随着赵继臣、张金顺、孙先朗等邵平民生旧部的正式加盟，
平安银行“一正八副三行助”的庞大高管格局落定。然而，之于平安银行，人事架构的不断膨胀带来的是喜是忧，此刻尚难定论。
目前，“民生三人组”分管的业务范围与部分原深发展、平安银行高管所负责的业务条线
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有所重叠，意味着其中一方的决策权和管理范围，有进一步调整的可能，平安银行内部一中层人士分析称。
“有基层反映，做业务的过程中，内部阻力比外部大，更谈不上内部提供支持。”据媒体报道，平安银行行长邵平曾在内部会议上指出，就连总行的部门总经理也抱怨称，行长、副行长、行长助理、首席，甚至集团领导，都是领导，汇报路径不清晰。
深发展“首席执行官制”、原平安银行“分区制”的人事架构，与目前邵平引入的
民生银行人事架构均有不同，邵平要面对的是新平安银行“三合一”的人事整合，个中困难不言而喻。 不过，多位平安银行人士直言，平深整合期间，上述业务分管重叠及可能面临的人事调整，都属于整合的“阶段性”过程。
人事制度“三套车”
1月10日，平安银行召开第八届董事会第二十四次会议，通过聘任赵继臣为副行长、孙先朗为副行长、张金顺为行长助理的议案，三人分别分管风险条线、运营和财务、科技和人事。
至此，平安银行形成“一正八副三行助”的高管格局，阵容之庞大，创下国内银行业之最。行长邵平，副行长队列包括胡跃飞、陈伟、冯杰、吴鹏、叶望春、谢永林、赵继臣、孙先朗，行长助理陈蓉、都江源和张金顺，分别来自原深发展、原平安银行和民生银行。而现在平安银行的人事架构，正是上述三家银行的“杂糅”。
其中，原深发展的人事架构早先就打上了“新桥”的烙印，引入“首席执行官”制，分管财务、风控、人力等配套工作。首席执行官级别介于?a href="https://q.stock.sohu.com/cn/601988/index.shtml" target=_blank>中行谐ず妥苄懈毙谐ぶ洌苯酉蛐谐せ惚ā?BR>
上述制度延续至今，平安银行仍设有多个条线的首席执行官。其中，副行长陈伟兼任首席财务官，行长助理都江源兼任首席人力资源执行官，此外还包括首席风险执行官张祐成、首席法律事务执行官徐进、首席内控执行官周立和首席运营执行官林德云等。
原平安银行沿袭的是集团的保险经营思路，以业务指标为第一导向，人事架构也按地域划分板块，行内高管各自分管一片区域，有点“谁家的田谁家种”的意味。
实际上，自上而下，从总行到分行、分行到支行，“区域化管理”是平安银行人事管理体系最好的注脚。目前，平安银行仍分四个区域事业部，其中南区事业部总监为叶望春，东区事业部总监冯杰，北区事业部总监吴鹏、西区事业部总监陈蓉。
据多位平安银行内部人士对记者透露，自两行整合启动以来，平安银行各地分行的副行长分管该地区辖下的各个片区。
然而，在邵平掌舵平安银行后，引入民生旧部，又开启了另一套新的人事布局。
“民生银行的管理体系在国内股份行中是具有代表性的，以业务条线和风控、财务划分，"一正四副"到"一正六副"是我国股份行的典型配置。”一从业多年的银行业人士称。
但在三种人事管理体系杂糅的现状下，“多头管理，业务条线不清晰”的问题在所难免。
之前有媒体报道，在深圳麒麟山庄举行的平安银行年度工作会议上，邵平曾直言，总行不同条线、不同部门各自为政，都对基层发指示、下指标，缺乏相互协调，一些基层人员被迫陷入“文山会海”，放大了市场部门的无助和混乱。一些基层反映，做业务的过程中，内部阻力比外部还大，更谈不上内部提供支持。
“就连总行的部门总经理也抱怨，行长、副行长、行长助理、首席，甚至集团领导，都是领导，汇报路径不清晰。”邵平在会议上一针见血地指出症结所在。
多位平安银行人士直言，平深整合期间，高管多、结构杂、业务分管重叠的现状，有其“必然的阶段性”。
“随着业务系统整合顺利上线，两行整合步入尾声，人事安排有可能在下一阶段进行调整和变化。”平安银行一人士称。
在分管风险条线的赵继臣到任之前，平安银行风险条线的负责人是首席风险执行官张祐成和身兼首席内控执行官、首席信贷风险执行官两职的周立。
“如今，赵继臣升任分管风险条线的副行长，部分原负责风控的人员其业务范围与决策权势将遭到一定程度的架空。这个问题若不能得到妥善处理，银行内部很可能迎来新一波的人事调整。”该中层人士直言。
此外，新履任的行长助理张金顺将分管科技和人事，而此前分管人事业务的是兼任首席人力资源执行官的行长助理都江源。
同样地，新上任的副行长孙先朗将分管财务和运营，而在此之前，平安银行内部负责财务和运营事务的分别是兼任首席财务官的副行长陈伟及首席运营执行官林德云。
平安银行一位人士称，自刘宝瑞辞职后，零售业务一直由副行长陈伟过渡分管。两行整合期间，空降任职深发展副行长的谢永林逐步接手分管零售业务。“此番高层又直接任命副行长孙先朗分管财务条线业务，作为首席财务官的陈伟，角色尴尬。”该人士补充说，“其他首席执行官所面临的境况亦然。”
文化融合难题
除了三套人事管理体系的碰撞，文化的融合亦是平安银行须正视的难题之一。
一券商银行业研究人士称，短期来看，平安集团旗下各子公司庞大客户资源的交叉销售，会在短期内迅猛推动银行业务的发展。
“但从长期来看，保险文化强势植入银行管理，部分管理模式被打破后，平安银行能否保持高增长的速度，仍需时间证明。”他直言。
据记者向多位不同职位的平安银行人士了解，目前银行内部已经逐渐适应了“做事讲究流程”的习惯。平安银行内部流传着一个“钉子的故事”，说的就是事无巨细必须逐级申报制度，一位人士如是描述。
“但就现阶段而言，不少银行员工对银行管理体系引入保险模式仍有一定的抵触情绪，对无质量保障的营销扩张难言好感。”前述员工直言。
一波未平，一波又起。随着“民生系”数十人的空降，平安银行的文化又增添一脉不同风格。
“民生系员工的江湖气息更浓重，有时出牌不按章法。”一位银行从业多年的人士说，“民生银行讲求个体的主观能动性，高层赋予部门总经理的实权相对更大，有助其调动基层员工开展业务的积极性。”
在邵平加盟的短短两个月内，平安银行内部文化与管理理念已慢慢显露出一些细微的变化。
过往的平安银行一贯以“螺丝钉”定义个体的基层员工。然而，据平安银行一内部人士向记者透露，在2012年11月传达“全国分行行长会议”精神暨高管话合规大会上，行内高层特别提到“要把自己当作一个商人来做业务。”
此外，多位平安银行基层、中层人士向记者反映，邵平比较实干，他履任后到全国多地分行进行考察调研，提出的发展目标和理念受到不少中低层员工的“追捧”，群众基础扎实。
据平安银行华中地区分行一内部人士向记者展示的一份邵平赴武汉分行调研考察的讲话稿显示，邵平指出，平安银行要为集团的综合金融战略服务，走专业化和集约化的经营路线，且对症下药地言明数个业务重点：
其一，建立合理的薪酬激励、绩效考核和人才管理机制；其二，是建设专业的团队，将来会成立客户事业部、行业事业部和产品事业部；其三是必须建立清晰的业务和信贷政策，今后总行会根据各分行当地市场情况制定差异化政策；其四，提高风险管理能力，风险管理能力提高了，才能向深水区发展，才能通过经营风险而获得收益；其五，规范业务流程，未来将客户经理、产品经理（组合方案）、风险经理（写审批报告）要三位一体，共同服务客户；其六，各地必须加大网点的建设力度，增加50—60家网点，加上自助银行、移动端、互联网，让“天罗地网”占据发展优势。
此外，该讲话稿中还指出，平安集团7000万客户资源是平安银行“富矿”，今后银行要与集团各子公司形成合作默契。
如此看来，六条业务重点的新政有的放矢，直指平安银行现存症结所在，邵平“重整朝纲”的决心毋庸置疑。但摆在眼前的障碍和问题，却有待他一步步地厘清。
“毕竟邵平从民生只身空降平安，毫不忌讳地说，行内部分高管私底下对他均有微词，邵平的业务开展并不能说非常顺利。”平安银行一位中层人士对记者直言，“这次迎来一批相熟并且业务水平过硬的部下，从根本而言，有利于团队整合与业务拓展。”
民生银行一与赵继臣共事多年的老部下反映：“赵继臣创新意识较强，风控管理很有一套。”
“张金顺为人低调但做事踏实，当初他用两年时间把武汉分行打造成当地的金融标杆，其后用一年时间又令民生银行总部的科技部运行得风生水起。”民生银行一科技部人士称。
“原民生系的郭世邦、赵继臣、张金顺之列均为良将，只要赋予他们足够的空间，一定能做出成绩。”民生银行一中层人士坦陈。
“但归根到底，马明哲在平安集团内一言九鼎。邵平能策动平安达到怎样的发展水平，取决于马明哲给邵平多大的授权。”前述平安银行的知情人士如是说。
（本报记者钟辉对本文亦有贡献）
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