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普希望重新找回在中国市场的地位，但复苏和打破格局并不容易，惠普还要再快一点。
仪晓辉需要做的事情是“把一个状态不是太好的公司稳定下来，拉回到它最好的状态”。
2012年6月，仪晓辉上任。第一天，他在惠普大厦与所有员工都打了招呼。仪晓辉就任惠普打印与信息产品集团（PPS）中国区总裁，同时是历史上第一位成为惠普全球高级副总裁的中国本土高管。他从方正起步，之后进入IBM担任PC部门高管，七年之后随着ThinkPad品牌进入联想。在到惠普之前，仪晓辉担任的职位是联想新兴市场集团香港、中国台湾和韩国区总裁。
“最好的状态”是指惠普在中国曾经的好时光。2007年，惠普首次超越方正成为中国第二大PC厂商，2009年第三季度它在国内的市场份额曾高达16.6%。
但在仪晓辉接任之前，全世界都会提醒他要小心一点—自从经历了2011年的业务和人事动荡，惠普的状况就一直令人担忧。软件公司Autonomy的收购欺诈案让惠普在2012年第四财季减记了88亿美元；而就在财报公布一个月之前，根据市场咨询公司Gartner的报告，联想超越惠普登上了全球PC市场第一的位置。
如果这家公司在全球PC行业还算保持着领先地位，它在中国的麻烦却可以追溯到2010年那场关于其产品质量的曝光。惠普当年直追第一的势头不仅让联想有所忌惮，也让它的管理层过于膨胀。从2006年到2009年，惠普的销售渠道将覆盖的市场范围翻了三倍，即使在2008年经济危机时期，惠普在中国的业绩也没有受到影响。但这家巨头在市场扩大的同时忽视了售后服务站的建设，缓慢的响应速度和草率的态度让惠普“维修门”事件不断升级，最后在中国的品牌形象一落千丈。
时任中国惠普信息产品与商用集团总经理的张永利曾在媒体采访中承认了由于扩张过快而导致的“服务和管理失误”。
在仪晓辉接手的时候，“过速”已不会成为问题。2010年之后，惠普在国内的市场份额从第二降到华硕、宏碁和戴尔之后，一直在第四五名的位置徘徊。
惠普急切需要改变糟糕的局面。
仪晓辉的第一件事是解决全球CEO梅格·惠特曼的合并新政。去年3月，为了改善财务状况，梅格·惠特曼将惠普PC和打印成像两个年收入共计约600亿美元的业务部门合并为现在的PPS。根据惠普2012财年的数据，PPS收入占公司总收入的49.97%。
合并的效果还没有显现，2012财年最后两个季度的巨亏让惠特曼新政不力的说法开始蔓延。比起2010年，这家公司的市值已经从超过1000亿美元跌到如今的309亿美元。
在新政框架下，中国惠普的渠道合并也在推进。仪晓辉更愿意把PC和打印机的渠道整合称为“协同”。他将中国市场由原先9个区重新划分为7个大区，在一至三级城市的成熟市场，打印机和PC的销售团队仍是独立运作，而更低的有待开发的新兴市场，两个业务则由一个团队完成。
这种划分几乎是联想的做法，而仪晓辉也是一个极度强调渠道的管理者。上任之后，仪晓辉花了几个月的时间到7个大区做渠道拜访。
经销商最开始担心的是会不会被强制加入额外的销售量。因为两者生态环境的不同，惠普目前并没有单方面采取政策。很长时间以来，惠普的个人电脑、打印和服务业务更像是相互独立的公司，在合并之前渠道重合率在25%左右。北京鸿原在线总经理杨鹤直到上个月才开始接触到关于新产品的信息。他是行业解决方案的经销商，对接的销售人员已经换了，新认识的企业客户部销售带去了几张打印机的彩页。
PC和消费类产品的经销商则没有感受到变化。仪晓辉的办法只是由惠普为有意向的经销商做出评估，他将“协同”的效应预期放到了至少一年，甚至三到五年的时间。
半年之后的一个数字增加了仪晓辉的信心。根据IDC的报告，去年第三季度，惠普在中国PC市场的份额由前一季度的5.2%上涨到7.3%，终结了近三年的下滑，来到第四的位置。
市场份额的提升被认为是新措施的效应，根据仪晓辉提供的数据，近半年来在中国的经销商每个月都有至少20家的增长。而对内部来说，最直接的变化是销售人员不得不面对更多的培训与考核。“培训是我们从开始整合以来投入最大，也是最紧迫的一项工作。”仪晓辉说。
但即使有复苏的迹象，也很难保证谁愿意花上三五年的时间去验证一家公司的可能性。三年以来惠普PC份额大跌，核心经销商都至少承受了销售额减半的冲击，而大量更低级别的代理已经在行业中消失。
惠普要做的是更快一点。在持续两年多的挫败感之后，惠普的员工和渠道商并不是那么容易重拾信心。
北京联拓恒业从1995年就开始销售惠普—那时候还是康柏品牌的PC。2012年这家公司年收入超过2亿元，PC出货量排在惠普华北地区第一名。虽然惠普一直试图重塑渠道信心，联拓恒业的总经理徐海鹏也认为仪晓辉对渠道给了足够的重视，但如果公司继续亏下去—2012年他的的盈亏平衡点在2.2亿元，他将打算在2013年后关闭北京的所有7家惠普门店。
徐海鹏对2010年的转折点记忆犹新。他在那一年的3月15日先丢掉了一笔出货400台的订单，然后想起三天前刚从惠普进的1500台笔记本。近三年过去了，这批货至今还没有消化完。
相比这一次打击，随后2011年的分拆决定和2012年的结构调整对于徐海鹏来说都不那么重要。哪怕惠普把这块业务拱手出让换掉Logo和名字，作为核心渠道商，徐海鹏的生意也还做得下去。
但谁会买，谁还会走进惠普零售店，是个问题。
在仪晓辉拜访渠道时，经销商问他的第一个问题往往会是“政策是不是稳定”，所谓政策，就是指惠普对经销商提供的资源和返点。像联拓恒业这样的核心代理商处于惠普传统IT渠道的体系中，区域、出货量和代理级别的不同，经销商拿货价格并不一致，出货量越大越容易拿到更多的返点。直到现在，惠普对经销商的任务指标都以出货量为标准，经销商的销售额并不在考核范围之内。
中国的营销政策相当关键，这是仪晓辉明白的一点。他称，目前的做法是，惠普将把资源全部收回总部，对核心经销商的激励政策也会更加透明化。
在新管理层召开的第一次核心经销商会议上，徐海鹏曾坐在仪晓辉的旁边问，“对于惠普来说，现在的门店到底是不是资源？”在惠普如日中天的时期，门店被视为一种“资源”。只要经销商能争取到好的门店位置，就意味着稳定的收入和利润。零售店由谁管理，惠普则有更大的发言权。现在门店却变成了坏生意，在一二线城市，许多人进店就打开京东或者淘宝的页面比价，在电商价格冲击下，零售店举步维艰。
徐海鹏原来在北京拥有14家门店，现在只剩下一半，每季度的房租需要45万元。他向惠普申请了50万元的补贴，最后拿到的是不到40万元，这让他有点失望。事实上2011年惠普曾经花大力气试图保住核心渠道商，他们拥有高级别城市位置优越的门店，一旦被迫关闭或者被别的品牌拿走，惠普几乎无法再争取回来。这一年因为惠普的补贴让核心经销商有所盈利，但2012年又好景不再。
低级别城市的市场惠普则无力再保，几乎丢失殆尽，这里却是PC厂商的必争之地。“中国四到六级城市有2248个，占整体市场容量的44%，随着城镇化的趋势这一块的占比还会不断扩大。”PPS中国区个人信息产品部总经理王刚对《第一财经周刊》说。
在重塑渠道信心的同时，尽快将市场下沉到四至六级城市，这是惠普目前紧迫要做的事情。
从去年第二季度开始，惠普采用IDC的模型将市场划分为六级。成熟市场基本分布在一到三级城市，而新兴市场则利用两套参考标准从四到六级城市中划分出来。据一位惠普内部的员工透露，此前惠普在中国的渠道分化严重，一三级市场的份额远远高于四六级市场。除了市场被竞争对手抢走之外，另一个重要的原因是大部分业绩都被划归给了向下级经销商批发产品的一二级代理商。
将渠道扁平化是惠普接下来的打算，否则惠普难以真正以下沉策略提高份额。但麻烦在于，根据“二八法则”，大部分出货量其实由少数核心代理商带来，惠普无法妥协这些大渠道商的利益，也没有议价权。
惠普否认了平衡问题，并用以大管小的区域管理体系体现核心代理们的议价能力。“在县级市场，惠普自身的销售人员可能还没有很好地和他们进行合作，我们会通过这些大的经销商一起合作，”PPS中国区商用产品渠道销售部总经理李纲说，“地市一级将是我们占据的第一步。”
他们希望达到三赢的状态：惠普有了出货量和份额，大经销商继续依靠规模赚钱，而四六级城市里的代理商继续做他们的生意—在核心代理商批发笔记本每台只能赚二十块钱时，四六级城市的经销商还能赚到三五百元。
惠普的产品策略也因此发生了变化。从2012年上半年开始，位于上海的惠普中国研发中心开始为中国市场定制产品，比如为部分PC配上适合海拔5000米以上地区的电源适配器。
在新的定位下，研发中心收回对其他市场的设计任务，更重要的任务是“针对国内和四六级城市设计产品”。2012年9月20日惠普发布的一款3999元的“全民超极本”是案例之一。它发布的时间离Windows 8上市只有一个月，但在超极本均价不下6000元的情况下，这个搭载Windows 7和Linux系统，厚度接近20mm的产品被寄予了打开低端市场的厚望。
营销也随之开始配合。新管理层之一、PPS中国区市场部总经理梁少青现在有更大的权限，在市场方面，中国作为与亚太、欧洲等平级的区域直接向总部汇报。到北京上任的第一天，梁少青就被告知一定要关注《中国好声音》。她发现这个节目有足够的热度，便在“全民超极本”发布的时机启用了丁丁和李代沫作为代言人。“我们想用本地化方法去表达品牌”，梁少青说，“机会特别快，我们只有两三天的时机考虑要不要做。”
敲定的过程非常简单，也跳过了大公司通常的流程。她给美国的上司打了个电话，说，“这有点难解释，大概是类似于《美国偶像》的节目，消费者都知道；他们的代言现在不会太贵。”
从2007年开始在低级别城镇推广的“移动体验中心”在去年得到加强：搭载着惠普的产品和展示台的三辆大巴车，配合乡镇的代理商活动出现，情况最好的时候一天能帮代理商卖出60台电脑，比北京一个店面的销售量还要高。梁少青打算在接下来的半年里跟着大巴走一圈，“一定要把品牌拉到四六级城市去”。
“执行力”成为仪晓辉发言中频繁出现的一个词，总部对他的要求是中国PPS业绩至少快于全球市场的增长。在全球PC出货量下滑的黄昏这并不难做到，但惠普是否能打破国内市场格局，市场能否再等上三年甚至更久……对于惠普而言，这并不简单。
所有的厂商都知道下沉是对的，但四到六级城市覆盖范围广，要完善分销、售后、物流乃至品牌都需要巨大的投入。并且，短期之内这些城市并不能为厂商带来多少份额。这是一个长线市场，根据王刚的说法，投入产出比的周期至少“以三年来看”。
面对是否以牺牲利润换取份额的质疑，仪晓辉一再进行否认。而徐海鹏的PC库存已经高至两三个月，根据惠普内部员工的透露，打印机在分销商的库存也已达到15周。健康的库存状态通常在5至6周，如果是苹果的明星产品，则只需要1到1.5周的周转期。徐海鹏的店面每个季度要承担5000台家用PC和笔记本的销售量，正常情况下他只能完成3500台左右，其余的则依靠亏损批发。在2009年的黄金时代，一个季度店面单笔记本的出货量就能接近一万台。
在这个圈子里已经待了近20年，徐海鹏对PC在中国的未来依然看好，因为一两年换一次电脑的人越来越多。他唯一觉得遗憾的是“十几年前怎么没去代理联想”，但后来的动荡谁也无法预料。而对于惠普来说，像徐海鹏这样的经销商掌握着大部分门店和往下级市场出货的能力，某种意义上说，它们不仅仅是惠普的资源，也是它寻求变革的包袱。
而一旦惠普不能尽快让徐海鹏看到盈利的希望，那么这家公司也即将失去对他的控制。
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作者：文姝琪 苏希杰来源第一财经周刊)
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