柳传志：创业企业要学会定战略 冲着目标有目的打(图)

　　2012年12月2日下午，联想之星常州创业大讲堂盛大开讲，联想控股有限公司（下面简称联想控股）董事长柳传志就“创业一把手的成长”和“创业团队的建设”与在场的江苏中小企业创业者、中科院系统科研创业人员以及来自全国各地的科技创业人才进行了分享。柳传志说：“创 业初期，企业会经历"蒙着打想着打瞄着打"的过程，到最后一定要学会定战略，冲着认准的目标，缺什么补什么，有目的"打"。”其中，一把手在企业里发挥着重要作用，“如果说企业员工是项链中的珍珠，一把手要把珍珠都能串起来，知道如何把所有人的积极性调动起来。

　　以下为联想之星常州创业大讲堂实录：

　　联想之星常州创业大讲堂

　　时间：2012年12月2日下午

　　地点：常州大剧院

　　主持人：周自强、曲向东

　　主持人：

　　尊敬的施尔畏副院长，蒋跃建副厅长，王成斌副市长，柳总，江苏省以及常州市的各位领导，亲爱的各位创业者们，大家下午好，欢迎来到联想之星常州创业大讲堂。本次大讲堂由江苏省科技厅，常州市人民政府，中科院南京分院，以及联想控股有限公司共同主办，联想之星在工作过程当中，一直得到常州市各级政府的大力支持和鼎力协作，首先有请常州市副市长王成斌先生致欢迎词，有请王市长。

　　王成斌：

　　尊敬的施尔畏院长，柳传志董事长，各位企业家，各位来宾，大家下午好，2011年11月，在中科院和江苏省委省政府的关心和支持下，在省科技厅的大力鼓励下，中科院联想学院江苏分院作为"十二五"期间中科院和江苏省的重点合作项目，顺利落户在常州国家高新区，立足常州，依托江苏，面向长江三角洲地区，开展创新创业人才的培训。今天我们相聚在中科院联想学院江苏分院，联想之星创业大讲堂，共同分享柳传志先生的创业心得，首先我代表常州市委市政府对大讲堂的举办表示热烈的祝贺，对各位领导，各位嘉宾，各位学员，也为企业家朋友的到来表示热诚的欢迎和衷心的感谢。

　　常州简称常，是一座江南文化古城，也是一座充满活力的现代产业城市，2011年，常州地区生产总值达到3600亿元，人均地区生产总值超过了1.2万美元，被屏为中国最具投资价值城市的第8名，连续13获得国家进步先进城市，目前常州已经形成了先进装备制造，新能源环保，新材料，生物医药和电子信息等五大高新技术产业。常州市委市政府坚决实施创新战略，从2009年开始，我们连续三年拿出6亿元来支持这五大高新技术产业的发展，去年我们也连续五年拿出9亿元的专项资金，来扶持这些战略性新兴产业的发展，与此同时，我们设立了科技风险贷款的补偿资金，科技担保的引导资金，科技借款，创业投资引导资金等等，建立了四家科技支行，来支持企业进行股权融资和债权融资，支持高科技产业的发展，培育高科技型的中小企业，常州市委市政府还坚持实施人才优先战略，从2007年开始，我们启动了两批千年海外人才集聚工程，去年开始，实施了龙城英才计划，给予100到400万的无偿支持，目前常州市已经签约引进了1000多个领军型创新创业团队。就在前两天，我们还举办了2012年百名创投精英常州行，邀请全国130多家知名创业投资机构来常州，与创业项目人才进行对接，借助资本的力量，帮助高科技创业企业快速成长。联想集团的创始人柳传志先生被誉为亚洲之星，是我国著名的企业家，投资家，作为我国创新创业的杰出代表，柳传志董事长经过28年的不懈努力，将联想打造成为享誉全球的品牌，联想成为我们民族企业的自豪和骄傲，今天董事长亲自担任大讲堂的主讲嘉宾，与大家分享联想成功的模式，必将对正在创业和即将创业的朋友们受益匪浅，帮助更多的科技企业实现更好的发展，今天的联想之星创业大讲堂我们组织了常州500多家科技企业的负责人参加，希望各位企业家认真学习柳传志董事长和联想集团的创业经验，提升企业的创新能力，管理能力市场能力和品牌能力，我们衷心的期盼联想控股的团队，联想学员们，更多关注常州，关心常州，将更多的创新创业的项目落户常州。

　　最后预祝本次活动取得圆满成功，谢谢大家。

　　主持人：

　　谢谢王市长，我们前期印了1000张票，希望把一层坐满，后来我的同志跟我说，将近1400张票全发出去了，半个小时前，我在外面还看到，咱们有很多年轻的创业者，没有拿到票，但是依然坐着大巴组织来了，常州确实是一个非常热情有着非常强的创业激情的城市，大讲堂2010年我们开始办，第一次也是在江苏，在无锡，然后我们到武汉、成都、天津、北京，今天又来到有江南明珠之称的常州，我们希望通过大讲堂这样一种是联想之星整个业务体系当中非常重要的组成部分，希望大讲堂这种形式能够跟更多的创业者去分享联想在创业过程当中，在企业管理过程当中的一些经验，也跟大家去分享，我们在做联想之星的过程当中，跟更多的创业者接触到的掌握的了解的具体情况，帮助大家去了解。

　　下面让我们有请联想控股有限公司高级副总裁联想之星总经理唐旭东先生致词。有请唐总。

　　唐旭东：

　　尊敬的施院长，蒋厅长，王市长，各位领导，各位来宾，各位创业企业家朋友们，大家下午好。今天联想之星创业大讲堂在常州隆重举行，我谨代表联想控股有限公司，向前来参会的各位以及社会各界关注创业的朋友们表示诚挚的欢迎和衷心的感谢！

　　联想之星是由中国科学院和联想控股有限公司于2008年共同发起，致力于发现并培养中国优秀的科技创业领军人才，为早期科技企业提供天使资金，树立并传播科技成果产业化，探索适合高科技成果产业化的机制，经过几年的不断探索，联想之星已经形成了独特的创业培训，加超级天使，加开放平台三位一体模式，以创业培训和天使投资为核心竞争力，整合外部资源，努力打造一流的科技创业孵化器。在此，我把这三位一体的模式给大家做一个简要的汇报。

　　首先创业培训是联想之星核心竞争力之一，最核心的培训，就是每年一届的创业CEO特训班，从创立之初第一年，特训班只培养了30名学员，到今天，特训班培训了近300名学员，绝大多数是创业科技企业的CEO，他们的成功将带动一批中小科技企业的发展，另外还有区域短训班，还有覆盖面最大的创业大讲堂，天使投资是联想之星的另一项核心竞争力，他也有着很鲜明的特点，首先我们的天使投资是扎扎实实的推动中国的高科技创业，目前我们投资了近30个项目，其中有一半的项目在投资的时候，还没有成立公司，超过60%的公司投资的时候还没有任何收入，我们聚焦关注的是极早期的科技企业。其次，我们的天使投资，是以机构方式来开展工作，对行业和创业CEO的分析了解，更为系统深入，所投的范围也更为广泛，也就更能满足社会对多领域科技产业化的旺盛需求。

　　第三、根植与联想系价值创造的投资理念，我们的天使投资为被投企业提供重大突出的增值服务，我们尤其关注企业核心价值的形象以及核心团队的成长，现在联想之星天使投资，有6个项目进入二轮融资，并且全部拿到知名投资机构的投资，企业价值获得显著的成长。开放平台也是联想之星的一个重要支柱，我们的开放平台，包括两个方面，一个是我们成立的联想之星创业联盟，以联想之星特训班各期学员为主题，与政府的相关机构，知名投资机构，共同建立战略合作关系，持续为创业者提供服务，二是以我们苏州、上海、天津三地的政府联合设立了联想之星科技孵化基地，这个模式成熟以后，我们希望能够进一步的在地域上向外推广。我们看到，江苏省委省政府正在大力实施转型升级和科技创新工程，战略性新兴产业蓬勃发展，营造出很好的经济环境和发展态势，江苏省是联想系的战略重点区域，我们在这里项目很多，得到了各级政府的大力支持，联想之星与江苏省的缘分也非常深，从生源比例来看，迄今为止的联想之星CEO特训班，短训班培养的300多个学员中，江苏省的生源多达75人，遍布南京，苏州，无锡，常州等地，创业大讲堂我们举办了6届，两届就落在常州和无锡，六家落户江苏省的科技企业已经获得联想之星的天使投资，希望为江苏当地的科技创新做出更大的贡献。常州目前正在加快建设科技创新平台，联想与常州市也有很多缘分，联想与常州大学共建了精细化学品研发中心，联想学院江苏分院去年落户常州，联想系企业也在当地投资了多家优秀企业。总之，江苏各级党委政府对联想系在当地的发展很重视，还提供了很多的支持和帮助，在此我代表联想控股深表感谢。

　　最后，预祝联想之星常州创业大讲堂成功举办，希望联想，联想之星在江苏这片创业热土上，继续得到大家的指导和大力支持，希望联想之星能与当地更多的创业企业家朋友们携手同道，同行，同梦想，联想也将为江苏当地经济的更大发展不断努力，谢谢大家。

　　主持人：

　　谢谢唐总，前两天我看到一个报道，是中国一个权威机构发布的中国民营企业500强，然后他们做了一个排名，发现在中间企业最多的，排名第一的是来自江苏省，所以江苏省有着非常好的民营企业的经济基础，而正是有非常活跃非常优秀的民营经济，使得科技和经济的结合，在江苏省以及在常州这些地方，变得非常之活跃，也取得了非常好的成绩，下面有请江苏省科技厅党组成员副厅长蒋跃建先生致词，有请蒋厅长。

　　蒋跃建：

　　尊敬的施院长，柳总，唐总，王市长，各位来宾，各位企业界的同志们，朋友们，大家下午好，今天我们相聚在这里，参加联想之星创业大讲堂，共同分享柳传志先生在科技创业心得和实战的技能，首先请允许我代表江苏省人民政府和省科技厅也代表我们何省长和我们徐省长助理，因为正好十八大，集中三天学习，向专程指导传经送宝的施院长，柳董事长表示崇高的敬意和衷心的感谢！

　　联想集团是一家从创业性企业成长为世界500强企业的生动典型，近年来，集团结合自身的发展实践，积极的在本土开展风险投资，培养了一大批懂技术，会经营，懂管理的人才队伍，为促进我国的高新技术发展做出了重要的贡献，集团创始人柳传志先生是我国著名的企业家，投资家，他通过联想集团，与中科院一道创办了联想之星项目，积极的帮助科技企业管理人才，实现更大的发展和梦想，有力的推动科技成果的转化，意义重大，影响深远，江苏是一个经济大省，我们全省的经济总量已经占到全国的10%，财政收入已经占到了全国的14%，外贸金额占到全国的17%，但是我们的环境，我们的资源的压力较大，我们从整体上看，产业的层次还较低，为此江苏是较早把创新驱动战略写在自己发展旗帜上的省份，而实施创新驱动，关键在体制的创新，核心在科技的创新，难点则是在企业的创新。我们与江苏省大中型企业为例，总体上讲，江苏省企业创新能力强，是推动江苏成为全国连续三年创新能力第一的重要原因，但是我们平均数来看，我们工业企业的利润率尚未达到全国的平均水平，我们工业企业工业增加值率低于全国平均水平4个百分点，所有这些归结起来说，我们企业总体的自主创新能力较弱，为此，推动科技创业，推动企业创新，已经是也必将是江苏人民下一阶段的紧迫课题。

　　截止到今年9月，我们江苏全省已经有各类科技企业创业园369个，其中国家级的高新技术创业服务中心68家，大学科技园11家，总量居全国第一，我们现在全省的科技孵化器的面积已经突破了2100万个平米，企业超过了22000家，从业人员50多万人，所有这些科技创业，有力的推动了江苏的创新发展，一大批的高科技骨干企业，从科技创业园中脱胎而出，比如说南京的联创，我们常州的天河光能等等等等，这些企业都已经成为相关领域技术创新的领军企业，同时一大批海内外的高层次创新创业人才也集聚在我们各类创业载体和创业孵化内，以苏州为例，省高层次的人才计划中，90%落户在我们的各类创新创业园区里面，科技型中小企业如雨后春笋般的成长，正在成为一个重要的推动力量。

　　下一步从全省来看，我们将围绕打造三创江苏来组织我们创新工作，我想尤其重要的三点，一点，我们将要更加重视双创人才工作，人才兴则江苏兴，我这个地方讲的其中有一个，就是青年创业人才的培养，你看斯坦福大学的校园当中，一大批有名的企业家，无论是谷歌，雅虎等等，大多数都是青年企业创业成功，而且年龄普遍在30以内。第二、我们将更加重视壮大风险投资，风投旺则创业旺，硅谷地区之所以在高技术领域快速崛起，并发展转型，对各类风险资本的大量集聚和有效的衔接，并且在大量的资本后面，集聚了一批懂管理，懂财务，懂法律的各类专业的团队，为此，我们也在积极的发展各类创业风投基金，种子基金，来推动我们各类创业人才的成长。第三、我们要下大力气来提升全省的企业的自主创新能力，企业强则江苏强。为此要推动企业修建研发机构，推动企业开展产学研合作，促进各类创新资源向企业集聚，更好的优化创业的环境，其次在常州举办的联想之星创业大讲堂，吸引了近1000家各类企业的负责人到全省各地奔赴参加今天的活动，也正是为了通过复制传输柳传志总裁和联想集团的创业经验，提升我省科技企业管理人员科技创新和市场开发的能力，帮助我省的科技型企业得到发展。

　　各位领导，各位来宾，衷心的祝愿大家在江苏期间生活快乐，真诚的邀请我们各位朋友到江苏各地区走走看看，我说到江南走走，正是谐美秋香，到江北看看正是稻黄秋实，预祝本次的活动圆满成功，衷心祝愿各位领导，各位朋友，身体健康万事如意，衷心的祝福常州人民幸福安康，谢谢大家。

　　主持人：

　　谢谢蒋厅长，联想之星从2007年开始做的时候，实际上是当时中国科学院路甬祥院长和柳总共同倡议发起，当时我们的目的像刚才讲厅长所说的，经济的发展在于创新，创新不仅仅是技术的创新，还有管理的创新，以及作为企业一把手他的观念的变化和创新，联想之星当初就是希望通过我们的工作，促进更多的企业创业者科技创业者，以及科研人员，他们对于技术怎么走向产业的观念上的改变和创新，在这个过程当中，也一直得到了来自中国科学院各级领导的适时的指导和支持，下面让我们有请中国科学院副院长施尔畏先生为大讲堂致辞，有请施院长。

　　施尔畏：

　　尊敬的各位领导，同志们，朋友们，大家下午好，刚才我们开会的时候，看了一个vedio上面播放了联想学院，联想之星在五年前的起步，我想借此机会也和朋友们一起再分享一下联想学院的起源，联想之星的诞生，这是在2007年，柳传志董事长到路院长就我们科学院原任院长路甬祥的办公室，我有幸的参加了这几次会谈，他们两位在讨论，中国的科技成果如何能够尽快的转变为现实生产力，中国是否能更多的涌现出具有创新背景，有创新创业能力的新型的这一类人才，他们觉得在现实的条件下，我们要从培训着手，从培养人才着手，同时我记得柳总那一次还提出，我们同时在培训过程中，再加一块投资基金，这就是联想之星的天使基金。所以这样的一个新型的，找不到物理空间的，但是慢慢越来越有影响的联想学院就这么诞生了，我一直记得，2007年5月，在科学院的会议室里面，我们举行了第一次的成立大会，我们柳传志董事长当时在会上做了一个非常好的讲话，至今我还历历在目。他说："不达目的，誓不罢休"，今天在vedio上我看到了这句话，我想我们联想学院，这就是柳传志董事长站在国家发展的一个战略上，和中国科学院的领导们策划的，促进科技与经济紧密结合，促进科技成果尽快的转变生产力，培养新一代的创新创业人才一项重要的举措，所以这么几年走过来了，我也坦率跟同志们说，作为一个具体的推进者，我心里一直压力也很大，我时刻在问自己，红旗能打多久，我也时刻问我的同事们，红旗能打多久，我也问联想的朋友们，红旗能打多久，随着时间的推移，我觉得我们这面红旗插下来了，站住了，越来越有影响了，我们这个星星之火也许会变成燎原的大火。所以我为我们联想之星在柳总的强力支持下，不断取得成长进步而感到深深的高兴，也为我们中国科学院联想学院他包括中国科技大学的一个普训班，包括中国科学院研究生院，也就是中国科学院大学的一个科技人员的一个培训班，这样一个组织架构，整体的不断的发展感到深深的高兴。

　　我们国家正站在新的历史起点上，中国在2020年，要建成一个创新型强国，这就需要更多的创新型成果，需要有更多的创业人才，这就是我们国家的未来，所以我希望我们这样的一个讲堂能够越办越好，能够越办越多，能够全国造成影响，希望我们联想之星的特训班能够有更多的能够加入进去，成为新的创新创业的企业，使得我们中国的企业真正站在世界的前列上去，使得我们中国有更多的联想，我们中国有更多的柳总，谢谢！

　　主持人：

　　谢谢施院长，其实从2008年施院长就是中国科学院院里面专门主管联想学院和联想之星这项工作的主要负责人，过去四五年吧，经常跟施院长有汇报交流，施院长也经常跟我们特训班上的创业者进行座谈，我记得有一次在院里面开会，开完会以后，我们几位同事就私下交流，私底下的话，没有跟院长说，我们说给施院长干活挺累的，为什么累呢？因为他不讲空话，很多事情他会抓得很实，会上的时候具体你们的课怎么上，老师从哪儿请，在哪儿上课，班级怎么组织，花多少钱都抓的非常实，这次问了下回还会问，盯得很紧，领导不空谈我们下面人就必须实干，而且不是一时一地的实干，像施院长反复问我们，红旗能打多久，我和我们同事分享，我们持续坚持不停的实干，希望真正的把这件事情做好，所以今天也再次感谢施院长的到来，并感谢蒋厅长，王市长，唐总给大会的寄语，谢谢你们。

　　接下来我就要把这个舞台交给我们今天下午大讲堂的对话的主持人和嘉宾，今天这位主持人他以前曾经是电视上非常著名的节目主持人，也是电视的制作人，前几年他自己成立了公司，也成为一个创业者，所以今天由他来主持这个和柳总的对话，我想是最合适不过了，下面就让我们以热烈的掌声有请前央视著名节目主持人，电视策划人行知探索文化有限公司董事长，曲向东先生。

　　曲向东：

　　谢谢自强，好，谢谢。我觉得刚才自强介绍我的时候，我其实最高兴的是新的身份，就是我们联想之星五期的学员，过去我采访柳总的时候，是把他当做采访对象，今天我在介绍柳总的时候，是把他当做我的老师介绍给大家的，这位老师对于我们的人生应该说别具重要的意义。刚才看到我们联想之星的口号，叫同道同行同梦想，其实各位想一想，创业是不是我们人生当中最大的一个梦想，当我们听到在开篇的片子里面，柳总提到不达目的，绝不罢休这八个字的时候，我想每一个创业者心中都会洋溢起那份创业者的自豪，所以刚才我们已经有许多的掌声给了我们前面各位致辞的尊敬的领导，我想现在是不是我们场上各位的朋友，也用最热烈的掌声给我们自己最伟大的梦想者，好不好？（鼓掌）

　　那我们先来认识一下我们自己，也是为了能够跟柳总有一个很好的沟通和交流，在此之前，我们联想之星曾经对常州开发区为主的这些创业企业进行过一个调查，也去发了一个问卷，问这些创业企业，如果你跟柳总对话，你跟柳传志先生对话，你会去提问什么样的问题，那我们来看一下我们这个调查问卷，这个抽样调查的结果，我们绝大多数的企业都来自于科技企业和通信企业，企业的规模通常都在一千万左右和一千万以下，销售收入在一千万以下占绝大多数。而创始人几乎有一半的创始人都来自于科技企业，他们最想问柳传志先生的问题是什么呢？我们来看一下。最希望和柳总交流的创业问题有这么多，但是我们归类下来，三个问题，创业初期企业如何生存和发展，人才及创业团队的管理，核心团队建设，其实我们发现创业初期企业如何生存和发展，除了定战略之外，还有很重要的因素，就是创业一把手，因此我们今天的话题，今天集中和柳传志先生交流的话题是两个话题，第一个话题是创业一把手的成长，第二个话题是如何打造有效的创业团队，创业团队的建设。

　　今天我们和柳总对话的形式，我们也是采用一种能够分享案例的方式，以及让大家充分提问，充分的交流的方式，所以稍后我会有请柳总就这个话题阐述一下他的观点，之后我们会有两个案例，这两个案例也来自于联想之星我的两个联想之星的师兄，他们自己的案例，柳总会和我们一起分析他们的案例，会和两个企业的领军人物一起分析他们的案例，之后我们会请场上的各位创业者也提出你们关心的问题，可以向柳总提问，也可以向我们两位案例的当事人提问，当然在提问的环节，我们希望能够给更多的朋友有提问的机会，所以严格的规则，第一、您必须是一个创业者，第二、您提的问题一分钟以内，如果到了一分钟，我会毫不留情的给您打断，我们会每三个人一组，一会儿我们会在两边放两个麦克风，大家提问的朋友可以到两边去排队，我们每三个问题一组，提完问题之后，我们会请柳总还有我们的案例的两位当事人会选择其中的一到两个问题来回答，当然如果三个问题都精彩，很有可能被柳总他们都选上，所以提问的环节一定要紧凑。另外我们现场的平台是开放的，我们还会有一个微博的一个互动的环节，场上的来宾以及场外的来宾都可以通过短信息的方式，或者是通过手机登陆微博的方式，参与到我们的这个现场的互动当中，大家可以先抓紧时间记一下我们参与的几种方式。最简单的方式，我给大家推荐短信方式，发送任何的问题，准确描述，不是任意内容，而是任意的问题，你想提问的跟今天相关的问题，发送到9513188673，最简单的方式，参与微博互动，我们工作人员会在后台筛选一些问题，在我们案例分享的最后一个环节，我们会请柳总和我们两位嘉宾一起挑选其中的几个问题来回答大家。

　　好，今天这是我们的一个简单的流程。首先我想我们应该用热烈的掌声欢迎柳传志先生，有请。如果是上课的话，我会叫柳老师，柳传志先生刚才我们在介绍我们所有的来宾感兴趣的问题的时候，其实核心就集中在两个话题，一个话题就是创业一把手的成长，特别是如何从一个科技工作者转换成为一个创业者，甚至转换成为一个企业家，以及我们创业团队的建设这样两个问题，其实都是人才的成长和培养，就这个问题您能不能先简单的阐述一下您对这个问题的看法。

　　柳总：

　　昨天晚上我们在开会的时候，向东还有会议的组织者给了我一个权力，说我什么时候想提问就提问，什么时候想说话就说话，什么时候想不说话就不说话，我现在想用我的权力就是此刻我什么也不想说，因为我想一会儿等到把案例播出来以后，大家互动的时候，会有很多很多内容，我现在想说的话，那时候我都能够更充分的表达出来，那时候大家听的可能更入味，现在我就什么都不说了。

　　曲向东：

　　大家提问的时候，一定要记得，如果你的问题不到位的话，柳总会直接反问你一个问题，可能会一下反而把你问住，所以一定要准确的表达我们的问题。我们其实过去柳总经常讲一些我们联想的创业，以及成长，那其实现在联想之星的创业大讲堂，更希望就案例展开具体的分析，我们今天也特地给大家准备了两个相关的案例，第一个案例是关于创业一把手的成长，如何从一个科学家转变成为一个创业者，我们先来看大屏幕，来了解一下我们第一个案例。我们有请这个案例的当事人吴文忠先生，有请。刚才我看联想之星创业顾问还专门问了吴文忠一个问题，这个问题，我们昨天一起过来的时候，我们叫吴博士，您还当时跟我们说了一句话，您说大概到08、09年您就从一个科学家转变为一个创业者，您觉得变化的标志是什么，什么标志您就变成了不是科学家而成为一个企业家了？

　　吴文忠：

　　今天非常有幸跟各位有志创业的年轻人们一起去分享我们的感想，主要今天想听柳总给大家指导，我想刚才是我们向东给我们提了个问题，实际上从我创业03年开始到08年，我觉得最大的一个转变，是心态的转变，觉得自己真正从研究所走向了社会，公司形成了自己的产品，然后有了自己的一支团队，觉得自己有更多的责任要把这个企业带着它走更远。那时候就觉得从实现到创业到企业家角色真正的转变。

　　曲向东：

　　你本身更喜欢科学家这个称呼还是企业家这个称呼？

　　吴文忠：

　　现在肯定不是科学家了，企业家要做得好，还得向柳总多学习，今后在创业的后期，在公司发展阶段要不断的做企业方面要多学习。

　　曲向东：

　　我们还是请柳总来提问。

　　柳总：

　　我先想跟大家说几句再提问。吴文忠的开篇这个话题挺重要，就是在联想之星每一次正式班，我去讲课的时候，头一个提的问题，头一个给大家讲的话就是你们是不是由科技人员真的下决心去做企业了，这个非常之重要，因为在我自己的这个经历之中，多次发现，如果科技人员脚踩两只船，就是态度不坚定，实际上这活肯定到最后是做不好的，但是仅仅态度坚定了还不够，不是所有的人他的性格特点，他的特质都是适合做企业的，在这时候，还得弄明白，自己是不是真的适合做企业，不然的话，你就由于好科学家到这边实际上你照样什么都做不成，所以在这时候，要尽量把自己弄明白，是不是真想做，还有你是不是适合做，这个非常重要，不然的话，有这种可能，很多科学家一个研究室，课题组组长，带着很好的成长，他说我坚决的做科学家，我不懂企业，但是我让我的学生管，这样的话我来给他做CTO，实际最后他是后台老板，学生一切要听他的指挥棒，结果整个的企业依然是办不好，这种情况还是很多的。所以今天咱们在座的有不少全是从科技工作者转身作为想做创业者，想做企业家的，在这时候，实际还是要反复把这个问题弄清楚，因此我就问吴文忠先生这样的问题，第一个你在转身要做企业的时候，你有没有这么想过，比如我做科学家，最好了会怎么样，最坏了会怎么样，大概一般最后却是怎么样，做企业家做坏了会怎么样，做好了会怎么样，这个你想过吗？

　　吴文忠：

　　这个想过，当初在做企业的时候，最大的支持者是我老婆，我当初跟她讲的时候说，做企业做不好以后，以后过日子靠你的工资来过日子了，当时我也有个通路，我当初在科学院做研究，在国外念过博士，我说万一做不成，咱还出国或者是到学校当老师也是可以的，因为当初我想如果继续做科研，可能退休的时候，还是在科研道路上面不断的在发文章，实际上社会那时候，因为那时候我做科研人员很多企业他们对技术需求很多的，我把这个事情做成了，人生就真正走上了康庄大道，路也会越走越宽，也比较符合我当初内心想赚钱，想显示自己有更大本事这种一个个人的愿望。

　　曲向东：

　　经过了理性的评判。

　　柳总：

　　还有一个问题，你在做了大概，这有几年了吧。

　　吴文忠：

　　整九年了。

　　柳总：

　　接下来你觉得，你自己是不是有做企业的特质，现在到目前为止的感觉做科学家和企业家的特质不同在什么地方，你是不是符合有做企业家的特质？

　　吴文忠：

　　因为企业已经做了九年，首先我第一现在肯定不是科学家，如果想把后面的路走好，必须当好企业家，但是能不能成为一个很成功的企业家，路还很长，还需要努力。我记得刚开始，我出来创业的时候，决心是很大的，但是刚出来以后，也没多少钱，因为当初我就自己拿了50万块钱，一直做到现在，最大的落差就是心理的落差，原来在科学院做研究员，出来以后做企业，还是个小企业，在社会上讲是个小老板，小老板还不知道从哪儿去赚钱，那种心理落差是非常大的，我记得最清楚，那时候跟一个朋友去谈销售问题，因为我原来一直在科学院做研究，我从大学毕业以后就是科学院念研究生，后来出国念博士，又回到科学院，谈完业务以后，吃完饭，他说我们去洗个澡，我说吃完饭还去洗澡，洗澡回家就得了，走向社会以后，不知道社会上还有，他们觉得这是一个礼节，请你去洗澡是个礼节，这种东西到社会上去做企业的时候我们必须要去学习，慢慢去，我们不一定要适应这个，还要理解。

　　柳总：

　　可以表达点评吗？

　　曲向东：

　　当然当然。

　　柳总：

　　吴先生这点，我觉得跟我当年创业的时候非常像，我84年，我是一大学毕业，就在国防科委、科学院，研究部门工作，一直到了84年的时候，科学的春天已经过了，也得过不少奖项，参与过得过科技进步一等奖，自己小组独立得过科技进步三等奖等等，但是凡是做的东西就摆在那儿了，就评奖项，评职称，然后就涨工资，东西就放在那儿了，永远没有下文了，咱又新的。这时候有一种不安分的心，确实像歌词里唱的那样，就是想去有新的追求。我觉得吴文忠这点我觉得是跟我们很想像，这想像说明什么东西，后来我总结，其实人是大概分为有两种，今天我们好多大家都创业，创业的人也不一样。好多人创业是为什么，主要还是为了怎么过日子，怎么谋生存，这是一种创业的动机，你找工作不合适，或者是找不着，我于是就要创业，过好点的生活，创着创着，生活稳定了，差不多了，咱就在那儿呆着了，这种人我定义为称之为叫过日子的人，咱到那儿就过日子，但是另外有一种人，他称为叫奔日子的人，老要奔，像吴文忠刚才这种想法，我宁可在，已经是博导了，在博导作为正研究员来说，在科学院里边已经是一个比较高的职称了，这种情况下，宁可冒风险，我要过一种新的生活，我要有新的追求，这种称之为奔日子的人，奔日子和过日子有什么不同的，奔日子的风险更大，但是奔日子有可能带来更大的成就，可以做更大的事情，其实在咱们国家，真正推动生产力发展的应该是奔日子的人，奔不好可能比过日子的人摔着就更疼，如果想成功创业，想成为更大企业家的话，像吴文忠先生的根本要求，要不停的拔高自己的理想和追求，是做更大企业家的一个重要特点，至于说他是不是符合做奔日子的人的这种理想的特质，我觉得下面可能还有提出新的问题的时候可以说明，我已经能证实他是适合的。

　　曲向东：

　　通过您刚才的问题，您证明他是适合的？

　　柳总：

　　对。

　　曲向东：

　　您说别人要请你去洗澡的时候，你突然觉得，那时候是科学家，你没有想到还有这么一个事情，我刚才问你的问题，你觉得从科学家转变为一个企业家标志的时候，这算标志码？

　　柳总：

　　洗澡不能算重要标志，比较好学习这个。

　　曲向东：

　　柳总觉得这个标志应该是什么标志？

　　吴文忠：

　　刚出来遇到的问题，第一个问题是团队的人从哪儿来，我从科学院刚出来的时候，没有很多人脉关系，当初团队的人是从社会招来的，首先就50万块钱，第一月把工资一发以后，帐上没有多少钱了，你得挣钱过日子，那时候还不知道自己干点什么，做什么产品，靠什么赚钱，现在回头想一想，赚钱提供服务，提供产品，商业模式，那时候不知道，就是一种热情，我自己本事很大，我懂很多技术，我出来一定会赚钱，靠什么赚钱不知道，所以第一个月就思考钱从哪儿来，当初我们只能给国外的公司做研发，因为那时候我们讨论了以后，我们招聘的这些同事们讲，农民会种菜卖菜，咱是科研人员出身的，咱会搞科研，我就给国外的公司做研究，所以我们第一年，我是03年8月份成立公司的，到年底的时候，应该讲我们解决了一个吃饭问题，所以我想这个跟搞科研是有差别的，因为搞科研，我们当初不用去思考太多这样的问题，因为跟国家申请经费，这个东西没有地方申请的，只能到市场上去找钱。第二年的时候，光做研发，想赚更多的钱，企业要发展是很难的，因为你要找项目，人家有项目才让我们做，没项目就不让你做了，我们第二年就想，一定要把产品给做出来，这我觉得跟做科研是有很大的差别的，就是当初整个团队里边这些人也是，我想经常大家在一起议事的时候，大家对整个公司今后的发展，虽然那时候还没有想着特别长远，十年我们是自己给自己一个规划，因为当初我们做十年，那时候我记得很清楚，所里面一年经费五千万，我们说我们三年之内必须把公司干到五千万，但是钱从哪儿赚还不知道，一做企业之后，我们每天思考的问题，包括团队每天工作这些东西，和研究所我认为是有本质性的差距。

　　曲向东：

　　柳总他刚才说从做项目的思维到做产品的思维，用产品来挣更多钱的思维，这是一个转化的标志码？

　　柳总：

　　科学家他专心专意的比如做他的项目，专门和事情打交道，其他人给他提供条件，这是一种方式。做领导，或者是做企业家，你自己要给别人，要把成果转成产品，肯定不仅是一个成果的问题，你要预备钱，你要懂得怎么去卖，你要怎么去组织人，因此这里面真的好有一比，假定说把一个项链作为很名贵的话，那个科学家本身他就是怎么把自己磨成一个大珍珠，我这个珍珠本身那就是他，而这个企业家实际上是做串珍珠的这根线，所以科学家可以很大脾气，原来我在科学院的时候，好些研究所的一些所长都是一些老，当年从美国回来的老科学家，那都脾气很大，他们是主要，因为行政管理不由他们来管，他主要以科学家的身份，像好运动员一样，郝海东踢足球，爱骂谁骂谁，这是硬指标在这儿放着。（插话：别人要围着他转），他本来是自己也可以发脾气的，但是你要当企业家了，你小心收罗人才，人才来了以后，你还要好好的去对待他，要让他来为你整个的项目服务，所以你就要很委屈自己，人家说你两句，原来你当博导的时候，到外面你可以牛哄哄的，那时候你就不行，要很小心，这里面真正的一个很大的区别就是，其实做企业的真的是为其他的人才在提供环境，在做组织者，这时候情商要高，心胸要宽，这是他们的一个重要特点。而做这个科学家可能真的智商高就行，情商高不高没关系，只要回家对老婆好就行了，其他都不重要，这点很重要。

　　曲向东：

　　所以我觉得脾气变好了，这应该算是个标准。

　　吴文忠：

　　对，有火也不敢发，那时候公司本来把这些人招进来挺不容易，你一发脾气，把人骂跑了以后，这事就没办法干了。

　　曲向东：

　　妥协性更强。

　　吴文忠：

　　这也是有原则的，不是什么事情都可以妥协的。

　　柳总：

　　你接着说你做的时候，遇到主要的难点，你讲一个你遇到的主要困难。

　　吴文忠：

　　还有一个做科研，我们打交道主要是学界的这些朋友们，相对来说，书生气比较重，至少不会吧很多事情谈得很直白，有可能也有很多人际关系，你要慢慢的去琢磨，但是一到社会上去以后，特别是跟，因为刚创业，公司名气也不是很大，也没有什么影响力，你到政府去办事，我记得那时候，我第一个项目准备干生产的时候，就是第二年，要电，这个电缆施工的时候，到红线外，正好就插一米，就接不上，生产就没办法干，公司跟我讲，我找电业局的局长，他们问我，认不认识？我说不认识，我说打电话别人肯定不见，直接去找到门，我就敲门了，敲门了以后，我记得那个局长姓王，王局长问干嘛，我说这是国家项目，我马上要生产，急的不得了，他说着急的话你早干什么去了？我说我早就打报告了，施工差一米，他说你跟底下去协商，我说现在不是着急吗，现在忙到什么程度，狗急跳墙，我现在比狗还着急。结果这么一说，王局长就笑了，他说你这个人还真挺有意思，这么弄吧，你们创业挺不容易，我让底下人加快给你弄了，第二天电就送上了，我就讲有些事过去从来不去求人，拉下面子，去协调，但是必须要做的。

　　柳总：

　　我也给你补充一个我也比狗着急的故事。我们在中关村办企业的时候，因为中关村是海淀区，当时我记得这个故事，这个事发生的时候是在87年，海淀区基本上农业还是很大一块的时候，当时我们做的发明的一项一个产品叫联想式汉卡，是汉字系统，他就是一个硬件的卡，插在电脑里边以后，原来没有汉字的就有汉字了，是这么一个产品。当时国家有一个部门叫物价局，物价局的规定就是说，他把你这个物价，你东西卖多少钱，他给你规定了，他凭什么规定呢，他就是根据你这个硬件本身，本钱是多少，比如说做这个板300块钱，加上元器件600块钱，他给你算了一个利润，最高利润30%，他完全不知道这是要有人干，智慧成本完全没加，这么一来，他们就定下来，认为我们这个远远超标，所以要罚款100万。这100万是个什么概念，我们87年，86年全年的利润都不到100万，那么多人做了很多很多的工作，那一下就，其实后来我觉得，当时在中关村，所谓民营企业这种企业里边，有几类，一类像四通这样的，就是海淀区直接支持的，那是海淀区的亲儿子，还有就是科学院跟海淀区联合办的，像信通这样的公司就是干儿子，或者叫女婿，我们纯科学院办的我估计那就等着捱罚了我觉得罚100万有点成心，就把我罚垮了，就找物价局的局长，根本见不着，今天说话有点冒犯，当时见不着，后来终于知道局长家在什么地方，大礼拜日的，非常的头皮很发硬，去敲人家的门，想人家谈谈，后来一个年轻人出来，可能是他的儿子，当时我已经40岁了，孩子跟我挺不客气，就说你找谁，我说找什么什么局长，有点事向跟他汇报一下，他说大家都有正常生活，你要有事你办公室找去，当时弄得脸上真是很下不来台，当时没有别的，这就是做科研工作者和企业家的区别，做企业家就得想想，我还有崇高的目标，我忍了，就这个，也许做科研的说，去你妈的我不干了，这个有所不同，这个事当时我们院里面，当时产业局的局长，真的帮我们出面跑，就是减不下来。到了88年我们公司进来不少年轻同事，就给我出了这个主意，因为拖着，罚款钱一直没给，说要想开个记者会，那时候88年了，说想把这个事捅出去，后来我就问大家说，咱们捅完了，瘾倒是过了，结果就死了，咱还得是接着活，还是捅出去瘾，大家一直认为，还是忍着点为好，企业家要会忍，这也是企业家的特点。

　　曲向东：

　　其实大家会发现，做企业的很多酸甜苦辣很多都是一致的。

　　柳总：

　　做企业有一句话叫做要有理想而不理想化，无非你想把企业做大，更有社会责任心的想，产业报国等等，不能理想化是什么呢？在我创业的年代，计划经济和市场经济经常发生碰撞，所以在那个时候，制度本身就是市场经济的，你不能不碰撞，你就得绕着走，你就得小心，今天也许还有这种，因为企业小，可能政府，或者是方方面面对你的态度不一定就很合适，在这个时候你不要理想化，他们是公务员，他们应该怎么怎么样，你千万不要这么去想，你觉得这是一个计划的过程，你要给自己能宽心，咱就不理想化了，最后才能实现理想。联想投资，风险投资我们在投资的时候，前三个企业全投毁了，三个企业有两个是从国外回来的，美国回来的同事，他们在美国大的研究所，软件研究所工作，有一定的软件组织经验，但是回来以后，我们大概都投了有好几千万，为什么毁了呢，他们太理想化，当他做，他不太了解中国的市场一定要按照这个要求去做，他挺生气，觉得好像大家为什么不能理解这样，为什么不能怎么怎么样，他老要求向着他顺，你又不是乔布斯，你也没有那么大能量，凭什么跟着你顺，你只能跟着人家走，没想到他最后几千万很快花完了。所以我觉得，其实认真去理解想想这句话还是很有道理，自己听着也挺舒服，要有理想而不理想化，刚才说这个话，说忍字的话就比较难听，要说不理想化，这话就听着自己心里也舒服。

　　曲向东：

　　也是安慰自己，文忠先生您有没有过理想化的错误，犯过理想化的错误？

　　吴文忠：

　　那是有的，特别是公司最早的时候还是延续相当于我在科学院做研究这种方式来赚钱的，包括第二年，第三年以后，第二年我们是集中精力去做一个产品，后来到第三年的时候，因为挣了一点钱，整个研发就很发散了，我觉得做这个也行，做研发做了很多产品，花了很多钱，我们后来想来想去，真正在市场上赚钱，还就是那么一款产品，第二年的时候，第三年的时候，实际上这个研发走到原来这个在科学院这个思路，好像觉得每个方面都有，每个地方去投入，而且那时候公司（插话：撒胡椒面的方式），对，很多地方需要用钱的，所以这个理想化的在公司的一定发展阶段，也耽误了一些事。后来到后期到第四年的时候，整个产品缩小，缩小以后，刚才屏幕上介绍的，我们沿着在技术平台上面我们要集中，把核心技术给他做透，在行业做透，产品一个一个的去上。

　　曲向东：

　　犯了理想化的错误，但是及时给它调整过来了。

　　吴文忠：

　　这个调整也花了很长时间的，其实真正的跟一起走过来的这些同事们，有时候大家志同道合还是非常好的，他们经常跟我讲，刚开始的时候听着觉得，你们可能没我了解，等到最后，确实公司已经走了弯路的时候，静下心想的话，公司这些员工们，给我们提了很多的想法还是正确的。

　　曲向东：

　　您要承认错误吗？

　　吴文忠：

　　我这个人比较容易承认错误，因为我觉得公司捱批评最多的是我自己，因为我这个人比较急性子，有什么事情我喜欢讲，讲完了以后大家都说，你这个不对，所有人都批评我，做检讨，我发现错了我就承认错误，而且在公开场合下去检讨。

　　曲向东：

　　你刚才说犯理想化错误的时候，柳总也在点头，柳总是不是也犯过理想化的错误？得想一想，看来犯的少一点。

　　柳总：

　　基本上少一点，因为我出来创业的时候，对有两件事一开始就认识的比较深刻，就是我当时坚决不想做改革的牺牲品，因为像他刚才讲的那个，我也是在科学院里边好赖也有个地位，当时科研人员政治待遇也比较高，虽然生活清苦一点，大家都一样，下决心干这个事，冲着想做事去的，但是我那时候非常深刻的认识到，很有可能栽在路上，中关村当年跟我一起创业的这些朋友，同事，这些企业，今天还活着的，企业还活着，还有一定规模的，真的已经是很少很少了，全都栽在路上。我能不栽下去，有一个重要的地方就是说，我不在改革中犯错误，所以一开始，我就非常小心，哪些事是红线那儿的，不能碰，哪些事呢，你必须得沿着红线边走，不沿着红线边走，当时计划经济根本做不通（插话：又绝不能跃线），指导思想想清楚的时候，没想到这个词，实际上按照这个去做的，能够委屈自己，我觉得也无所谓委屈了，就是我本来就自愿的，而且不踩这个红线，所以像这种情况，确实对我来说还是比较少的。

　　我听说吴先生比较早的为了激励员工，采取一些手段，就把股权给了员工，能不能把这方面的体会给大家介绍介绍？

　　曲向东：

　　关键让到了40%，很高的比例。

　　吴文忠：

　　因为公司刚创业的时候，也没有多少钱，所以你要是，因为那时候刚从科学院出来的时候，心气还比较高，招的人一面试，决个学校毕业很差，也不想要，看上的人人家要工资也给不起，最早的时候，跟我一起走过来这批员工，他们从阅历、背景都是非常好的，我想后面特别在公司干到第二年的时候，一个是那时候员工自己还没提出来，如果从那时候队伍，如果要是人员不稳定的话，整个公司可能会受到很大的影响，那时候可能我们二十几个人的规模，三十个人的规模，那时候拿了一批股权给了大家，到05年的时候，05年年底的时候，那时候公司大概五六十人规模的时候，同样的这种团队，包括整个公司的人员稳定的问题，实际上也是我自己在思考的问题，那时候公司也有一定的资产，但是手上也没有多少钱去发给员工，除了工资以外，这些人干的好的，要给他激励，当做一个想法把公司的股权给他，他们觉得公司大家跟我在一起都是自己的公司，这样的话对人员的稳定各方面是会起到一定的作用，当初就是这么一个想法。

　　柳总：

　　给了多少？

　　吴文忠：

　　总共大概加起来，从创业的时候到后期，总共有差不多40多。

　　柳总：

　　百分之四十几的股权，分出去给了多少人呢？

　　吴文忠：

　　大概七八个人。

　　柳总：

　　你给的目的是希望他们能稳定，能够更积极起作用，你给他们的时候，他们兴奋吗？

　　吴文忠：

　　我觉得最早创业的第一批股权跟大家去分享的时候，我觉得效果还是有的，那时候因为公司规模还非常小，还看不到前途的时候，比如遇到一些事情大家一起想办法，争取外面的一些资源，包括那时候租房子都一样的，大家一起去想办法，找一些自己的一些人脉资源。我觉得第二批激励的时候，我觉得效果稍微要差一些。

　　柳总：

　　现在你觉得拿了这批股权的同事，他们起到了像你一样能够作为公司的主人的这种作用起到了吗？

　　吴文忠：

　　第一批股权，我们分享的时候，现在陆陆续续他们可能把股权也退出去了。

　　柳总：

　　没上市怎么退。

　　吴文忠：

　　他卖给别的股东了，他们有的后来回科学院了。

　　柳总：

　　稍微有点议价卖还是平价卖的？

　　吴文忠：

　　议价，他们后面议价背书很高了，转出去，第二批激励的员工，我们跟他们有约束条件的，要退出去以后，必须要转给我自己，然后股权的定价是按照公司的当时的净资产的定价，第二批股权是有约束。

　　柳总：

　　向东我就是想就这件事点评一下行吗？

　　曲向东：

　　您请。

　　柳总：

　　今天在座的不少朋友，都是在营业额在1000万左右，或者是一千万以下的这样的企业，关于为了激励自己的骨干员工，把股权激励给他们，希望他们能够更有主人翁责任感，有这种想法，我想因为昨天我看了吴文忠先生这个材料以后，我想就这个谈谈想法。

　　这个企业本身确实是需要有主人的，有主人的人，你比如像吴文忠他创了业以后，自己全投资，当然他就是这个企业的主人，有这个主人他就要为这个企业着急等等，然后将来假定这个企业办得很大，他把这个企业传给他儿子，儿子假定那么说，是家族企业也有这个股份，于是这就叫所谓主人的概念，真有人为这个企业着急，为他操心等等，肯定的说，一个人着急是不够的，因为中间有合适的人来了以后，就要能够让他们跟你一样，能够成为主人，而激励的这个最长远激励的方式，那就是股权了，有了股权以后，公司可以上市，上市以后他就资产会翻倍，同时会继续扩大，公司越办越好，股权的价值会提高。因此很多小企业，钱不多，吸引人进来的时候，就说我给你多少多少股权，用这个来吸引人。我自己的体会，这么做是不合适的。为什么不合适呢？主要是这个原因，就是给股权的人，实际是因为没钱给人家，舍不得给人高工资，或者你也没有，给不了，因此就把股权给你，希望通过你拿这个股权以后，公司变好了以后，你然后获得更大的利益。但是实际上，由于新来的这些骨干，对你这个未来企业也没信心，他根本不信这东西将来能怎么样，所以心里头并不认为这个东西有什么很大的价值，然而实际上价值很大，因为你股权给了过多的话，甚至会影响到你的领导能力。上次在天津大讲堂的时候，有一个企业，给出过多股权以后，下面人联起来，和老板做对了，不同意为以后的投资，坚决主张分钱，会造成这样的问题，那怎么处理呢？不给钱给什么，给不了工资可以给奖金，如果我们企业做到什么样的话，我们提成多少作为奖金分给大家，如果这些奖金你得不来怎么办呢？你可以再说，假定我们做到两千万利润的时候，我们一定拿一千万作为奖金其中分多少多少，现金的感觉会对你这个公司不太相信的人，激励作用大于股权的感觉。而股权卖给谁呢？真的你要是觉得企业有那什么的话，你要卖给天使投资人，卖给风险投资家，卖给他们，他们可能对你的企业有感觉的话，那个你比如我百分之二三十的股份卖给他们，钱会高得多，你拿那个现金再奖励给其他的人和发展，要弄清楚人家不相信你的人，给股权是没用的，股权只能给相信自己的人。比如像联想控股未来要上市，我们的员工，如果要分股权的话，大家会特别的注意，比给激励要关心的多，因为联想集团当年上市的时候，很多人都是拿那个钱买了车，买了房子，全是那个，所以他信你，信你的时候，这个股权才有价值，因此在这个时候，其实是要很珍惜股权。你要是企业做不好了，股权最后不值钱是我们自己没本事，怕的是你由于这方面不了解这个情况，把股权过早的贱买了，会带来不利影响，而能给的东西。一能提高工资就提高工资，工资本身提高也不好是为什么呢？是因为这是一个死的没有弹性的东西，你最好还是根据你的利润比例里提成作为奖金，如果当年没有利润，可以允许第二年第三年的利润来说，如果有了利润以后我提多少给大家，看有多少人跟着走，你现在的情况，利润哗哗上来以后，营业额上来以后，就把他最好还是卖给识货的，谁识货呢，还是风险投资公司，他们更识货一些，他们会按照一定的市盈率的比例来根据你现在的利润来算，你拿了那个钱再来奖励给员工，到真的大家更加相信你的时候，再考虑股权。我觉得这件事可能对在座的一些中小企业可能会有帮助的。

　　曲向东：

　　而且刚才柳总讲到这一点的时候，柳总讲到可能你的手下的员工，他们没看到价值的时候，但你给他的时候，可能恰恰是创业者本人也没有看到价值，你需要融资的时候，手里可供你支配的股权变得越来越少，你谈判能力会变得越来越小，你现在遇到过这样的问题吗？

　　吴文忠：

　　确实有这样的问题，首先我和创业者们感谢柳总把这个经验告诉我们，其实我现在确实有个很大的体会，公司的股权是整个公司的管理是个很根本的东西，股权代表着权力，代表着相当于枪杆子一样的。（插话：对未来的控制权），对，所以我后期在这么几年经营过程中，也有很多体会。首先股权的东西，不要轻易的把他放出去，否则到后期真正遇到有，刚才柳总讲识货的，还有真正有志同道合的人，有本事的人请他来做管理的时候，你发现手上的资源不多了，能给他的东西很少了，包括对团队后期进一步的提升也是不利的，因为我进联想之星学习晚了，股权都已经给了，所以我说抓紧时间，做事情有计划有步骤的去做，而且这里面不要做的过早，这是我自己的一个体会。

　　曲向东：

　　文忠说进联想之星晚了，那时候没学到这个招，在座各位没进联想之星，但是柳总已经把这招传授给大家了，感谢柳总，我们下来是不是也跟我们场上的来宾，场上的观众互动一下，大家如果有问题可以提问。

　　提问1：

　　我想问一下，柳总，投资人干涉公司控制权的问题应该怎么很好的解决。投资人觉得自己对市场的把握会比创始人更有预见性，他在公司的决策上面，希望有更多的控制和决策权？

　　柳总：

　　这个就是当投资人和创业者之间有很大意见分歧的时候，最后假定分歧不能调和的话，那就要看股权比例，或者董事会的，比如说大公司，股权用董事席位来代替股权比例，公司小就是股权比例，谁股权比例大，就代表谁胳膊粗就谁说话算，所以在这种情况下，为什么说创业者本身要有一定的股权作为基础呢？你能保证你的方向前进呢？就是这个道理，因为投资人和创业者是同路人，未必永远目标是一致的，你比如说他在某种情况下，希望你能够早点上市，你认为时机还不到，等等会有中长远目标会有各种各样的业务分歧，甚至还有比如直接业务上的分歧，最典型的像前不久雷氏照明和阎焱他们不是也有分歧吗，这个时候主要是看，我现在说不清楚谁对谁不对，是因为具体情况有的时候是投资人对，有的时候是创业团队对，在这个里面所以说创业，我现在只能说明，创业团队要更珍惜股权，只能说明这儿。

　　曲向东：

　　说到根本股权，控制权是最重要的，谢谢。

　　提问2：

　　两位好，我想问一个问题，刚才看短片的时候，吴总说有一个阶段，产品做出来了，自己出去跑单，有这样一个事情，这个过程中，有没有可能，或者考没考虑过引进一个销售的团队做这个事情，为什么提这么一个问题，我们公司发展过程中，想引入风险投资，在这个过程中，风险投资认为我们本身的销售能力不是很充分，希望我们引进这样一个团队，我们希望从自己的团队成员里先培养，在这个矛盾过程中，怎么面对，怎么去解决？

　　曲向东：

　　这个问题可能两位都可以回答。吴文忠先生先回答吧。

　　吴文忠：

　　我特别不会卖东西，但是我刚开始的时候，我跟大家讲的话，公司里边如果把产品做出来卖不出去以后依然是骗子，你卖不出去以后你说你本事很大，日子过不了，工资发不了肯定不行的，当初我跟公司的骨干们，都是搞技术出身的，我说销售问题我们必须自己解决，我带头去，我不会卖东西，我定了两个规矩，第一、公司不会还价，有时候我们面子也薄，这个东西十块，他说八块卖不卖，公司定一个价就这个价，我们公司最早卖东西不允许人家还价的，你说卖十块给十二块钱，九块肯定不行。第二、我当初找了一批会销售的人，什么意思，我把它卖给一些，因为我当时做出口，卖给外贸公司，在国外我也是找到一些合作伙伴，也是相当于在国外分销渠道一样的，因为这些人，我是打交道的时候，我们技术人员能把这个东西讲清楚，当初我们是没有去，我们整个销售都是从公司的团队里边自己成长出来的。到现在为止，最早在公司做销售的这些人，还是公司的骨干。

　　曲向东：

　　风险投资进来了，希望引进一个销售队伍，但是他们希望自己建设这个销售队伍？

　　柳总：

　　因为有一个销售队伍，这是肯定的对吧？风险投资他们和初创者，创业者本身有点不同就是他们可能见的更多，见的世面更多，什么东西是见的世面呢？就是不同的行业领域销售的方式是不一样的，这里边有很多的具体技巧和对客户的分析也是不一样的。你销售的时候，比如像联想，他专有一个职位叫产品经理，什么叫产品经理呢？就是根据客户打了交道以后，有人专门来为产品定义，但是小公司是没有的，他要通过销售去了解你的产品最适合哪一类客户，你比如说卖这个衣服，像你们做的，咱们随便说个东西，是高档、中档还是低档，因此高中低档应该卖多少钱，我的东西和同类比较应该在什么样的价位，这些东西都是要有一定经验的人才能做的，因此比如说风险投资的人，他们可能对这个事就要看这拨人是不是明白，比如联想投资的人，这种经验是有的，认为比如说像你们这个团队，目前要能了解培养出来，有一定困难，因此比如说建议你们是不是吸收，还有一种就是你们自己本身有的人是有这个悟性的，未必一定要这个，无非就是学嘛，到同行里面去跑，看人家怎么卖，自己就总结，也是可以的。总之，你要从外面吸引进销售团队的话，要注意什么问题呢？因为你们是个初办公司，销售的人来了，他占的分量很重，他就有可能更改你的文化。一个公司本身，尽管刚开始一办的时候，自觉不自觉都是有文化的，比如说哪个公司都不愿意有人贪污，这总是一样的吧，但是也许有的销售经理在别的公司做的很油很能干，但是没别的毛病就是喜欢贪污一点，你能允许不能允许，这些事本身都要想得比较清楚，你的文化底线是什么，在这种情况下，你在外面吸收人等等，这时候你能找到一个风险投资是有经验的公司，他能帮助你，告诉你怎么去招聘人，除了业务以外还要注意什么问题，如果你了风险投资公司只能提供钱，不能提供别的增值服务的话，那个你就要累一点，认真的去做别的学习，总之，销售团队，销售本身是一门非常重要的技巧。市场营销和销售是两回事，市场是把这个活给他煽起来，卖白酒的，五粮液怎么怎么好，那叫市场营销，销售就是他把这个牌子做起来以后，后面跟着管卖的，这是两套路子。不同类型的行业，卖东西的市场营销和销售的方式都是不一样的，这是第一点，各位慢慢慢慢做的时候，都要有所了解。本部人起来也行，外边人来也行，外边人来价格会比较贵，也可能会带来一些他的一种工作模式和新的文化，这些东西应该怎么办，大概提前要有所考虑，因此一般的情况，都是自己先摸着做，做到一定程度以后，懂得了我要什么样的销售人员，我应该有什么文化底线再开始从外面招收人，我不知道表达清楚没有，完全不懂要从外面进人也是问题很大的。还是要懂到一定程度，然后再从外面进来人能够提升你们的销售能力。

　　曲向东：

　　谢谢，谢谢柳总。其实这个问题可能等会儿在我们下一个环节团队建设的时候还会有所涉及，已经不是一把手自己一个人的事，已经一个团队的事了。

　　提问3：

　　我现在有个困惑，我有很多资源在美国，现在公司到了一定程度以后，如何引进这些人才，有没有创新模式，因为他们有工作，有家庭，有小孩，所以回来是很困难的，我们现在不能打帐给他们，想问一下海外人才使用的问题。

　　柳总：

　　你那些朋友在美国，他们研发和做的这些事情，跟你这儿是有关联的是吗，但是他们又不方便回来，问怎么办。

　　曲向东：

　　付工资又不能付出去。

　　柳总：

　　如果为你们服务，没办法补报。

　　提问3：

　　不能付给他个人，必须他成立公司以后才能付钱，付钱问题是小问题，联想是否有一些创新的模式。

　　提问4：

　　柳总您好，我来自于科学院的一个创业者，就是您刚才所说的脚踩两只船的那种。我现在有一个问题，因为我们科学院现在也鼓励科学院的科研人员去创业，现在我们之所以出现这种脚踩两只船，主要想用另外一只船，我带着团队还是全身心做这个事情，因为我们施院长在，我觉得今天刚好提出这个问题，您是如何看待这种在初创期紧密的产学研合作的模式？本身是科学院的人员，科技大学的教授，同时我们也在创立一个企业在做，现在做的还是不错。

　　曲向东：

　　他的描述我觉得有一个词，他的描述你如何看待这种紧密的产学研。

　　柳总：

　　就是脚踩两只船称为是紧密的合作方式。

　　曲向东：

　　对，OK。

　　提问5：

　　您好柳先生，我想请问一下企业如何建立价值观，还有如何建立企业文化？

　　曲向东：

　　这个问题比较大，可能要一个专题。柳总，怎么样？

　　柳总：

　　向东这三个问题，全都不一样，你建议我回答哪个我就回答哪个？

　　曲向东：

　　我建议您把脚踩两只船到底是不是紧密的合作方式给解释一下把，因为这牵扯到身份的问题。

　　柳总：

　　脚踩两只船，那我就先回答这一个，因为第三个问题比较大，第一个问题不是特别的突出吧，一句话就能解释了。美国那个人才，你如果觉得真的能够给你帮忙，你的条件到了时候，还是坚决要把他请回来，如果在美国在人家那个单位还能为你工作，如果不犯法的话，当然最好了。但是用他的东西，别犯了什么事就讨厌了，如果要是没有这个的话，挣他的工资，你给点补贴，人家还挺感谢，那不更好吗，对吧。关键的问题是，如果做不到的话，对你这儿又很关键，你就要想尽办法，联想当真有需要要这样人的话，我们现在条件好一点了，那是不顾一切我们会把人给，不但把人，连他公司全买了对吧。

　　脚踩两只船的这个问题，实际是这样，实际上科学院给科技人员还是一个相当舒服的环境，大家挣点小钱，把这个成果，实验室转化以后，推广，收点专利费怎么样，日子都过得挺舒服，如果让大家安于过这种生活这么做也可以，挺平稳，如果你真要想做点事，想把这个东西真的变成一项产品出去的话，可能真的非要很坚决的不能用这种紧密模式，那是为什么呢？你比如说像研究室的某一项科研成果，他可能既能够为生物学使用，又可能为材料上使用，他可以做，很多科学家都告诉我，我这个成果可以用在橡胶上，同时我可以用在意料仪器上，他可以提四五种用品，自己挺得意，其实你要做企业，你只能做一种，因为你不能开一个公司，又卖橡胶店，又卖医疗器械，不可能的，你要办这个公司就要想到，原来这个公司要有生产设备，要有销售队伍，还要打广告，让人知道你有这个东西，还要预备资金，筹资，筹资有什么关系呢？凡是做风险投资绝没有投这样的企业，他要求你相对来说专一，要求你必须弄明白，我要做什么什么，所里的技术根源怎么样，可以跟所里谈，所里你们依然留有多少股份，但是所里希望给我什么什么样的支持，大家可以签好这个协议，保持一个通道，这样依然有一条路，但是主力队员必须要在公司里面按照公司的方法去运作，我想大概就这样。所谓紧密结合的这种方式，是一种挣小钱过安稳舒服日子的方式，真要办成企业，形成产品，能够形成影响的话，那还真的是要比较坚决，我不知道这话是不是得罪施院长，不知道施院长同不同意。

　　曲向东：

　　施院长怎么样，施院长点头了，真正紧密的产学研合作的方式，应该是权责分明的。

　　柳总：

　　因为企业跟什么是非常大的不同，你比如说，像刚才吴先生的，他说我在做的时候，后来才发现，要销售，要什么，等等等等，其实企业跟研究人员的不同就是，当你做研发的时候，实验室成果有了，你很快就要去考虑我在中试生产到下面生产的时候，大概生产以后，有多大的销售空间，通过别人卖了以后，大概还有多大的利润，因此我在哪儿采购，这些事几乎要同时并联进行，不能说我做到一步再做一步就来不及了，这是因为没有经验，有经验了以后要同时考虑，这就是企业为什么能够容易把科研成果转化的原因，就是因为你能够知道一共有多少个环节，而且每个环节哪个环节难做，哪个环节好做，你比如研究室成果这块，其实未必是最难做的环节，最难做的环节也许就是筹钱，也许就是卖东西，未必是，这点很重要，可能是重心，重点，未必是难点，因此你要做准备，而在研究室里边，同时做这些准备是不可能的，所以你只能用企业的方式。为什么呢？你用企业的方式，风险公司才敢给你投钱，你有了钱，有了资金以后，才能做这些事，要连着是连通管，没有风险投资公司敢投的，大概就是这样，所以这种紧密结合的方式，看你图什么，愿意怎么过了。

　　曲向东：

　　好，谢谢柳总，也谢谢几位提问的朋友。刚才文化那个问题。

　　柳总：

　　价值观的问题太大，最后会说好吗？

　　提问5：

　　还有一个问题，关于我看过联想早期做过贸易，做过布品，联想刚刚成立以后，卖过衣服。

　　柳总：

　　卖过旱冰鞋，卖给电子手表，还卖过裤衩。我告诉你不必说了，全赔了。

　　提问5：

　　那是联想成立之后吗？

　　柳总：

　　是成立之后。

　　提问5：

　　是为了生存。

　　柳总：

　　一共我们20万块钱本钱，人吃马喂我就心慌，以为能挣点钱，别把本钱弄完了，结果做一样赔一样，又被人骗，很痛苦的。

　　曲向东：

　　我为什么说文化、价值观这个是大课题，联想之星第一次上课整个的课程整整一天，下次有机会希望你去听一听，我觉得吴文忠先生您作为第一个分享案例的嘉宾，我希望你应该有一个权力，向柳总提问，您觉得现在提问还是两个案例一块分享之后再提问。

　　吴文忠：

　　科学院那边的同事，因为我也是科学院的叫你同事，提的问题跟我有一定的相关性，因为我毕竟也是科研人员出来的，我出来以后，虽然讲这几年，一直在做公司，公司大大小小的事也自己经历过了，从产品的研发到生产，到销售，到工程化，整个过程，我自己全部经历了，包括协调一些政府关系，但是做着做着一个觉得精力不够，第二、觉得自己不擅长公司的运营包括这些事情，所以我就请了个总经理，整个公司的运营，当然总经理是10年我请的，他原来是一个银行的行长，也很年轻，对企业非常熟，很敬业，但是存在一个什么问题呢？他对这个整个产品的市场销售不熟悉，对产品的研发不熟悉，现在我还自己管理研发，管着市场，管着销售，我的问题是什么呢？我请了总经理，我现在是董事长，包括刚才科研人员刚才说的也一样的，他实际上找一个人运营这个公司，他在所里面呆着，怎么才能在现在这种情况，我把董事长的角色做好，希望柳总能多给一些指导。另外我想很多科技创业的人，可能以后都面临这个问题，擅长技术，不一定很擅长公司的运营和管理这些事。

　　柳总：

　　这题目也比较大，实际上像吴先生刚才讲，他具有一个做企业的心态，你看你为了激励大家跟你一起努力工作，你很舍得让利，比如说把股权让出来，你现在非常真心的欢迎有人帮你进行实际运作，这些都是科技人员能够做企业来做董事长一个非常好的心态，所以这个已经很足以说明问题了，在这里边，确实有两条路了，一个就是自己花更多的力量去学习企业运行，另外一个，一边了解着大概企业运行是个什么规律，同时请合作者来当总经理，这是两条路，但是在请总经理的时候，这里边也挺重要，你比如说像一个大的企业，比如规模，比如像联想集团那么大，他甚至可以不是做电脑的人也可以大，为什么呢？他要对总体大的战略设计，布局等等有很多东西有充分考虑，然后对企业文化有充分考虑等等等等，未必对业务细节考虑的那么深，但是你们现在在做企业比较小的时候，我现在没法在这个屏幕上表演，我这儿有一个理论叫屋顶图，屋顶图是什么呢？就是企业管理分两部分，一部分就叫运作层面的管理，像你这个，比如我这个制造业本身，生产什么产品，怎么采购，怎么研发，这个就称为叫运作层面的管理，运作层面的管理本身，这里边是有很多技巧很多内容的，对吧，这里边需要有一个比较熟悉的人来进行经管，因此你在招聘这个总经理的时候，实际是，他要跟你一样完全没经验摸索的话，也不是不可以，大家更辛苦一点，走的弯路会多一点，最好如果他有一定那什么的话，你实际上在要和有比如说上这个班以后，跟人家来了解比如说招聘人的时候，比如坐总经理的位置，你要问他什么，他能回答得出来才够那个资格，比如说对基本销售完全不懂，马上坐在这个位置上，他下面招销售经理都会很困难，首先你这个问题，你必须要招一个你认为还基本合格的助手。因为银行工作也许做得更高层次他会对你没什么关系了，但是当前这个层次，可能还是有影响的，所以希望你现在的问题就是，第一、怎么把这个班子建好里边，你班子的成员应该是都得会什么，这个可能你心里要有点数，所以还不能是，因为你是科技类型的企业，还不是一个完全像具有普通常识就能做的企业，所以建议首先就是在你形成你的核心团队的时候，这些人大概得具备什么条件，然后用什么方法去招聘他们，这些东西我觉得可能是你要考虑的。这样说行吗？

　　吴文忠：

　　谢谢柳总。

　　曲向东：

　　谢谢。其实刚才吴先生提到的第二个问题跟我们今天分享的第二个案例有关，除了CEO一把手的成长之外，还有你的团队的建设是如何达成的，所以我们再来看一下大屏幕，了解一下第二个案例。请看大屏幕。

　　好，我们掌声有请徐斌先生。我看最后给您问的那个问题，如何打造一个核心团队，我估计也是您今天最想问柳总的问题，我们还是先请柳总先来提问，从柳总的专业眼光，您最想问徐斌什么问题？

　　柳总：

　　你应该先给我们介绍一下你是干什么的，你的盈利模式是什么，先把这个是不是给大家做个介绍，这里面没有？

　　徐斌：

　　谢谢柳总，我从两个角度，我们主要干什么，第二、结合今天的主题我们这几年怎么走过来的，稍微做个介绍。我们做什么的，我们其实给工业企业提供整体水的解决方案，一是给水，把自来水、或者地表水也好，处理到他可以使用，第二、他使用完了之后是废水把它处理掉达标排放，中间有一个连接，我们的膜技术，通过把废水用膜技术，达到再次利用，相当水的循环利用。

　　柳总：

　　主要是给企业用的，制造业企业居多。

　　徐斌：

　　没错，这是我们的一个主要业务。

　　柳总：

　　你们卖设备本身还是产品解决方案。

　　徐斌：

　　我们设备带工程。

　　柳总：

　　设备是从其他地方买的配个套？

　　徐斌：

　　我们买来配套，我们做一种膜相当于核心。

　　柳总：

　　膜是自己做的，其他部分是买的。

　　徐斌：

　　没错，我契合今天的主题，我简单介绍一下我们公司成长的过程。我是05年创业，10万块钱，其实创业的时候，很简单，因为总共就10万块钱，想的第一件事情就是怎么让公司活下去，像柳总当时说20万，最简单让20万能流动起来，很简单，我就从别的地方买的净水器，到小区里面摆摊。这是最早的过程，我们公司可以分四个阶段，第一、05-07年，从团队的角度看我们公司的成长，05到07年差不多两年多的时间，基本上是我一个人在做，其实一个初创企业，尤其像我们小的不能再小的一个企业。（插话：主要卖净水器，忽悠老头老太太），这是前三个月做的事，偶尔发现了一个事，我做一个业务，卖给诺基亚的配套厂，卖给老头老太太只能赚一千块，卖给诺基亚（插话：都是从别的地方买的，先卖给散户，后来从别的地方买大型的，再卖给）对，卖给工业企业，我一单可以赚两万块或者是更多了，初创企业，基本上创始人就是最大的一个价值点，所以我觉得，马上我们公司的业务基本上转向了工业设备为主。前两年基本上是我。

　　柳总：

　　卖的不还是人喝的水吗？

　　徐斌：

　　卖设备。

　　柳总：

　　卖的设备已经不是说，人喝水的设备。

　　徐斌：

　　生产上用的设备。

　　柳总：

　　一开始在街上摆摊是给人喝水的设备，后来改成了排污这种的。

　　徐斌：

　　工艺上需要的设备，这是第一个过程。当时其实这个阶段，公司差不多90%的业务都是我自己来做。

　　柳总：

　　发现这个是偶然的吗？

　　徐斌：

　　很偶然的一个机会，有人来寻，我不太知道，我IT出身，上网查查，了解了解，稀里糊涂卖给他们一个设备，后来觉得不是很难，研究研究就这么做起来了。然后前两年，基本上是我自己在做，大家我基本上既当销售，又当工程师，还当售后服务人员，兜里揣着好几种版式的名片，07年下半年的时候，很偶然的机会，有一次我发现查我的手机，我每天的通话记录大概是140多个通话，一下子我反思过，对我一个警醒，我已经成了公司最大的发展障碍了。

　　柳总：

　　你们那时候主要还是卖设备，还是买来卖去的。

　　徐斌：

　　对，还是买来卖去，还是贸易阶段，到07年底的时候，我们开始自己制造，从贸易，从您贸工技的这个。

　　柳总：

　　怎么会想起来制造。

　　徐斌：

　　我们05年开始做，06年逐渐的订单增多，到06年底的时候，发现很多的客户，一是交期保证不了，二是品质保证不了，第三、关键其实制造这个过程，实际上还有一些技术含量，而我们从别人那儿买来卖去的过程中，我培养不了自己的技术团队。

　　柳总：

　　自己制造了以后，再卖利润会比倒买倒卖高一些。

　　徐斌：

　　当然高一些，没错，这也是其中一方面因素。我觉得当时最关键的，我没有技术人员，我说到底还是一个，我如果不建生产线，我还是一个倒买倒卖的，人家说拎着包跑业务的公司，皮包公司。到07年的时候，我发现我是公司最大障碍的时候，我们当时改的非常彻底，我就从07年底一直到08年的5月份，大概半年的时间，我们彻底的转向，我一个单位不谈了，前期所有的单位我在谈，当时也是憋的难受，尤其你很擅长做销售的时候，经常自己还是忍不住，当时带了一些团队，每周一。

　　柳总：

　　你当时不想谈了，要别人来做，当时你脑子里最想干的是什么事。

　　徐斌：

　　培训。

　　柳总：

　　最想培训的是？

　　徐斌：

　　技术销售人员。以前全靠我一个人，我又没有办法再放大了，我只能想办法复制几个我，在销售方面的我，大概是当时的这个过程，我每周一到周五两个小时的学习时间，大概半年的时间，一夜之间，我们销售的这些人成长起来了，好像我就不用再去盯，大家也能拿来订单，以前觉得这个人肯定做不了销售，见客户都紧张的不行，真正练下来的时候还是做得很好，我们第二个阶段，可能复制几个方面的我，工程技术方面，也是复制了几个，08-09年的时候，第二阶段。09年的时候，我们当时主要的业务还是在北京（插话：业务还是跟以前一样），规模大了（插话：规模大了，性质是一样的），以前我们做五万的单价的，我们到10年的时候可能客单价做到300万的客单价，是这样的。到09年底的时候，我们发现在北京，我们前些年我们公司一直保持高速的增长，09年底的时候，我们考虑我们怎么维持公司快速增长，维持当年的状况没有办法保持高速增长。

　　柳总：

　　高速增长就是原来的业务，把量扩大，营业额，利润比例是一样的，就是营业额扩大。

　　徐斌：

　　不断的翻番。

　　柳总：

　　行业空间还是比较大。

　　徐斌：

　　行业空间还是蛮大的。然后到09年底的时候，也是很偶然，我一个朋友，他是做工程的，他在全国开了29家分公司，因为我去他那儿了解了，跟他交流了很多，他当时是能够做到，我全国的每个省只要有项目，我可以不中，我知道谁中了，我知道反馈上来的市场和行业是非常大的，要不我们也试一试，就试一试，从09年开始建办事处，大概09、10年，我们建了第一个办公室非常成功，我们连着建了6个办事处，在09、10年也保持了我们业务整体增长，这算是第三个阶段，我们复制了在销售上，或者是服务上几个小的公司，这是我们第三个阶段。第四个阶段，可能就是我们从去年下半年到现在的这个过程，随着公司的发展，到一定规模之后，会发现另外一个问题，前面的东西，我们给自己的定位其实是卖东西的，到后来我们会造，其实造这个东西制造相对来说比较简单，我们还是一个卖东西的企业，到一定规模之后，发现两个问题，第一、你核心技术来自于哪儿，这个解决不了，第二、你这个公司到这个程度之后，会发现管理上有很多的问题，你一直销售，高速发展往前走，会发现很多内部管理，到亿元规模的时候，发现管理上还是比较乱的，所以从10年开始，我们做两件事，一是我们在技术上突破了膜的技术，然后自己来制造这样的超滤膜，制造出来的品质非常不错，第二、我们从去年下半年，开始进行一些洽谈，通过融资，我们今年引进了一些高管团队，希望解决我们管理上的一些，营销上其他方面管理上的一些短板，大概就是我们第四个阶段，是我们正在走的过程中，这基本上是我们的情况。

　　柳总：

　　你能知道你们整个这个行业的市场规模是多大吗？有过这种宏观，或者从别人买到的数据吗？

　　徐斌：

　　这种行业宏观数据有很多种提法，有提两万亿，四万亿，基本上是万亿以上的市场。

　　柳总：

　　你是在北京做的。

　　徐斌：

　　对，在北京。

　　柳总：

　　只做北京的业务还是全国都有一点。

　　徐总：

　　以长江以北都有一点。

　　柳总：现在大概有多少？

　　徐斌：不到两个亿，一个多亿。

　　柳总：

　　你估计在北京排名多少？

　　徐斌：

　　跟我们非常类似的业务，我们排到第三四位。

　　柳总：

　　继续做的话，我纯指业务，准备是怎么做，是继续把体量做大，还是准备向上下游延伸，新的想法是什么想法？

　　徐斌：

　　第一把体量做大。

　　柳总：

　　体量空间还是有，联想投资人听见没有，体量空间还是有的，你们注意。

　　徐斌：

　　联想投资已经投过我们了。

　　曲向东：

　　说明看得很准。

　　柳总：

　　你是几期班的学员。

　　徐斌：

　　三期的。维持我们现有的模式，如果做精细化，我们最起码扩大五倍到十倍这样的体量我们还非常有空间，第二、我们扩大体量的过程中，您刚才提到了，水这个东西，往上下游延伸还是有非常广阔的市场，随着我们体量的延伸，以及我们未来通过上市解决资本的问题，可能我们对于未来我们这个模式，包括上下游延伸会创造另外一个天空。

　　柳总：

　　我想谈谈我的感想和点评就算是。其实他们二位我今天格外想跟各位创业者说的一件事就是特别是像徐斌这样，一个企业刚出来不知道做什么的时候，实际是有一个蒙着打到想着打，到瞄着打的过程，你比如说在街上，给老太太，老头卖净水器，那实际上就是赚个，像我当年卖电子手表，旱冰鞋一样，不知道怎么办好，当时你一个月一个月人吃马喂的就很着急，不知道怎么办好，这里面他有一个蒙着打的过程。我来介绍一下我能蒙着打的过程，跟你们对对表，你那儿是另外一回事，咱们再说。

　　我们联想后来很快的通过出卖技术劳力，就是给人家去做验收机器什么的，挣到了一笔钱，我们开发了一个产品叫联想汉字系统，联想汉卡就是把一个汉字系统插在电脑上以后他就有汉字了，为什么叫联想，你敲进一个中就有中国中央中华，现在大家都有了，最早是我们六室的技术，从我们那儿出来了，大概是这样。但是做这个的时候，我发现了有这么一个很有意思的事，当时在全国有五六十家单位，全在做汉字技术，因为做其他技术我们不会做，微机技术，芯片我们当时根本做不了，但是汉字技术都能做。结果后来发现，卖一台汉卡赚的钱大概有两千块钱左右，但是你把汉卡插在电脑上，促销一台电脑，能赚八千块钱，（插话：暴利那时候），因为在国外，在国内对国外进口的电脑是用很高的税，还有批文来控制进口的，但是如果你能够想法买到批文，买到高价外汇，然后再把他弄到国内来，用比较合法的手段，买回来，然后再卖出去，卖出去你要有汉字系统，帮他卖出去，你可以赚八千块钱，我当发现这个问题以后，我就由蒙着打，像你似，我不再给老太太光卖水了我一边做着汉卡，研究我怎么能当一个代理，给外国人机器做个代理，代理挺难当的原因，当时凡是外国大的公司没有在中国直接做代理的，只是在中国设个办事处，是为什么呢？因为中国太不规范，他们都把分公司什么设在香港，东京，我要想去做代理，我必须弄张证到香港出去，这也不容易，后来我想法弄了张证到香港，找到了人家国外的一个，就是香港的一个小企业，有资格做IBM代理的，我就跟他说好，我在国内，你当代理你可以拿到真货，拿完了以后我替你卖，卖完钱以后咱们对半分，结果后来做得不错，就算是我蒙着打，但是要不停的要去想，去动脑筋，不能原来卖水老在那儿傻卖水，当我们真去做代理的时候，学会了给IBM做，给AST做，给HP做的时候，就真的学会了一些东西，真的是跟惠普学的比较多，懂得了我刚才说的什么叫市场营销，怎么管理渠道，怎么管理财务，这些东西一边给人做代理，一边认真在学，学了以后果然在那儿做人家最大的代理。在这时候开始有质的变化，开始有瞄着打的念头，想做自己品牌的电脑，因为你从做汉卡转到代理，是偶然的机会，这好事，那还算是蒙着的，在做代理空间的时候，就像你刚才说的，我如果要做代理的话，我把全副精力投在代理上，能赚很多的钱，是为什么呢？因为在当时所谓做代理，把国外的机器进口到中国来，我们都是没有批文的，也没有外汇指标，你要想法到处去买批文，买外汇指标，这种做法都是灰色的，国家也不抓你，也不管你，抓住你，就认为你违法，其实我们要比国家给批文的涨价高好几倍的价格去买，但是买回来，我们就有了红线，不能犯大规这样去做，但是在这个里边，会做和不会做利润会差的很远，但是我自己就没有把主要精力，像你刚才说的一样，当会做这个事以后，就立刻请别的同事来做，我就又去琢磨别的事了，去琢磨什么呢？琢磨我们自己能不能生产自己的电脑，当然这个事就所谓瞄着打了，特别的难。

　　难在哪儿了呢？其实我们自己当时我的总工程师，就是一个很著名的一个学者叫倪光南先生，我们研究出了做机器母板的能力，这个能力我们有，国家不给我们生产批文，因为那时候是计划经济，有关的部门说，国家已经引进了80多条生产线了，全都是亏的，全都做的机器都不合格，凭什么还再给你们一条，其实国家当时批的人也没弄清楚，那时候国家的电子部他下边是有厂的，有企业的，这些部那是归他管的，国家出的钱，我们这是我们自己出钱管你什么事，我亏了赔了管不着你什么事，他坚决不批，不批的话我们没有办法生产，我们坚决要做怎么办呢？又弄了几张到香港多次往返证，在香港和香港人合资，在柴湾大家都去过香港，柴湾是很偏僻的工业区在那儿办了个小作坊，在那儿生产我们的主机板，我们一边给人做代理，那是挣钱的，养着我们做了一个小作坊生产主机板，这个主机板拿到了拉斯维加斯，美国的展览会上去展览，展览的时候，满眼全是外国人，没有中国人，拉斯维加斯展览特别大的，国家有关计划部门的领导同志到那儿看展览，竟然发现有个摊位会说中国话，一看挂的是香港牌子，香港什么公司，再一打听说的都是普通话，一看特土，北京话挺高兴，大家一握手说了半天，原来我们绕道香港，当时我们确实卖了几千块板子了，这就给了我们生产批文，这样我们才在国内见了在东北旺，北京东北旺地区建了我们第一个厂子，后来我们就有了做自己品牌机器，那大概是到了90年，这段过程是克服了千辛万苦算瞄着打，我一定要做那个，我来解决各种各样的问题。

　　所以在座的这些企业有两种可能，一种就是顺着坡做，会很难，大家一定努力把蒙着打，变成想着打，然后瞄着打，然后再定战略，吴文忠先生你实际上不存在蒙着打，因为你本来有技术，本来要冲着一定目标去的，只不过你要把瞄什么想清楚，什么东西最赚钱，竞争力，跟别人竞争起来最容易，当年科大讯飞的刘庆峰先生，科大讯飞是我们联想投资里边一个最大的骄傲了，科大的一个博士，一个学生做音频系统，做到现在不但上市，做得非常好，成果水平极高，音频合成和识别的能力，在国际比赛中，都高于了微软，高于了什么，同时形成了很高的产品，他们最大的问题解决的是什么，就这个成果，做什么产品最赚钱，他把这个问题解决好了，一把就上去了，要不然只能跟人比，跟领导同志说，你看我们水平多高多高，那有什么用，换不来钱对不对，做得最好的是他反复研究了，把这个东西做成什么，这个是你们其实是最重要的要研究的，所以瞄着打本身，这个意思就是要定一个，到底我瞄什么的问题，咱们这儿就是要弄清楚，你比如说我现在做的空间有多大，我还可以继续扩大体量，再继续以后，会怎么样呢？因此你把当前的饭叫碗里的饭吃好的同时，你要积极开始部署下面锅里的饭。

　　当我们真的有了自己品牌以后，出了事是在哪年，92年、93年的时候，国家发现，用高关税批文的方式，不让外国企业进口以后，中国的各行各业的信息化建设受到了极大的影响，因为只能买长城电脑，其他的都得要批文，结果长城电脑确实虽然是我们的老大哥，但是由于计划经济的原因吧，他这个电脑确实价格贵又不好用，这时候国家发现，原来电脑他是个生产资料，他影响了经济建设的发展了，所以国家就采取了取消了批文，大幅度降低了关税，让外国企业一把就全进入中国，这时候IBM、康柏，AST等等全到中国来了，一到中国来了以后，各行各业，电脑是用好了，但是像中国的企业，当时电脑有四家，最大的是长城，这是绝对老大，还有一个山东地方企业叫浪潮，还有一个上海的东海，还有一个就是联想，是最小最小的，差了很多了，长城由于大家猝不及防，93年一年，长城0520的牌子灰飞烟灭，就没有了，原来计划经济，根本不懂得什么叫销售，完全没法卖了，东海什么都被打击的很厉害，而联想竟然在当时，完全和人家相比，就是一个小舢板和航空母舰之比，这个比还真不为过，无论从技术，从资金实力，从管理，你说当时的联想怎么能够跟IBM去比，IBM当时不仅是电脑行业，就是全球500强里边也是排在最前几位的。后来我们竟然就从中国的最后一名一直排到中国的到2001年的时候绝对第一名，我们占中国市场的27%。道理在哪儿呢？这是我想跟大家交代的话。实际上我们做这个行业之中，这里边有很多很多的门道，值得细细的进行研究，所以各位创业者，就是要注意，你别看别人都这么做，但是实际上，这里边是有很多的可值得研究的地方。

　　我们在做以前，我们自己觉得完全没法跟外国人竞争，是当时的毛利高到多少，联想那样的破机器在当时，毛利也高到27%，而像外国的机器毛利大概高到百分之三十七八，但是我们的成本和费用占了多少呢？百分之二十五六，费用就高到这样，说明我们自己在管理中等等有大量的问题，后来我们就彻底检讨了一遍自己，重新调整了组织架构，彻底的改了业务模式，然后又让杨元庆，当时他29岁当了第一把手，再后来做的时候，确确实实是对有些门道研究的很透彻，这个例子我不知道，我已经举过很多遍，比如像电脑成本的例子。

　　电脑这个成本不像化妆品，化妆品的成本主要在广告费上，电脑的成本和费用主要在元器件，在部件上，占了多少呢？86%，就是你连销售费用，广告宣传费用，人员开支全算上，14%，其他全是在元器件上，什么呢？比如硬盘、显示器、芯片，操作系统，这些占的钱最多。而怎么降低成本呢？诀窍在这个地方，就是大家都知道，电脑由于部件不停的在进行技术革新，按照摩尔定律，芯片每半个月就更新一代，新的芯片不停出来的时候，原来的老芯片会突然降价，大幅度跌价，包括像显示器，软驱，硬盘都是这样的，就会带来什么问题呢？原来库存时间的长短决定了你成本和费用，具体我给大家举一个例子。在2006年7月份的时候，电脑里边用的存储器芯片叫dream，一个主机板上要用八片，当时的一片是256K的，一片多少钱，16.4美元，7月份16.4美元，突然间开始降价，大幅度降价，降到9月初的时候竟然降到2美元一片，就在这么短时间内，就降成这样，这就是我们的行业特点，他说明什么呢？说明假定我们在7月份买的芯片，装成电脑，还没卖出去，等等要到9、10月份再卖出去的话，和人家9月份按2美元一片买的芯片，做的电脑一起卖的话，我们就这一项要比人家成本贵200多美元，何况还有显示器，还有别的呢，所以库存当时压低库存就是我们最关键的问题，这个事有意思的是什么呢？别人没发现，大家都在这么做，外国企业他们在中国部门的负责人完全听上面的话，上面叫定什么价格就是什么价格，中国企业没人研究，而我们在当时又没有ERP技术，当时也没有这个能力，但是可以选用土办法，比如说订货，什么货降价最快，可以用小步快跑的方式定货，怎么样去把需要半年以后的市场预测让他尽量更准确等等，定了十条方法，就这个，使得我们在96、97年那一年，连续6次降价，降的因为没法理解的大幅度降价，一下把市场份额占得很大，最后利润还大幅度提升，其实打的根本不是价格战，就是把这点摸透了。我觉得这个就算是这个行业里的事。

　　还有像技术，你说人家都说，一说就是核心技术如何如何，我们哪做得起我们根本做不动，但是电脑里边肯定有成熟的技术根据市场需要的应用，应用得好的话，能让你的毛利率大幅度提高，我举个例子，像98、99年的时候，大家都说上网，互联网出现了，出现以后大家都说上网，实际上你一统计，一了解，老百姓消费者上网的，几乎很少很少，为什么呢？因为上网是个非常困难的事，你买了这个电脑以后，你要打开盖，插一块卡叫modem卡，就是平常说的猫，加上一个软件，还要自己到电信机关登记，登记起来手续非常困难，都办完了你才可能上网，有哪个老百姓，除了发烧友愿意上网，很少，联想这种事你说有什么成熟技术，有什么难的，都很好解决，最难的其实把电信机关沟通好了，使得我们在成都买的电脑，跟北京能够连得上，都做好了以后，我们开发了一款电脑叫一间上网，天禧电脑，按一个键就能上网，尽管上网速度慢但是能上网，（插话：速度慢不怪你们），我们同时在全国300个城市，全展开了展销会，展销方式完全是一样的，货大量准备好，一年我们的市场份额大幅度提高，而且毛利率就上去了，像这种事本身其实就是要靠自己去琢磨和研究，他根本跟，说明是有空间的，我想说明这件事，第一、两位老总，现在把蒙着打逐渐变瞄着打，然后到指定战略，制定战略之中，会发现对整个行业有所了解等等。还有一个我特别同意，我自己也是这样，当自己能做的事以后，你要叫别人替你来做，你要去想更重要的事，一会儿我要问你的问题就是，你认为什么对你是更重要的事。这样的话企业才能不断的发展扩大，替你下来以后，你做的事着不上边那就不合适。

　　我在刚到公司当总经理的时候，第一天上班，头一个同事跟我谈话，谈没有几分钟，边上又来一个跟我谈第二件事，没谈完第三个就来了，科学院大家都挺自由，五个人谈完了以后，谁的问题也没解决，回家一想这五个人的事都是废话跟挣钱毫无关系，所以想来想去就说明时间什么的，确实要自己把握，自己来控制，不能够让随波逐流的走，蒙着走是不行的，最后一定得自己要有想法，要去瞄着走，这就是我对徐斌先生这段话第一个点评，谢谢。

　　徐斌：

　　谢谢柳总。

　　曲向东：

　　其实我觉得柳总为什么从刚才这段话的核心就是这三个字，瞄着打，其实我们讲企业团队的时候，也是一样，只有知道瞄什么的时候，可能才知道我应该找什么样的人，我发现徐斌介绍当中有很重要的话，企业缺什么人，找什么人，缺什么人取决于你瞄着什么的时候才知道你缺什么人，柳总刚才问您的问题已经问题出来了，现在对于你来讲什么事最重要？

　　柳总：

　　你想接着往下说也行。

　　徐斌：

　　我基本上介绍完了，我觉得，因为我觉得现在我最优先考虑的是三件事，第一、因为我做水这个行业，水他是跟所有的产业，国家投资每一个工业项目，每一个产业相关，所以我觉得一大块的时间我是研究这些方面的东西，比如说08年，新增国家的投资，带动了很大的，各个产业的发展，到现在，从去年整个欧债，整个经济形势带来国家下一步方向在哪儿，你比如说我们这个水可能面向化工，电力，电子，制药，食品，饮料，每个行业都可以用，而且每个行业对于我觉得相当于其他行业来说都是一个海量市场，我觉得考虑，我们未来可能面向哪个市场，这是我们考虑的，比如说之前，我们可能在化工电力行业做得比较多，从今年开始，我们可能稍微转一转，因为整个化工电力行业，今年是非常不景气，媒体行业，冶金行业都不景气，我们转向食品行业会多一些，这是我考虑的，其实我也是，提前预判的时间并不是特别长，食品饮料行业好像比较火，我们把这个东西当成一个专题，大家集体学习，这个行业我们做有哪些技术门槛和技术壁垒，我们销售的时候怎么做，给他们怎么做服务，后期的配套，这是我第一个考虑的问题。

　　第二、更多研究一些比我们大的，还有跟我们体量差不多，但是干活的方式或者是做事的模式跟我们不太一样的，我们会比较关注，这家公司用这种模式，每个公司用的模式是不一样的，我们前期的发展，希望用标准化可复制的方式，迅速做大，但是其实不同的公司有不同的活下去的道，我们更多的时候了解其他人，通过各种渠道了解一下，可能会给自己带来很多启发，我觉得这是我现在做的第二个事。

　　另外就是人的事，因为我们今年也是空降了很多高管，另外我们过往一直走下来有很多老的同志，怎么做到大家平衡，另外公司未来要发展，哪些地方，我可能要补，我到底是市场的方面，销售的方面，还是技术的方面，还是制造，哪块有欠缺，另外我们这些原有的人是不是在合适的岗位上，另外在市场上还有哪些方面的人，另外在技术路线上，可能哪些人要做积累，像今天晚上，我去趟南京，可能是另外一项技术，不见得我们马上要做这件事，可能我们要做积累，当你做决策的时候，我会有比较大的信息量，会有比较多的储备库来做，我更多的做是这三件事，请柳总点评一下。

　　柳总：

　　徐斌做的这个事是很直接的应该要做的事吧，效率很高的事，一般的情况下，像咱们现在这种情况，基本上碗里的饭是什么已经很清楚了，你所谓在没有瞄着打以前，碗里的饭是什么还不清楚的时候，要把他定下形来，比如说你那块到底做哪种产品，怎么去做，还是怎么样，就是用盈利模式本身，假定成为是碗里的饭，你把饭里的饭模式弄好了以后，就是把饭里的饭吃好，这是第一件事，吃好是什么呢？像你刚才说的，市场范围到底有多宽，这有地域和行业的不同，哪些行业是容易受这个影响的，哪些是不受影响的，哪些行业毛利高，哪些行业毛利低的，这是你当前要特别考虑的，除此以外，同样做这样的活，有没有能够提高毛利，降低成本的一些诀窍性的东西，好些活，好些业务，都是做着做着发现，以前别人做的老一套东西，这里面其实是有空间的，我多次，我们联想投资了好几百家企业里边，有好多家企业突然间毛利大增都是在这里边发现了实际上以前一些传统的做法甚至国外的做法都是有空间的，我觉得这个是非常正确。

　　第二、你现在在部署碗里的饭的同时，在开始部署锅里的饭，锅里的饭，像你刚才说的，其他类似的上下游行业，他们在做些什么，在做这个东西，对你未来会不会向更高毛利地方转移，会有更大的好处等等，为什么呢？因为你这个行业，弄得不好的话，他这个门槛不算很高，大家都能做的话，全上来要做全比价格的时候，你会受不了，所以你怎么去提高你的竞争能力，使得你比如说上下游之间有联系，你用其他的办法降低成本，这时候等于把这块预备好了以后就不怕了，这所谓锅里饭的地方。

　　我随便举一个例子，联想并购IBM PC的时候，我们当时决策非常困难，我们大股东是中国科学院，路院长也领着院里领导一起来决策，困难在哪儿呢？当时的风险实际还是很大的，你要不并购，联想今天就是个很平庸的企业，并购的话，失败的可能性还是很大，因为蛇吞象，确实是，在这个时候，在现在，如果再来做这个决定，就比较容易做是为什么呢？就在这些年来，我们新开的业务，比如说投资业务，比如说房地产业务，和其他业务，都已经成熟了，他们的利润已经远高于了联想集团的利润，他们的贡献利润，这时候对杨元庆他们敢于去创新，作为股东角度，更敢于支持。所以也就是说，你在做原来那个活的时候，实际上你必须要当碗里的饭吃到嘴以后，吃好了以后，是要有新的部署的，但是跟大家说，创业者得有一个前提条件，碗里的饭还没定型或者没吃好，还是先把当前这块弄好，弄好了以后开始部署。像刚才徐斌先生讲，他不停的希望有发展人的一个主要思想是干嘛呢，人把他替下来，去想一些更超前的东西，我觉得这个思路是非常正确的。还有一个就是人们经常有好多公司，对未来的设想很清楚，但是做起来很困难，是为什么呢？因为在做的过程之中，会遇到钱的问题，人的问题，很多，特别是人的问题，包括文化问题，刚才有一位朋友讲，文化问题的时候，我们避开了没回答，实际上这些问题如果不组织好的话，你这个活是做不了的，所以提前要开始部署。我在这儿刚才讲刚才那位朋友提的关于核心价值观的问题，顺便也说一下。

　　联想控股想整体上市，现在控股和联想集团的不同，控股是母公司，做电脑那个叫联想集团是子公司，控股现在有一套核心资产，就是说我们投了资不卖的，像农业食品，像刚才讲的像化工材料等等，这是我们想形成为自己的新的产业这块。于是在这四五年之内，我们想在14、15年上市，从10到15年大概投资200多个亿，现在100多个亿已经出去了，在做的时候我们研究了很多很多的问题，其中有一个问题，一般的人可能估计不会研究，但是我们把他当做一个极大的重点去研究的，是什么呢？凡是我们新成的产业，他们的企业文化怎么能够形成，比如说农业食品，这个大家都知道，中国有相当多的人，是愿意付一定的议价来吃品牌食品，就是做不出来，你要真做出来的话，是能够卖到一定好价格的，那是什么原因呢？是因为做的时候，不能够，就是生产阶段不能像日本人那么精细的去对待控制每个环节，包括了生产，生产我指的种植或者是养殖，另外冷链，运输、销售，一直到最后每一个环节中一个地方处问题，那个食品本身就要出问题，所以每个环节都要极其的严格，这个过去我们做不到，做不到是为什么呢？在文化上讲，你是不是能够让你的企业，令旗一举三军能动，大家都特别认真，极其小心，而且永远这么做，这是个文化问题。所以联想要在若干个行业里面进入的话，没有一个把子公司文化建立好的话肯定是一塌糊涂，公司头两年还不错，越做越坏，因此在联想里边，特别强调了要建立一支非常强的文化体系。

　　原来联想有一个规模很大的文化管理学院，后来由于分拆的关系，本部这儿因为不直接做业务就取消了，这些年又把他成立起来，也是由唐旭东先生负责联想之星的唐总来管的，建立了一个非常强的一个文化管理体系，新来的人，全都要入模子，高级领导不停的要进行文化培训，文化培训之中又研究了文化怎么形成的，怎么培训最有效，怎么往下传承，其中第一条就是，到底核心价值观是什么，最高层得统一思想，你别锣齐鼓不齐，因为各个企业，核心价值观可以不一样，像高科技企业，你说我把创新作为第一条，完全可以，像我们把求实放在一个非常重要的位置，提什么都可以，但是领导人意见必须得统一，不能敷衍，为什么要统一呢？便于宣贯，宣贯就是在工作中，实际上牢牢扣住，比如做一件事情，做得不符合你们的价值观了，拉出来就要宣讲，就要去说，好的就要表扬，最归根到底统一的原因就是要以身作则。比如像联想，联想核心价值观理由一条叫企业利益为第一位，这条是很难做到的，大家我们每个员工，也讲到以人为本，企业好了，我就可以多挣钱什么，但是你不能损害企业利益，谁先损害呢？打头的人如果能够坚决以身作则的话，那就可以，在这儿我顺便也讲两个故事。

　　我们公司刚成立84年成立的时候，最早挣的第一笔钱，真正挣的钱是给人家农业部，他们买机器买香港的机器的时候，他需要找到我们来给他做验收，给他讲课，这种劳务费，这是我们挣来第一笔钱，验收他买的是什么呢？买的香港的一个香港商人的机器，我们负责的先生是张祖祥张总，他来负责的，有一天晚上很兴奋，回来叫我们等着他，我们就等着他回来，说什么事呢？张总说，香港那个黄先生要给他800块钱港币，问，这事怎么办？我们一听就明白了，这800块钱港币这意思还不就叫你悄悄收下来，验收的时候睁一眼闭一眼无非就是这个意思，但是张祖祥把这个事就交给我们来说怎么办，后来我们跟张总说，你回去告诉黄先生说，如果我们还是按照原来的质量标准验收的话，您这个钱还给不给了？后来问了以后，人家黄先生说，没有任何别的意思，完全你们太辛苦了，那就说谢谢了，那我们就收了。那肯定收，收完了以后他就交工了，机器照样验收，但是这件事就很重要。

　　我再举一个，我自己戒烟的例子，我因为是军事院校出身，当兵的时候就抽烟，到我办公司以前我抽了18年的烟了，都是两毛钱一盒的，抽不起好烟，那个年代办公司没有喝酒，给颗烟大家感情近了不少，说话以前说，您先抽棵烟，你要两毛多钱的烟拿不出手，得五毛左右一盒的，当时叫牡丹什么的，我们当时公司几个男同志全抽烟，烟钱谁掏，公家掏我舍不得，自己掏掏不起，既然做业务你就得全管了我和几位领导坚决把烟戒了，四个人，戒到今天有两个人复辟了，我戒到今天，有一点我觉得很吃亏的就是我抽了18年烟一颗好烟都没抽过，觉得这是亏。但是在当时的情况下很重要，让大家知道什么是公什么是私，清清楚楚。

　　还有一点关于人的问题，我和创业的老同事都是计算所的，大家都是搞电脑，子女在那个年代，像我们的孩子在当时都是上高中左右，快上大学了，全都是学电脑的为主，我俩孩子全学电脑，在国内读完又到美国去读，读完了以后子女要回来都要在公司工作这事是很大的麻烦，麻烦在哪儿，一个就是很难管理，他们的父母又在公司工作，互相再联姻，还能管吗，就不能弄了，所以后来就定了一个规章，干脆不管你子女多优秀，不管是谁，子女一律不让进公司，就把这个到今天，一直严格制定了。另外还有一个，有大客户，领导同志，他们推荐一些子女年轻同事，或者年轻人，他们推荐的人比如进到公司来，这问题怎么处理，我们研究了一下，大概用了这样的方法，就是三个副总裁在一起知道，这个不是跟谁的个人私人关系，这个很重要，然后进来以后，我们也绝不宣言这是谁的孩子，不通过他跟他家里头直接联系，另外跟他家里也说清楚，到公司来以后，升迁与否完全看个人表现，好在对谁管起来都一视同仁，没有谁管不好的，大家谁都不知道，谁在我们公司里面是什么，因为这个东西也挺正常，你说人家推荐的孩子，有的都是非常好的，完全没有道理说，他不来，但是升迁等等家里不能干预，这样一来公司什么事都敢管了。联想在90年到2000年的时候，这十年，有10个人被送进了司法机关，被判了刑，其中有三个出来都第一件事都是向我们做了道歉，为什么敢那么做，当年说清楚什么能做，什么不能做，说的明明白白，对谁都一样，假定说比如说我自己的孩子，敢犯法或者哪个哪个高干的孩子在这里边敢违反制度，敢贪污，你不送，把其他人送了，我非捱板砖不可，对谁都一视同仁，公司里面规定就是规定了，企业利益第一就是这么做出来的，因此这儿讲就是，一个企业核心价值观要能一致，特别坚决做起来，说的东西就能做到，这个企业就能打硬仗，这就敢做，所以我觉得，带人带队伍，首先就是这个企业部队能不能真的打赢仗，关键还是做第一把手的这些老板，你们要是能够坚决能挺住，下面人他就，拉下脸就可以跟别人谈话，方式当然要注意了，你就敢谈，这就会形成好的风气，所以我想可能这些事，把他全都考虑进去，再考虑你的预定战略的话，执行力就会很强，如果你不考虑这些事，光考虑了战略应该怎么做，执行力没有，可能他就做不到。

　　曲向东：

　　谢谢，谢谢柳总。我们还是请底下提问的朋友们抓紧到我们的旁边麦克这儿做准备，第二个案例，刚才您的那个问题，我们还要请柳总回答一下，他现在七个人形成了他的一个决策委员会。

　　徐斌：

　　我还有一个特权，正好我们现阶段存在的一个问题，我们从去年下半年开始，陆续引入了几名高管，基本上四个空降过来，加上三个原始团队过来，我的问题是两方面，一个就是我们这些高管跟原始的我怎么能够让这些高管尽快的形成对英诺格林的这种感情，创始团队我发现，因为我和联想人接触比较多，每个联想人，不管是高层还是基层对联想特别有感情，怎么让这些人，最短的时间形成对英诺格林的感情，这是一个。

　　第二、来的人一定是在某方面是超过我的，另外在另外一方面，可能我比他们稍微强一点，我怎么解决授权还有既给他充分的授权，给他发展和做事的舞台，另外还要避免走偏了，一些事情避免一下子到最后发现没法收场，我最终还要做收场的。两个方面的问题，谢谢柳总。

　　柳总：

　　主要是外边人进来和内部人的关系怎么处理的问题，对吧？其实刚才我讲了，不管是新创企业，或者是已经有一定资力的企业，应该讲，我们称之为有一定的模子，有了你们的文化，一个基本要求，就是新来的人，一定要认同这个核心价值观，我们可以改模子，但是你必须得入模子，就是你这个核心价值观，也许你的东西未必很合理，可以你新来的思想等等可以修改，但是他必须得认同这个，来以前这个事要谈好，你要不然的话，他会把你整个的原有的东西全冲乱，这个典型的例子，是90年的时候，我看过施振荣先生写的再造宏基那本书，施振荣也是领着台湾的土鳖起来的，他想让公司有新的飞跃，从IBM引进了一个高管叫刘英武，书上原文就这么写的，刘英武进来以后大刀阔斧的修改，和原来的老员工发生剧烈的碰撞，最后刘英武还是撤走了，给我的感觉，刘英武可以改，你必须先尊重原来的模子，大家统一了思想，再进行调整，如果同时进来太多外面的高管，你想保持模子保持不了，所以联想有一个说法撒一次土夯实了再撒一层土，撒一层土的意思是进来一批人，融进去，再撒一层土，你不能同时进来很多人，每个人都有一定的工作经验，那时候全不拿你的事当事，法不责众，会冲淡你原来的核心，他对你的东西提出异议，可以慢慢修改。李宁整个被冲垮可能太急于改，认为凡是外面来的都是先进的，这实际上是不合适的。

　　提问7：

　　柳总您好，我是一名本科的大一的学生，刚刚您说联想之星的目的在于培养人才，既然说到人才，离不开大学生，我想请问您，有没有计划培养一批从大一开始挑选一批大学生来进行培养？作为一名学生我有没有资格成为联想之星第六期的学员？

　　提问8：

　　我们公司游产品比较类似于徐总这个公司，我们公司一个产品，在一个城市做得比较成熟了，我们到另外一个城市去开发办事处，像刚才徐总说的，底下开了很多办事处，我想问一下，开办事处的过程中，需要注意的问题，应该注意哪些问题？很简单一个问题。

　　提问9：

　　再请教柳总一个问题，刚才说到外来团队的建设以及对自有团队的冲击，柳总的解决方案，以文化为先导，以文化来圈定他，现在我的问题就是说，大企业做文化当然比较容易，有很多资源来做，小企业怎么来处理这个问题？联想初期也是一个小企业，在这个过程中，文化是如何建立起来的，如何把它稳固住，再撒一层土夯实，达到这个程度，谢谢。

　　曲向东：

　　柳总是不是把选择的特权交给了我（插话：对），我刚才说的提问的问题是创业者，柳总需要针对创业者有针对性的回答问题，我觉得第二个问题，办事处这件事，其实我觉得您也讲到了，徐斌也讲到了，他的实践是不是也可以让你简单讲一下，请柳总点评一下。

　　徐斌：

　　我讲讲我们的做法，我们是刚刚做过这个过程，我觉得第一、开办事处，首先是办事处的负责人，也就是办事处的一把手，我们的做法一定是在公司工作过相对比较长的时间，不会空降一个我在当地招一个，因为我觉得，这个人是播种的人，怎么做办事处不走样，这个人的做法一定对过往很多做法，对公司的文化是认同的，另外这是封疆大吏，他还要在朝内要有一些大家配合的，如果一个新来的人，和各部门衔接的配合也会存在一定的问题，这是第一个。

　　第二、尤其是你同时如果开几个办事处的时候，各个办事处之间大家的一个共同分享，共同成长非常重要，像我们是例行的每个办事处一把手负责人我们会定期有这种碰头，我们每个季度都有这种集中营，集中营的过程中，名有点恐怖，我们办事处的这些负责人要一起交流，我们把很多的问题拿上来，你是怎么解决的，有些好的东西我们把标准固化下来，最简单，打个比方，到一个新的城市，你怎么找房子，你去谈租约的时候，像我们在北京，外地租房子和北京是不一样的，你怎么租，尤其你刚开始不太可能注册，你怎么不让工商找到我们，怎么去招聘，怎么给大家支些招，大家分享下来，固化下来，每开一个办事处，每一次这样的分享，会让大家整个办事处能够共同成长起来。

　　第三、做业务的模式上，我觉得因为每个办事处，在每个当地会发现很多新的市场，新的市场的一些特点的东西，这方面我觉得要做好分享，这是我们的一个做法。请柳总点评一下。

　　柳总：

　　徐斌说的非常对，很有经验了。办事处本身的授权是不一样的，办事处比如像分公司本身，财务权，人事权掌握到什么尺度，这是由上面定的，上面定的时候，你要根据授权来决定你们大概办事处的领导，像他说的，要老到什么程度，你比如说授权的量相当大，那就真的要对你要很了解的人，比如在你们这儿工作过一段时间，因为确实，真的就是封疆大吏，如果一开始授权比较少一些，你在财务制度上，若干制度上要卡得比较紧，逐渐逐渐的把权放松，这样为比较合适。所以总体上讲，一个公司先办办事处的时候，先不必办的太多，一两个，你能盯得住的，权利先给半，比如招聘什么样的人的时候，必须上面点头同意等等，逐渐发现可以了以后，权放的宽一点，办办事处的同时，让他们当地的办事处要积极准备能够培养后面的能接班的人，要为后面来培养，培养的人未必在当地接班，还要调到被培养到另外一个省去再去开办事处，一个省里面，如果人员不是很了解，完全不太了解的话，完全由本省的人全办的话，弄得不好也会出大的事，看你文化的底蕴多厚了，文化底蕴厚就不在乎，大概是这个意思，徐斌确实是以前做过企业以后，再来办，他谈的事还都是非常到点的。

　　主持人：

　　第三位问的问题，对于小企业，我们自己的文化还没有形成一个强势的文化的时候，我怎么改造这些现有的，这方面有没有建议？

　　柳总：

　　小企业本身，最主要的是先把盈利模式找到，我到底靠什么吃饭，在这个过程之中，其实也是一个在建立文化的过程，就是你最起码有几件事是底线，坚决不能做的，要弄明白，提倡做什么，假定提倡做什么做不到的话，坚定不能做的事要弄明白，这时候你在外面进来人的事要把这些事沟通比较明白就好一点，进来的人无非是两件事，一个是用他来干活，像刚才讲的，你讲的总经理，他到底会不会干活，这是一方面，另外一个，你的企业的文化核心价值观的底线符不符合，符合的话就可以。所以再小的企业，你说完全没有那个什么的话也是不行的。

　　曲向东：

　　是不是可以这么理解，也不要把文化这个事想得太大，来新人的时候，至少要告诉他，在我们这里什么是对的，什么是错的，什么是我们支持的，什么是我们反对的？

　　柳总：

　　对，联想的文化是核心价值观了，核心价值观是提倡什么，反对什么。

　　曲向东：

　　实际上是一把手要有清楚的界定，并且跟所有的人交代清楚。

　　柳总：

　　对，好极了。

　　提问8：

　　柳总好，主持人好，我这里想问关于团队的问题，今天在座的绝大多数都是中小企业，或者是小微企业，对小企业来讲，发展的时候，必须用能人，比如说一个人在销售上很厉害，技术很厉害去干，最大的能人是老板本身，用能人不是长久之计，他是有风险的，我们也知道联想的孙宏斌，曾经是大能人，第二、能人也不多，这些能干的人都创业去了，所以必须用团队，关于团队柳总有一个说法，瞎子背瘸子，我的问题是，柳总，你怎么能看得出来哪个人是瞎子，哪个人是瘸子，第二、如何让瞎子背瘸子，瘸子愿意瞎子背？

　　柳总：

　　用能人的问题，这里面也是有底线的，徐斌讲为了什么目的请他的，让他干什么活，他实际上要有价值管底线的，如果突破底线，这个是不行的，他会把你整个的公司全带乱，联想当年在做进出口的时候，有一个进口部的经理，实际上我们发现他是有贪污行为的，但是当时我们一直没有动他，因为当时实在忙的不得了，有很多别的事，换了别人把他换下来的话，因为那个业务要很熟悉，换了的话，给公司带来的损失可能大于了他贪污的这点损失，我暂时没动，什么时候动了呢，后来找了新招来的人以后，在他的边上工作了大概半年多，业务掌握了以后，就跟他摊派，把他炒了，什么情况下一定换他了呢，当时别人不知道，只是我跟其他几位领导知道他有贪污行为，如果员工们有人知道的，这事一扩散，我会不顾业务损失，坚决把他炒了，那样的话公司风气会带坏，这就说明，所谓能人不能人，你公司的道德底线是不能被破坏的。大概我想就是这样。

　　曲向东：

　　还有瞎子背瘸子，如何愿意让他背的这个事。

　　提问9：

　　尊敬的柳总，我来自常州高新区天使投资机构的，我们跟创业企业平时接触的过程中间，两个方面创业企业和创业资金之间有一些比较大的认识的不一致，一个就是很多的创业企业都认为自己企业，无论是技术包括竞争力都非常有优势，市场前景也非常广阔，但是我们从投资角度来讲，会发现这个企业有很多的一些缺点和不足，这是一个问题，所以我想第一个问题就是在我们去筛选或者是判断一个企业创业企业是不是优质项目的时候，哪些因素或者是什么因素是最重要的，这是第一。第二、我想认同有很大差异是什么呢？我们现在创业企业绝大部分对企业的估值过高，可能会远远超出了我们项目处于天使这个阶段的要求，所以导致这个企业其实很想融资，融不到，包括我们想进去也进不去，第二个问题，我们初创企业应该以怎么样的心态来接受首轮或者是天使的投资，非常希望得到柳总的指点，希望如果有可能的话，我们和联想之星来进行合作。

　　提问10：

　　我问一个问题，比较关于红线的问题，刚才微博上有人问红线的问题，我是一名警校生，您是军事学院的，我不是党员，我也不准备考公务员了，我今天问的问题，我的同学是临沂那边的，他是搞中小企业，他说当企业规模稍微大一点的时候，政府会介入，成立一些党支部干嘛的，我在想，怎么能避免这种情况，因为我们都知道，像谷歌。我的同学是搞企业的，他跟我说过，他们企业稍微大一点的时候，政府会介入，成立党支部或者干嘛的。

　　曲向东：

　　联想有党支部吗？

　　柳总：

　　有。

　　提问10：

　　这是我想问的问题，联想会不会被介入，我们知道，谷歌或者是微软，他们发展比较自由比较开放，我想自己办公司的话，我怎么样，当然有点理想化，如何能避免这样被党支部强行介入，如何避免这种情况。

　　曲向东：

　　我们先说服一下美国谷歌成立党支部吧。

　　提问11：

　　柳总您好，我来自讲述思达科技有限公司，我负责一个部门是负责电脑服务器，电脑主机，我们目前的客户是一些台湾的公司，我们这个部门在最近几年的营业额，大概都在两千万左右，但是利润率已经从原来的百分之十几，降到现在的5%以内，或者说是在一个温饱的线上，在当前的这个。

　　柳总：

　　是净利润率，还是毛利润率？

　　提问11：

　　毛利润。

　　柳总：

　　毛利润5%，那就是要亏了。

　　提问11：

　　我想问的是，我们公司可能没有联想这么好的运气，联想是起步再一个电脑行业刚刚发展的一个阶段，我们当前的国际国内环境是这样一个环境下，我们应该怎么走，我们是应该利用我们现在的制造技术，我们成熟的加工技术，组装技术，我们的设备，在一个平行的方向发展，比如说我不做服务器了，我不做电脑了，我做配电柜还是做自己的一个平台。

　　曲向东：

　　谢谢，刚才那位朋友问过了，柳总我还是选择一下，因为时间的原因，我们只能选择一个问题，跟我们话题直接相关的那个话题，还是我们第一位朋友提的那个，如何判断能人，判断能人之后，如何判断谁是瘸子，谁是瞎子，您还得想让那些瞎子愿意背瘸子，这个问题您来给他们讲讲。

　　柳总：

　　企业怎么样发现干部就是，将来我们这个企业里边，哪些干部是好苗子，值得发现和培养的，

　　曲向东：

　　而且他们愿意合作。

　　柳总：

　　这个合作我再说，发现人他不是从德的角度入手，就是干部真的到了高层，德才如果不能同时兼备的话，肯定尤其是核心领导层德是第一位的，这是肯定的，但是用人一开始的时候，不会是先去考察人的德如何，很难考察，他实际上是通过每个人他的业绩，你交给他的事，他是不是如实完成，完成了以后，还能够说出所以然，然后你屡次完成以后，你把他换个岗位，还能完成，这时候你就开始要注意他，注意他的时候，就要注意他的所谓德的方面，德的方面无非是是不是能够符合你们的核心价值观等等，这些事在注意德的时候，人的好坏的时候，不能第一把手看他的前门脸，所谓前门脸就是向东我们俩谈话，我说话你特尊敬我，眼睛特真诚，实际上主要要看后脑勺了，看后脑勺就是通过别人的了解，从别的事情了解，了解这个人是不是正派的人，是不是知道感恩等等等等，很多属于一般的"靠们塞斯"范围内的德和你们企业价值观的问题，当这些东西都比较好以后，你就可以再进一步考察以后，可能就能担当重任，进到核心层里面，甚至独领一方这就可以了，大概的意思，从实践中，从具体做工作之中，从业绩中逐渐发现，发现以后，不同点就是什么呢？还会讲，能把他干的活，凭什么这么做得好，他能说得出来，说得出来，说明他学习能力强，说明他有可能了解是什么边界条件做的，他就有可能进一步提高，光能做，完全说不出来，这东西他就有可能是蒙着做的，咱们不是说，口才多好，但是他确实能弄得明白。

　　曲向东：

　　能说出来，能保证把这个东西传下去，复制下去。

　　柳总：

　　对，复盘也是公司发展里面重要的内容，但是这些东西基本具备以后，就要利用你出差，或者是你和其他同事出差等等，各种各样的方式，来了解这个人的全面的状况，是不是能够进入到最高核心层，或者是去独当一面等等，大概就是这样，所谓瞎子为什么能背瘸子的原因，那完全是企业文化，你自己的企业，如果你的分配体系、考核体系，都制定的很合理，他就会很愿意，如果你的考核体系或者是价值观本身，不太支持这样的，你比如一个投资企业，他里面有若干人，谁投的那份好，谁的奖金高，跟其他人没关系，这时候大家就会各做各的，如果你能够通过制度保证，机制保证，再加上文化融到一起，使人们对整个企业产生有互相有密切关系，他自然愿意背了，这跟制度设计是有关系的。

　　曲向东：

　　您说到瞎子背瘸子的时候，德很重要，我们是不是可以这么理解，德的问题面前，并不存在瞎子和瘸子的说法，大家都要共同认同企业文化。

　　主持人：

　　不存在，瞎子背瘸子，我早年在香港办公司的时候，我跟他们合作，香港人懂得做生意，我们懂技术不懂做生意，他们二位也各有所长，是这个意思，不是联想，后来我没有怎么谈，这个朋友一定是看过联想早年的书，我现在根本没有谈瞎子瘸子，我觉得我们这几位领导，不但不瞎不瘸身体都挺好。关于开发区的朋友提的问题，这是个大问题，当然这个问题弄好了，投资自然就好了，联想的原则是事为先人为重，投资的这个领域本身，这个业务好坏，和项目好坏，是先考虑，你比如像刚才那个朋友说的，刚才说的，我这个行业做服务器的这个，像这种事本身，那肯定就不会投了，他已经到了，相当到了尾生的地方，还不想办怎么弄，这叫事为先，人为重的意思，同样的活，他们二位的业务，未必是说特别好的活，肯定不是很坏的活，关键是在人做，人本身能不能做好，因此考察人将会很重要。

　　曲向东：

　　同样的事里面再选择人最重要。

　　柳总：

　　对，因为在我们大量的行业里面，大多数都是差不多的行业，70到90分的行业，做得好与坏，这里面差的很多，我们要更多了解第一把手，了解情况来决定投还是不投。最后那个问题，这个活这么干就甭干了，想不出新法子来，还不赶紧改弦易张。

　　主持人：

　　谢谢柳总，我们对场外开放了一些微博上的问题，这是我们经过工作人员选择的一些问题，我们有针对性的选择一两个。其实有些问题刚才有朋友提到了，选项目，选团队，请教柳总，不是科学家，不是海归，非博士，非硕士，怎么找钱融资，是不是只有埋头苦干，是不是科技创业一定是硕士以上？

　　徐斌：

　　我就不是。

　　曲向东：

　　你不是，你就可以替柳总回答了。

　　柳总：

　　如果不是科学家，不是海归，不是博士，不是硕士，其实我们投的时候，根本不是先看他是不是科学家，海归，硕士和博士，如果你毫无创业经验，也没干过活，像刚才那位朋友说的，我从大学里面一出来，立刻就要创业，要天使投资投你，是很困难的，因为你有什么呢？你有经验，你有总结的能力，你刚才碰到第一次是蒙着，卖水，可是你很快就知道应该怎么去做，你能把以前的东西总结出来，这就是份能力，所以不但要埋头苦干，而且要动脑子去做总结，提高学习能力，然后找到自己要做的创业的行业和领域，然后在这里边又有一个盈利的模式，然后试着先自己来攒点钱开始做起来，到了一定程度，再找天使投资，你要完全没有任何经验的话，刚起来，天使投资一般也是不愿意投的，大家都知道，钱谁来的也不容易，所以尤其很多人都，就拿联想投资部门的人来说，其实卡的也是非常之严的，跟他们的业绩是有很大关系的，所以大家每人只能找出自己的优势来，这个优势确实不一定是海归，是博士，是硕士，而是他的工作经验，他的学习能力，特别是他已经得到了什么成果。

　　曲向东：

　　所以创业绝不是唯学历论。

　　柳总：

　　对。

　　曲向东：

　　我们再找一个微博上的问题。海归创业人员如何克服自身缺陷，提升科技领导力？

　　柳总：

　　海归创业人员不同，不一定就自身缺陷，有些海归创业人员，几乎没有缺陷，我们投过这样的，非常的好，因为随便说吧，我觉得赵令欢是我们弘毅的，我觉得他缺陷就很少。所以说真的不见得是怎么样，一个人他在国外的话，他在国外会了解了很多国外的情况，如果他头脑很清楚，到了一个新的环境来，我必须要把那儿的优势和这儿的东西相结合，有了这样的心态，他基本上就不会有太多的问题。如果你没有那样的心态，你把你学的东西，一定以为是珍宝，因为我遇见过一些国外回来的朋友，大给我讲他在美国的什么什么经验，我觉得那些东西实际上跟中国有的东西是并不完全一致，而且他非常坚定的认为，他那儿一定对，在这种情况下，就变成缺陷了，主要的缺陷千万不要教条，另外不要把理想，刚才说的变成联想主义者变成联想化的人，我觉得就很好了，我觉得在海外有很多东西，恰恰是国内缺的东西，比如说一些新的营销方式，或者一些新的技术等等，但是格外需要了解的就是中国的本土情况，大概就是这个。

　　曲向东：

　　其实真正的一个创业者，并不在于他是海外的背景或者他是博士还是硕士，还是在于他自身的学习能力，是不是能够把任何一个环境下，都能够吸收到对他有用的东西，这才是一个真正有学习力的创业者。

　　柳总：

　　对。

　　曲向东：

　　我看时间5：58分，我把我能够用到的时间用到最后一分钟，我们非常感谢柳总能够用这么长的时间，非常辛苦的和我们分享他的创业经验，谢谢柳总，谢谢。

　　我想正像我们开始说的，创业是一个最伟大的梦想，但是这个梦想绝不能成为一个空想，就像柳总讲的，有理想不能理想化，希望在座的各位能够真的树立自己的理想，并且勇于行动，能够坚持，真的成为一个在未来的一天，能够成就自己这样一个梦想，那才是一个真正的创业者，非常感谢各位的光临，也再次感谢柳总，谢谢。谢谢两位嘉宾和我们分享你们的观点，谢谢。

　　作者：暗访失足女：那些你不知道的事