王传福坚持垂直整合 比亚迪业绩回暖

　　整合模式

　　最新11月份销量数据显示，比亚迪销量以5.06万辆排名自主品牌第三，并进入乘用车市场销量前十名。经历了经销商退网和销售总经理夏治冰离职，王传福2010年宣布进入三年调整期后，比亚迪开始出现业绩回暖。

　　12月11日，比亚迪高级副总裁、比亚迪创始人

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　　在派别林立的自主品牌江湖里，唯比亚迪一宗开创了一套完整的垂直整合克敌招式。王传福2003年进入汽车业时，合资品牌已经全面占领市场，自主品牌奇瑞、吉利也已经摸爬多年。

　　2010年，只发展了7年的比亚迪把年目标销量抬高到80万辆。很明显王传福研究过譬如美国通用汽车等国际巨头的发展历史，在前期发展阶段必须用快速扩张来抢占成长期的市场，获得足够大的规模。因为这种机会稍纵即逝，所以采用何种模式扩张则放在权衡的第二位。

　　后来遭遇经销商退网和销量停滞，大部分业内人士认为，比亚迪的错误不是高速扩张，而是扩张后没有把握住度，使得其在市场本身的反制力下失控。

　　吴经胜站在整个集团所有业务板块上看，认为汽车销售领域的矛盾只是表象，事实上比亚迪的错误在于“对国家四万亿刺激政策过于乐观，投资项目上马过于庞大，过多的投资在宏观经济形势判断失误时，遭遇了市场的回击”。

　　不承认土打法有错

　　事实上，比亚迪的控成本战略在初期获得了令人难以想象的效果，作为国内起步最晚的汽车企业，比亚迪发展迅速超过不少自主品牌企业，甚至合资企业。而其最初依靠的，只有一款车F3。

　　另一个最主要的压缩成本的办法是垂直整合。

　　汽车产业发展有一个既定的思维：每辆车所需要的零部件非常多，所以汽车工业发展100多年来，主机厂生产主要的零部件，其他都采用供应商配套，以分散式采购为主进行组装。但后起步的车企往往会面临因为产销量低，品牌影响力小，导致议价能力低，花钱买到的未必是最先机技术的零部件。

　　王传福经过考察后，开始尝试彻底颠覆这种模式。从F3的设计阶段起，比亚迪就组建了知识产权部拆解欧美日品牌的现车，没有专利技术的就直接拿来用，节省设计和研发费用。

　　1000多个集成件也几乎全部自己生产。比亚迪的汽车生产基地往往比其他车企要大得多，一个生产基地可以达到60座厂房。

　　“这是一个发展策略，如果自己不配套，就必须找外面的配套，这种方式下供应商往往虚抬价格。而但凡只要自己做的部件，供应商的价格就会降下来。所以现在我们也采购一些辅件，但价格却能很好控制。”吴经胜说。

　　这种模式为比亚迪后来遭遇危机时，提供了缓冲空间。事实上，比亚迪的汽车业务板块的危机，远比手机零部件和光伏两大板块的状况好得多。“过去两年比亚迪手机零部件业务因为最大客户诺基亚的业务萎缩，遭遇较严重的影响。受整体宏观经济的影响，今年拖累业绩的主要是光伏业务板块。”吴说。

　　汽车业务尽管停止了高速增长，但今年其业绩贡献率仍然超过整体业绩的50%，也是最赚钱的板块。垂直整合在某种意义上，更有利于比亚迪压缩成本。

　　调整过后的变与不变

　　王传福蔑视巨头们制定的商业秩序和游戏规则，比起欧美的技术专家，他更愿意采用年轻的工程师。比亚迪已经拥有了1万多名工程师队伍，并预计未来会扩充到3万人。

　　原本为了降低成本的人海式的工程师储备，在比亚迪最困难的时候，成为最被王传福重视的团队。比亚迪从今年开始，陆续推出了涡轮增压和直喷发动机、双离合器等技术产品。“我们进行反思后，确定的路线是沉下心来做技术，加大研发投入。”王传福说。

　　比亚迪汽车产品品质开始获得突破性的进展。今年早些时候，比亚迪发布IQS（内部品质评价指标），宣布新车已经达到IQS10，即从今年4月1日以后出厂车辆“两年平均小于1个故障”。国内市场上主流合资车一般能达到IQS10，而多数自主品牌则在IQS20以上的水平。

　　吴经胜后来回忆：“那几年经济形势发展比较好，各家企业都储备产能，销售好时是增长的动力。但这种发展不是可持续的，当宏观经济往下走时，产能就过剩了，销售跟不上去，资产、折旧和资金全是负担。”

　　比亚迪调整最主要的方式是控制盲目增长。比亚迪开始掐住投资，“新上马项目开始进行严格评估，已经上马的项目权衡其在产业链条上的地位，地位较弱的进行转卖，可用的留下来。投资方面加强控制是最重要的环节，只有控制投资才能把握企业发展。”

　　据比亚迪方面透露，垂直整合链条上也有部分变动，有部分辅件改成向外采购。但吴经胜表示，比亚迪会一直坚持垂直整合路线，尽管未来无法预测，但从目前情况看，垂直整合模式仍然有很大的空间。

　　比亚迪汽车调整的最大目标是由原来的以性价比取胜，转变成由品质和技术取胜的差异化路线。吴经胜认为，比亚迪的调整已经进入底部，目前情况看，传统燃油车和电动车的发展都开始好转。