想后来突飞猛进的并购行动输送了宝贵的财富。

　　日本造、巴西造、美国造 联想的大本营不只在中国

　　如今并购已是联想的核心战略之一。它的并购战线拉得很长，从2011年开始发力，海外扩张的触角已伸至北美、拉美、欧洲以及亚太区，这里面有几场经典战役。

　　日本被称作“全球最封闭的市场”，无数中国企业不得其门而入。2011年1月，通过收购日本NEC，联想一跃成为日本PC市场的No.1。这次并购行动联想采取了一条不同于IBM PC的道路联想和NEC成立NEC联想日本集团，并构建名为联想NEC控股B.V。的新公司，联想持有这个新公司51%的股份，从而成为公司的实际控制人。在日本市场，联想保留了NEC的品牌，保留了本地的团队，而且针对本地来开发产品，甚至用他们的生产制造、服务来给原来联想的产品加分，实现了并购的价值最大化。这一模式也为后续的并购积累了丰富的经验。

　　之后联想的海外扩张鼓点越敲越急。2011年6月联想集团收购德国Medion公司，那是一家在西欧拥有很高的品牌知名度，同时在消费电子领域相当领先的企业，联想借此成为德国PC市场第三。2012年8月份，联想集团与美国EMC公司联姻，快速抬升了联想在企业级市场的地位。2012年9月，联想集团又宣布一桩震动PC界的交易：收购巴西消费电子厂商CCE公司。这次收购使联想在巴西的份额接近翻番，成为市场第三，并在当地获得了生产制造基地。

　　在杨元庆的谋划中，联想的大本营不只是在中国，他想要四处开花。“希望在关键市场都能够建立起我们的大本营，不仅有营销和销售的团队，还能建设本地化的研发，从而针对本地市场开发具有针对性、适应性的产品。使我们还能有生产制造的基地给客户提供更加快捷、更加灵活放的生产和供应。”杨元庆说。

　　今年年底，第一台在日本制造的联想ThinkPad笔记本电脑将下线，这将是联想电脑首度实现“日本制造”。并购巴西CCE公司，也是落实这一计划的重要一步棋。与此同时，在高手云集的美国市场，联想集团已开始在美国北卡罗莱纳州安装个人电脑生产线，计划于明年开始投入生产。该事件引起的轰动不亚于收购巴西CCE，英国《金融时报》用了“联想电脑"美国制造"”这样的标题来表达他们的惊讶与赞叹。

　　联想的成功方程式 要做PC+时代的领导者

　　尽管两大研究机构对于谁是全球PC第一仍存不同意见，不过，对联想而言庆功会只是时间早晚而已。在杨元庆看来，对联想而言，这个“第一”就是珠穆朗玛峰的意义。只有在“第一名效应”的催化剂下，联想的全球品牌平台才能更好的搭建、最大化地发展。他总结地联想“成功方程式”被业界广为传播，即清晰的战略、创新的产品、高效的业务模式和多元化的团队与文化。

　　所谓清晰的战略指的是联想从2009年开始采取的保卫+进攻的“双拳”战略：一方面“保卫”中国业务和全球企业客户业务，另一方面“进攻”新兴市场和全球交易型业务市场。这一战略的推出和执行，让联想业绩插上了翅膀。在全球前七大的市场里，有五个联想排名第一。

　　第二条是创新的产品策略，指的是联想有着强大的研发团队。今年联想已经发布了两拨儿创新性的产品，像可变形的笔记本Yoga、智能电视等，在明年1月份的CES上，联想还会推出一系列“令人惊喜”的创新产品。

　　第三条是高效的业务模式，是指联想独特的双模式运营，即针对大企业客户和中小企业客户，分别采取不同的产品开发、营销、生产制造和售后服务，使得联想的产品在全球都有成本和价格竞争的优势。最后是多元化的团队。甚至可以说，联想是世界500强企业里面最国际化的团队，比如联想的最高管理层由9人组成的执行委员会成员，来自6个国家。

　　当然无论多完美的成功法则都需要灵活而坚定的执行者。对联想而言，站上PC巅峰也只是国际化成功的第一步。在巨大的行业变迁面前，在PC趋于微利的背景下，联想已经开始为即将到来的“PC+大战”作部署，杨元庆称联想要做“PC+”时代的领导者。不只是在PC，他又把目光投向了智能手机、平板电脑和智能电视，他要“四屏通吃”。

　　作者： (来源：北京晨报)