人参与)新金融记者 郗岳
酝酿良久的中石化辅业重组，终于在2012年收官前将脚步踩实。以炼化工程和石油工程板块重组为标志，中石化改革进入‘深水区’——有效整合存续企业分散的业务和人力资源，还需要更长时间进行磨合。
■整合
在中石化集团对炼化
“这是集团自2000年、2001年股份公司在海内外四地上市以来，涉及面最大的一次改革重组。”中石化集团董事长傅成玉总结说，中石化改革进入了“深水区”。这次石油工程的重组，涉及员工面14余万人，而中石化在职员工总数是106万人。
重组难度不仅体现在员工数量上，被整合的业务和资产也非常庞大和零散。从中石化提供的材料分析，原分散在胜利油田、中原油田、河南油田等8家油田企业的石油工程业务、资产及人员将被剥离出来，和中石化集团公司石油工程管理部、国际石油工程公司、上海海洋石油局、工程技术研究院和物探技术研究院进行重组整合，成立新的中石化油服公司。从整合的资产规模上看，固定资产累计达766亿余元。
“原先分散的业务像摊开的手掌，现在握紧成一个拳头，形成统一的竞争力，独立参与市场的竞争。”中国石油大学工商管理学院教授刘毅军对新金融记者表示，此前，中石化的石油工程板块主要是为原属油田公司做配套项目，主要收入也来源于此，这不是发展的长久之计。
“大而不强”是中石化自2001年完成整体上市后面临的重要难题。傅成玉曾坦言，中石化石油工程技术服务公司在世界同行中约排第四，销售利润率仅1.5%，资产利润率仅2%，石油工程公司要从主要为中石化服务转变成为世界所有石油公司服务，要靠市场竞争力，而不是关联公司保护来发展。
据悉，中石化石油工程板块的各类施工队伍有2500多支，中石化股份公司高级副总裁王志刚曾表示，这些队伍缺乏专业技术服务力量，需要严格控制队伍扩张，扩大高端、高技术含量的服务队伍，压缩技术含量较低的施工队伍。
■时机
2012年，中石化在辅业专业化上动作不断：6月28日，中国石化炼油销售有限公司成立，对沥青、石油焦、硫黄、石蜡等四大类产品进行统一销售；8月，中石化润滑油销售业务整合工作基本完成；9月3日，中石化炼化工程(集团)股份有限公司在北京挂牌；9月28日，中国石化长城能源化工有限公司宣告成立。
不过在三大国有石油企业中，中石化进行辅业专业化重组是最晚的。从2007年开始，中石油集团对分散的工程服务业务进行集中，成立专业化钻探公司，2008年7月，中石油整合集团的燃气资产，成立中国石油昆仑燃气有限公司，进一步拓展燃气市场。
而中海油的专业化重组的步伐迈得更早和更远一些。目前。中海油集团共有4家上市公司，即中海油股份、中海油服、海油工程和中海化学，平均分布在产业链的上下游领域。
中海油在专业化重组上取得的战绩，显然离不开当时掌舵人傅成玉的影响力。2011年4月，傅成玉转舵中石化，任集团公司党组书记、董事长，开始将中海油的专业化模式引入中石化。
其实在更早之前，中石化集团就有过整合石油工程和炼化板块的思路，但由于工程力量过于分散庞杂，一直没有实质性进展。“不可置疑的时候，傅成玉到任后，中石化辅业重组和存续企业改革的思路明显清晰起来，而且行动力度很大。”
傅成玉的影响力，为颇具行政性的国企改革涂上了个人色彩。早在2011年5月，傅成玉刚上任不久就在股东大会上提出了分拆上市的设想。不足两年，中石化就在专业化重组上取得实质进展。待重组完成，中石化将形成中石化股份、炼化工程与石油工程三大上市融资平台。
当问及新公司上市时间，傅成玉在近期举行的“全球契约中国网络年会”上对新金融记者表示，“具体上市时间和地点还是由市场说了算，哪个市场好我们就到哪里融资去。”
市场观念不仅体现在上市时间表上，也体现在整合时机的把控上。中石化前新闻发言人黄文生曾对新金融记者说：“我们的主要目标是给投资者带来回报，业务都整合好了，如果没有市场也不行。”
整合时机已经成熟。就中石化石油工程板块而言，几乎和我国的石油工业同时起步，目前已经形成了覆盖石油工程全产业链的专有技术和标准体系，近年来在海外市场也有所斩获。资料显示，中石化石油工程的服务市场分布在中东、非洲、美洲、中亚、东南亚五大区域，执行项目合同480个，合同额142亿美元。
中国的石油公司从诞生之日起即带有浓厚的行政色彩，采用大而全的模式，将工程建设、油田服务等业务一并运营，这种模式已经不适应现在的发展阶段。刘毅军认为，在石油工程进军海外的最初阶段，开采、油服、质量监督等业务整合在一起，可以提高各个环节的可控性，尤其是在人力和技术成本的把控上。
“现在外部市场对公司专业化的要求很高，且国际上大的石油公司早已完成专业化重组，将不同的业务捆在一起，不利于企业的发展，不利于专业化的成长。”刘毅军说。
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