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是层层的汇报审批来决定研发项目？越来越庞大的技术队伍要求一个灵活的研发体系，飞利浦从下而上试图重新界定流程。
一场“蝴蝶效应”正在飞利浦内部酝酿，而扇动翅膀的蝴蝶，除了这家全球公司的新任CEO万豪敦（Frans van Houten），还有一个暂时不那么有名的产品。
2年前，飞利浦中国汽车照明售后市场及业务发展经理卢少军转岗，加入了移动业务部。在加入之前，他和研究院的同事完全没有交流。
这其实是飞利浦在研发制度上的一种传统：如果有客户反馈需求，它们会首先反映给飞利浦相关的开发部，再由开发部与研究院联系，进行产品研发或改进。做市场工作的卢少军，很难遇到研究院的同事。
这种制度还有另外一个特点：大部分新产品在研发过程中，都是由飞利浦研究院“闭门”完成的。它们知道“业务部门需要一个新产品”，而这个新产品应该是什么，通常由研究院决定。随着市场变化节奏的加快，它开始暴露出某种不足。
卢少军加入的移动业务部，隶属于汽车照明事业部。飞利浦成立这个业务部的初衷，是为了开拓除车灯等汽车照明以外的车辆售后市场。在传统汽车照明业务上，因为LED、氙气等技术的成熟，市场开始变得饱和，飞利浦需要在汽车照明上寻找新的业务增长点。
事情的开始有些平淡无奇。移动业务部找到了研究院，接下任务的是研究院高级研发总监曾勇勤。他所在的照明系统及应用部门，主要为照明业务提供研发服务。在飞利浦位于上海的中国研究院，共有4个这样的研发部门，其中2个隶属照明业务、1个隶属优质生活业务、另1个则为医疗业务服务。
按照通常的流程，研究院将按照自己的想法，研发出新产品并上报全球研发总部批准。此后市场部会得到这个新产品，形成可行性方案。
但飞利浦中国的移动业务部当时组建不久，正在酝酿自己的第一个项目，它们希望一炮打响。事情正是从这里发生了变化。
为了加快研发速度，移动业务部从一开始就决定，让市场部、销售部这些能够接触到市场的部门，也一起到研究院去开会。
从后来的结果看，这个决定提高了研发的成功率。在以往，飞利浦研究院的研发人员因为闷头开发，很少与市场顾客接触，对于市场需求、成本、定价的敏感程度都很低。造成研发出的新技术要么难以产品化、要么实现的成本过高的例子比比皆是。
在市场部、销售部的共同参与下，市场调查、技术可行性筛选等环节，从研发一开始就同步进行。移动业务部的第一个新产品被确定为“车用空气净化器”，项目名称Go Pure。通过净化材料的创新，净化效果是同类产品的2倍以上。
有些汽车制造商很快对它产生了兴趣。比如本田就试图独家定制这一产品，将它视为新车的卖点之一。
但后来沟通出现了问题。双方对净化器安放在车里的位置产生了分歧。按照飞利浦全球研发总部的经验，它们提出将净化器放在仪表盘、汽车车顶或是后座椅上。飞利浦的这一决定遭到了本田的强烈反对。因为这样一来，它们需要重新做碰撞测试，大大增加了成本和时间。
这场争执暴露了飞利浦既有研发体系中一些不够灵活的地方：即便是区域研究院的产品，全球研发总部也拥有最终决定权，而它们的判断有时未必会贴合客户的实际需求。
“就这么僵持了一两个月，双方都认为自己有道理。”飞利浦中国照明移动产品开发部研发经理沈仿忠回忆说。在此期间，飞利浦中国研究院对自己的研究成果完全说不上话。
最后，卢少军、沈仿忠等人找到了一个机会。在汽车照明副总裁兼移动生活总经理Benjamin Azoulay来上海开会间隙，他们为这位上司买了张去日本本田工厂的机票，一起飞到了现场。
亲身了解了客户需求的Azoulay当场就拍了板。就在新车的旁边，他们与客户一起讨论了可以摆放净化器的位置，在之后的项目执行和流程改造中，Azoulay也一直在直接推动。
不算上中间耽搁的时间，从Azoulay参观本田工厂到向本田提交商业提案，最终只花了3周。如果按照以往的流程，这得需要3个月甚至更久。“当时就是白天做事，晚上和欧洲那边的人开会，整个春节都这么过的。”沈仿忠说。
可以这么看：如果没有必须拉上Azoulay到现场这个环节，这将是一次效率更高的流程改造。它放弃了从上至下的一步步完全控制，省略了中间的汇报和沟通环节，换来的是信息准确性、效率和速度的大幅提升。从提案形成、整个研发立项到最终上市，只花了不到2年的时间。
翻开飞利浦的研发成果你会发现，光盘、Xenon氙气车灯等等明星产品，都是这家公司长时间研发、长时间销售的产品，在很长时间里都是这家公司巨大的现金奶牛。
比如氙气车灯是飞利浦经过10多年的研究，累积了大量专利、市场，并在技术成熟之后才进行产品开发。它依靠专利垄断了市场，目前Xenon氙气车灯在中国的市场占有率在70%左右。
可现在世界变了。不用说摩尔定律，即便在传统行业，速度和效率也正在起着越来越关键的作用。在《第一财经周刊》过去1年的报道中，涉及我们生活方方面面的3M公司，已经开始每年有35%左右的收入来自近5年开发的新产品；在杜邦中国研发中心，对于新产品的研发判断甚至有一个更为直接的标准—“市场部参与了吗？”。
花10年、20年时间来研发一个项目的情况，越来越成为一种特例，它恐怕只能用在那些具备战略意义的产品上。取而代之的，则是贴合市场需求的快速研发。
但在那些庞大的跨国公司，要做到这一点并不容易。飞利浦是一个很典型的例子。仅仅在中国，它就有12个研发中心、26家独资及合资公司、超过1.9万名员工，业务覆盖全国500多个城市。
飞利浦并非没有意识到这一点。2011年成为飞利浦CEO的万豪敦，在贯彻前任柯慈雷聚焦优质生活、照片和医疗三大领域的同时，还砍掉了电视业务，并将家居护理业务全球总部搬到了上海。“我特别关注执行的结果和速度”。他在接受媒体采访时曾表示。
万豪敦注意力更多地放到了公司的研发制度上。他在公司内部提出，新产品在研发时，生产和销售等环节也应该结合起来，而不是各自割裂的状态。
决定万豪敦的计划是否是“空中楼阁”的关键在于，是否有项目能够用新的流程证明自己的成功，促进庞大的科研团队对高层计划的执行。从这个意义上看，Go Pure车载净化器或许会成为飞利浦改造整个研发流程的催化剂之一。
除了整个研发业务观念的更新，新流程还意味着在本土研发和全球管理之间，必须重新界定关系。Go Pure项目的后期情况多少体现出了这种问题：在研发接近完成之际，本田方面希望不要出现飞利浦的Logo和工业化的产品包装。本土团队考虑到业绩和指标的压力，本想选择满足客户的要求，但在全球管理团队的坚持下，最终飞利浦Logo还是出现在了产品、包装还有产品手册上。
一旦开始全公司范围内的流程改造，这种业绩导向、品牌导向之间的碰撞，也将成为一个普遍问题，决定着流程改造计划最终的走向。
在各部门同步参与的同时，新流程也解放了那些重要市场研发人员的创造力。以中国市场为例，中国研究院及产品部门的计划，无需再逐级通过亚太研发部门汇报，拥有更大的自主权。
“我们提供给客户的定制化产品越来越多，我们自己也是慢慢在适应，和部门、客户的沟通从被动一点点变成了主动。”卢少军说。
客观地说，Go Pure的成功也离不开一些巧合因素，比如领导者个人的管理风格、刚成立的事业部需要成绩刺激等，但它的确为飞利浦的研发体系改革提供了一种可行的参照。
除了流程上的创新，飞利浦内部还把Go Pure视为“相邻产品产业创新”，意指各业务可以相互渗透，在现有业务基础上开启一些全新的细分领域的研发。
另外三大类型研发项目还包括：针对现有的产品进行升级的“持续性创新”、将全新技术引入市场的“革命性创新”，以及新兴业务领域创新。
“这么分类便于控制和管理研发经费的分配比例。”飞利浦亚洲区CTO何达纳（FRANS J.A.M. GREIDANUS）对《第一财经周刊》说。
新的流程会有助于提高它们的效率和成功率。以往从头至尾需要控制产品的区域研发部、全球研发总部，会以组成全球管理委员会的方式退居幕后，只在必要的时候才加以控制。
飞利浦希望把握自己的下一个机会，它隐藏在越来越复杂多变的市场需求之中。在这家庞大的跨国企业内部，已经有蝴蝶开始扇动翅膀—它是Go Pure项目，也可能包括其他一些产品，结果只能取决于这场“风暴”的规模和持续的时间。
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作者：邹曈来源第一财经周刊)
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