追赶者国美在线

　　在电商行业，如果你的壁垒不但是超前的技术、巨大的投入、更合理的商业模式，还有无法跳跃的时间鸿沟时，你就具备了锁定消费者的能力

　　采访一结束，韩德鹏便马上招呼新任的营销总监彭亮进来开会，此时已经是中午1点，再过不到一个小时，包括他们俩在内的一众高管将要集体亮相新公司的更名仪式。

　　但这个早已被列入日程表里的仪式，却被前一天爆出的一则消息给打乱了节奏。12月3日，亿邦动力网爆出国美旗下的两家电子商务公司——国美电器网上商城和库巴网将要“合并”，在这家新成立的名叫“国美在线”的公司里，韩德鹏将担任CEO。“这绝不是一次合并。”即便是韩德鹏更愿意把这一举动描述成“一次整合”，但对于国美这家看上去正腹背受敌的巨头来说，现实的意义却远远不止于此。为了这次所谓的“模式的创新（韩德鹏语）”，这两年多来，国美一直在不断地试错，如今看来，很多诸如结盟当当这样的模式正在被行业所接受。

　　至少两家都不再纠结于各自的定位问题了。自从2010年库巴被国美收购的那一刻起，关于它被合并或被出售的消息就没有停止过，而那个还看不出形状的“双品牌战略”更是成了媒体们攻击的点。“国美在电子商务上已经掉队了。”类似这样的观点随处可见。

　　更现实的意义是给两家省掉了近四成的成本，“以前两家重复在百度上投一个关键词，现在不用了。也不用租那么多的服务器，错开活动时间就可以了。”韩德鹏称。

　　国美看上去给“双品牌战略”找到了足够合理的支撑点：把原本两家重合的家电、3C类业务归到国美在线，而库巴则转型成一个专注于百货的平台，借助于国美已有的8000万注册会员，迅速地在库巴上“复制”新业务。

　　这实在是一个说得通的商业模式，在如此体量和业务类型的制约下，这是国美能做出的少数几个选择中最合理的一个。

　　但摆在韩德鹏面前的问题不是一个两个，最棘手的是这家公司已经不能像线下业务那样成为消费者的首选。

　　“又没有落后一万米，也就是三四个月销量的差距，我并不觉得这是个问题，现在的模式运行起来，就会迅速填平这个差距。”韩德鹏称。

　　纠结的“双品牌战略”

　　这个变动并不是毫无征兆，早在10月，就有媒体爆出国美电器网上商城将要上线平台业务。而在11月的央视广告招标中，国美一反常态地以4.54亿元的中标价冲到第四名（此前通常是一亿元左右），国美副总裁何阳青在接受采访时透露了两个重要信息：其一，国美线上业务将改名为“国美在线”，其二，这些广告资源会偏向于电子商务。

　　这是再简单不过的信号，国美要在2013年重仓电子商务，而且正在积极地推动业务模式的转型。

　　但其实，国美从没有正面解释过双品牌战略的“玩法”。去年12月底，国美电器总裁王俊洲在接受采访时，曾表示线下企业向电子商务发展过程中，或多或少会存在“左右手互搏”的问题。而之所以并购库巴网，正是因为它并非国美系统内的企业。使用双品牌策略，目的就是为了消解这种“左右手互搏”带来的损失。

　　国美当然清楚这其中的利弊，跟收购大中电器、永乐电器的逻辑完全不同，线下业务的协同性更多地体现在区位和规模上。而在电子商务领域，无数的例子都可以瞬间推翻所谓的“双品牌战略”。在2010年底，库巴网当时的CEO王治全曾告诉本报记者，在接受国美的收购要约之前，他们的确很犹豫，对于库巴未来在国美中的定位，并没有完全的信心。

　　于是，在国美内部，关于线上业务商业模式的探索从那时起就没有停过。“最坏的打算不说也知道（即卖掉库巴网），但不可否认，这对于我们来说，绝对是弊大于利。”韩德鹏称。

　　而在这个过程中，两家都在小心翼翼地找寻着自己的位置。尤其是库巴，虽然一直在努力地和国美的后台系统连接，但其实在采购、仓储和物流等关键环节上，库巴的独立性则越来越强（库巴的自有供应链占比已经达到了50%）。从去年下半年开始，在库巴的各种广告文案中，就非常刻意地在淡化国美的信息，这与之前的推广策略完全不同。

　　两家保持了绝对的竞争性（当然不至于敌对），在诸如“双十一”等的各大促销活动上，两家没有过任何协同作战的经历。即便是内部沟通，也极少发生。虽然都向王俊洲、牟贵先（国美电器副总裁）汇报，但除了协调总部的资源分派以外，两家的自有资源几乎不流动。

　　在收购库巴时，王俊洲曾说要形成“错位经营”，但总部在两家各自的发展战略上并没有公开设定具体的目标。只是有一个总体的5年规划，即电子商务要达到150亿元的规模，占国美总销量的10%以上，占到网购市场规模的15%。

　　总部的这种态度在很大程度上给了两家充分的发展空间，但也正因为态度的不明确，使得相对弱势的库巴非常纠结。据接近库巴高层的人士透露，总部的一些相对传统的商业逻辑让具有互联网基因的库巴有些不适，“他们认为应该把库巴推到前线，去跟京东、苏宁打，因为他们才更懂得互联网的玩法。”

　　其实国美的本意也是“一攻一守”，即库巴的价格严格锁定京东商城和苏宁易购，保护国美网上商城的定价不需要跟随同行，从而进一步保护线下实体店的价格体系。但在实际执行过程中，并没有产生理想的效果。

　　库巴也不得不因此深陷“被卖”的传言漩涡中，时任库巴副总裁的彭亮随时都有可能接到记者关于这个话题的电话。如何定位库巴，一直被认为是国美线上战略的攻坚点。

　　库巴现任CEO丁东华告诉本报记者：“集团更希望库巴作为独立的平台去发展，不可能两个品牌都在国美体系之下。国美商城和国美具有天然的联系，他们之间的互动当然会更多，我们都很理解。比如说会员这件事，总部不可能把线下的会员导到库巴来，这很别扭。”

　　而正是在这个阶段，国美被京东商城和苏宁易购拉大了距离。今年京东商城定下的销售目标是500亿元，而苏宁易购也喊出了最低200亿元的目标。在“8·15电商大战”之时，京东商城和苏宁的对战才是主战场。国美虽然以黑马姿态后来居上（事后很多数据都证明国美的价格是最低的），但这一切的变化，还是让它尴尬，按照媒体的理解，这个巨人在电子商务上并没有得到相匹配的尊重。

　　其实国美内部的变化正在潜移默化地发生着，显而易见的质变始于去年11月上线的ERP系统，在很多场合，它都被国美高层称为公司未来商业模式的基础。到了今年3月，国美紧接着调整了组织架构，一个核心的变化就是对效率和精细化的极度追求，用王俊洲的话说就是“一次改革到毛细血管的调整”。调整的目的很明确，短期就是线上业务的整合，而长期目标则是线上和线下业务的整合。

　　这一系列调整的直接结果便是国美开始尝试各种业务的协同效应，这在ERP系统上马之前并不多见。何阳青在接受本报记者采访时曾透露，在今年5月，国美已经制定出了一个“大胆”的营销计划，就是实现所谓的“线上线下同价”。这是个历时三年的计划，国美希望通过这种方式把线下实体店和两家B2C网站真正打通。

　　而在8月底的电话会议上，王俊洲已经可以很有底气地称“已找到更具竞争力的电子商务发展模式”。想必在那时，两家网站整合的结果已经得到了董事会的首肯了。

　　平台的机会

　　韩德鹏并不认为国美的电商模式和苏宁的类似，在他看来，这跟双品牌无关，“如果说苏宁是一列火车，那么苏宁易购就是加上去的一节车厢。”言下之意，正是指苏宁易购的战略方向取决于苏宁整体的战略，可扩展性并不那么强。“而我们就是一艘独立的航母，很多新业务都可以直接嫁接上来。”

　　“一个简单的理解就是苏宁消化红孩子需要1到2年的时间，而我们很快就可以完成，整个后台的打通，让我们可以成本更低、效率更高地运营新业务。”韩德鹏称。

　　“在未来，国美在线就相当于库巴上的一个商户，而库巴上线的新业务也会一下子共享到8000万的会员。”这种和平台方深入合作的模式在今年3月，国美就在当当网上“演练”过一次。

　　“双方的合作并不是简单地开一家店，而是当当网的电器业务完全由我们做。”韩德鹏称，“这在当时备受质疑，可现在看来，它已经逐渐流行起来。”

　　国美和苏宁都看到了百货化的机会，这可以让它们轻易地摆脱传统3C业务的“微利陷阱”。但两家选择了不同的演进路径，至少在现在看来，苏宁的战略方向更加直接。线下业务的去电器化，让更多像“乐购仕”这样的类购物中心的商业地产去搭配原有的家电卖场。而线上的平台化则成了新业务的“试验田”，例如收购红孩子后，线下实体店就开始同步开设母婴专柜。

　　国美并没有把线上和线下完全栓死，它更希望发挥各自的优势。线下实体店通过关店和店面升级，提升销售网络的效率。而线上的模式相比苏宁易购来说，则更加具体。两种商业逻辑，也同样存在着两套生态系统，那就不如各司其职，这就是韩德鹏所谓的商业模式的先进性。

　　于是，他对平台业务的期望值很高，“至少要占到40%吧。”在新任命的三名副总裁里，只有陆宁一个人是负责传统3C业务的，除了依然担任库巴CEO的丁东华之外，另一个副总裁张冰则主抓新业务。他十分清楚，在总部给国美在线设定的模式里，强大的盈利能力是最重要的考核维度之一。而显而易见，新设置的平台和ODM事业部几乎是在做着纯盈利的业务。

　　但唯一不确定的是，库巴转型开放平台还有多少机会，这似乎比国美在线的任务更加严峻，毕竟那里还有国美线下业务强有力的支持。

　　看上去越来越多的品牌商开始习惯于全网营销，这是平台商的机会。“我们在做百货经营的时候发现了一个有趣的现象：在某些很大的品类上，前几名竞争对手的TOP10卖家基本不一样。这在家电行业很难存在，因为家电就十来个品牌。比如女装，天猫的TOP10和京东TOP10就不一样。”在丁东华看来，网站不同的调性决定了资源的分配方式，这使得每家网站的服务内容都不尽相同，“这里存在非常大的空间”。

　　但这场“招商战”并不比“价格战”好打到哪去。

　　2010年，京东商城就启动了开放平台战略，到现在，它平台累积的SKU（库存量单位）数大约在70万；苏宁易购也在今年7月对外宣布了“开放平台”战略，并打出了“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”招商政策；甚至腾讯都把“自营+开放平台”作为自己的电商战略，它正在尝试把入驻的第三方商家由目前的1.2万家精选为4000到5000家。

　　而即便是涉足较早的京东商城都时需要面对一个可怕的问题：我们已经有了天猫店了，你能为我们做什么呢？说到底，如果你的流量不如人家多，转化率也不那么高，即便招来了商户，这也无法构成一条持续健康的生态链。

　　包括韩德鹏、丁东华在内的高管们正在制定着库巴的招商政策。很显然，明年巨量的广告投入肯定会带来庞大的流量和用户，但毕竟平台的核心价值在于提供有效的增值服务，而平台的规范程度，以及后台技术和物流的支撑，都是国美亟待解决的问题。

　　实际上从今年3月起，库巴就开始尝试百货业务，现在已经达到了销售量的10%。韩德鹏并不急于上马新业务，“能做强供应链的业务，我们会优先去做，会完全以供应链来带动。”而在苏宁易购刚开始涉足百货业务时，几乎保持着每月一个新频道上线的节奏。

　　韩德鹏还是希望国美在线保持住自己的节奏，他认为没必要因对手的激进而孤注一掷地进攻，“真正的竞争力还是模式和盈利能力，对手强大是因为他们亏损得更多，这并不是一件值得高兴的事，而我希望国美在线是个盈利能力最强的palyer。”

　　国美的变化显而易见，它看上去正在朝着正确的方向前进。但谁都清楚技术早已不是互联网行业竞争的唯一维度，正如亚马逊在美国做的那样，时间看上去才真正的无解。道理再简单不过，如果你的壁垒不但是超前的技术、巨大的投入、更合理的商业模式，还有无法跳跃的时间鸿沟时，你就具备了锁定消费者的能力。

　　商业本来就是这样，而站在国美在线前面的天猫、京东商城，甚至是苏宁易购都或多或少地具备这样的素质，国美又该如何去打破对手的“时间魔咒”呢？