传统汽车制造业该如何抗衡谷歌无人驾驶汽车？

　　汽车技术发展已经相当成熟，我们很快就要迎来第一次车祸发生250周年纪念日。那起车祸发生在1771年，肇事者是一位法国人，他自己组装起一台蒸 汽机车用来拉大炮，结果失控撞到了墙上。源于这悠久的历史，汽车制造商们甚至要比大部分其他行业的从业者都更加确定，他们对自己行业的走向以及竞争者的了 解更为深刻。毕竟，在近一个世纪的时间里，差不多总是那么几家公司在互相争来斗去，只不过他们的“武器”一开始是锤子和钳子，后来变成了电动工具和工业机 器人。

　　人们自然而然会把谷歌的无人驾驶汽车看成是痴人说梦。谷歌也许在智能方面马力十足，但实际上难免力不从心。谷歌对如何制造汽车、客户有何种需求等事项一无所知——至少人们会这么想。其实，谷歌非但不是什么“汽车迷”，而且还为了方便员工在楼宇间往来，在加州山景城公司总部配备旧式自行 车，供员工随时取用。

　　如果这些汽车制造公司真对谷歌的努力坐视不理，那么他们错过的也许将是自亨利·福特（Henry Ford）采用流水线以来汽车业最大的变革。

　　但如果汽车制造公司能合理地应对这次变革，衡量所有风险和机遇后，这些汽车制造公司还是应该能胜出的。他们具备开发出类似谷歌无人驾驶技术的实力，还拥有锻造金属、制造发动机和管理复杂供应链方面的来之不易的专业技术。这些汽车制造公司还有值得信赖的品牌、忠实的客户群、常年累积起来的关于汽车及客户如何购 买和使用汽车的数据。

　　汽车制造业的困境

　　但是汽车制造公司应该赢，并不表示他们就一定能赢。许多曾经的业界领袖都失去了领头羊地位倒了下去。像柯达（Kodak）、博得斯书店（Borders）、百视达公司（Blockbuster）、音乐 公司、报社等等；1997年我就坐在当时其中一家最大报社的CEO跟前，争论说网络会摧毁他的事业，但他表示他的公司不会有问题。结果到2005年前后， 他便在投资者的压力之下分解并出售了自己的公司。

　　如果汽车制造商想赢，就要思考下意识形态、组织结构和商业模式的瓦解问题，而这无疑是一项挑战。许多公司刚从濒死状态恢复过来，当然不想再担心更多。这些公司觉得自己已经解决了他们最大的问题，也就是劳工合同和债务方面的难题。

　　此外，汽车制造企业里都是些“汽车迷”。即使里面的女人也都成了“汽车迷”。“汽车迷”们喜欢汽车以及驾驶汽车的刺激感。他们中的一些人为了适应自动挡、防 抱死系统和恒速操纵装置都花了不小的功夫；想象一下他们对根本不用驾驶将作何反应吧。这些汽车迷的思维定势已经根深蒂固，有时候甚至成了他们应该进行创新 的障碍。

　　组织架构也是一个问题，因为像汽车制造公司之类的企业拥有中央组织结构或围绕职能的组织结构，这些公司都有严格的流程，强调操作效率而非创新。他们只想做自己一直在做的工作，只求每个季度都进步一点，不求有什么大突破。

　　而相比其他因素，在思考无人驾驶汽车在创新方面造成破坏性影响时，商业模式方面的考虑最能限制汽车制造商的思路。有哪个汽车制造商愿意看到一个大家共用更少 汽车的未来景象？这样做简直是在扇当前商业模式的耳光，因为现在的商业模式主要是依靠强大的汽车销售网络将车卖给个人。

　　最有可能出现的情况是汽车制造商开发出一种渐进解决办法。他们可以开发出仅给汽车增加智能驾驶辅助系统的技术，这样就能避免瞬间跳跃至无人驾驶模式。短期内这个方案是非常合理的选择，而且可以避免思维定式、组织架构和商业模式的崩坏。

　　这也意味着汽车制造商在应对我在前几篇文章中讲到的毁灭性因素时会落在后面。那些毁灭性因素包括，未来汽车数量可能减少九成，其中有很多都是共享使用，而非 私人拥有；人们不用自己开车而是使用自动驾驶；更短、更安全的汽车使用周期；基本无事故导致的结构性配件和安全配件的需要减少等等。

　　全自动的无人驾驶技术也许最终会渐渐被人接受，但是这种渐进式的发展模式是非常有局限性的，而且给那些愿意采取彻底变革的人提供了纯虚而入的机会。

　　即使未来只有10%的可能性会像我描述的一般那么有破坏性（我相信这个概率会大于10%），汽车制造商也需要确保他们是创造这个未来的人，而不是仅仅坐在那里假定（或是希望）别人不会这样做。

　　汽车制造商要像谷歌那样，做到“大处思考”、“细处着手”和“快速学习”。至于它们具体该怎么做，列述如下。

　　“大处思考”

　　在强势文化中出现破坏性想法时，这些想法通常会被压制住，最终夭折在摇篮里。

　　举个例子，美国邮政局几年前曾做过一项研究，内容是关于数字化会不会对他们构成威胁，结果他们都觉得几乎可以无视这种威胁。他们对未来的预期实在是太乐观 了。当时他们对一类邮件（相当于中国的快件类型）四年后接单数量进行了一次估计，结果得出的假定最坏情况也要在当年基础上增长10%。

　　不要说美国邮政局里的人都是笨蛋。在科技推动的大变革浪潮中，这种失误在当今的企业界主宰中也很常见。

　　“大处思考”的第一步，就是把人们的预期和希望抛到一边，直接去想可能会发生的最坏情况。

　　无人驾驶技术给汽车制造商造成的最大的挑战是给汽车使用提供了一种共享使用模式，同时极大地增加了成本，也提升了客户体验。汽车制造商们需要明白为什么这种模式会成为他们的致命杀手。

　　首先，根据通用汽车（General Motors）研发与战略规划部门前负责人拉里·彭斯（Larry Burns） 的说法，共享使用模式下的汽车行业会演化成一种全新形式。例如车队共享方式使为特定行程安排特定汽车成为可能。由于人们大部分行程都是一两个人的短距离行 驶，故而一个共享车队中大部分汽车将是更小、更简洁也更廉价的电动汽车，跟通用汽车几年前推出的ENV电动联网概念车很相似。

　　客户不再需要基于自己最坏的打算购买汽车——在和其他家长轮流开车接送孩子的情况下可能搭乘的最多孩子人数，以及可能行驶的最长距离。

　　彭斯现在在密歇根大学工程系及哥伦比亚大学地球研究所任教职，他表示像ENV电动联网概念车这类价格便宜、制造简单的汽车会让客户最终将车视为普通日用品。

　　这种日用车会侵蚀掉现在已经很低的汽车制造业利润，而且会抢走那些靠高价豪华车及高利润车型获利商业模式的生意。汽车结构的简单化，也让制造商靠管理复杂供 应链和集成几千个配件的能力带来的优势大打折扣，同时也意味着不再需要那么多专家和资金，而工程专业技能和资金是将想进入汽车行业的人挡在门外的主要因 素。

　　汽车共享模式也给传统汽车制造业造成了威胁，可能会让他们原先的资产变为债务。例如，一旦私人汽车市场式微，基于经销商的销售系统将将变得无利可图。汽车制造商们需要问自己零售商知道这个消息时会多么不愿意他们采取变革。

　　考虑到长久以来一直颇受争议的和工会的关系问题，汽车制造商们也需要问问劳工知道他们要采用简单汽车设计和彻底改变制造流程时，会给他们造成多大阻碍。

　　共享使用汽车导致的另一个难题就是这完全颠覆了传统计划和商业周期。如果我们的汽车数量降到现在的10%、20%甚至50%时，这些车会报废得更快，更新周 期也相应加快。到时汽车就不是每15年更新一批，而变成每两三年更新一批。汽车业会变成风险很低的行业，但注意不要错过哪个产品更新周期，手机界的诺基 亚、Palm和黑莓就是错过了某个产品更新周期的前车之鉴。

　　还有更糟的情况，那就是如果谷歌仿照手机方面的做法，将自己的自动驾驶系统免费 提供给汽车制造厂商，然后让人们在车上使用它的搜索功能、地图和商业软件，情况会变怎样呢？如果谷歌或是其他公司像销售手机那样，大幅补贴汽车售价，以针 对某些特定服务收取两年期合约的费用，情况又会怎样？一个汽车制造企业如何能与提供免费或几乎免费产品的公司竞争？

　　随着电动汽车、相关法规和竞争者的不断发展，其他还有很多种末日情境。举个例子，如果在中国崛起的中产阶级推动下，出现一家生产像大众甲壳虫之类汽车的企业，然后横扫美国市场，到时事情会变怎样？

　　一旦汽车制造商真正意识到自己会遭受厄运的可能性，他们就会进入到“大处思考”的第二个阶段——开始进攻。

　　这些企业需要拿出一张白纸来，仔细描绘出在无人驾驶汽车出现的情况下，他们的业务会发生什么改变。重要的是不要考虑当前的限制，像债务问题、公司内部人才问 题、现有组织架构或是现在的汽车设计会如何演变等。那些擅长解决问题的员工自然会及时帮你处理这些事项，但太早考虑这些问题却让你在“大处思考”时举步维 艰。

　　汽车制造商的传统业务紧紧围绕向经销商提供汽车，现在他们可能需要重新考虑直接和客户打交道的商业模式，在汽车相关业务带来的几百亿美元商机中分一杯羹。

　　就如我在本系列文章第二篇中讲到的，无人驾驶汽车可以显著降低和交通有关的业务花费，如生产成本、折旧费用、汽油费用、维修费用和保险费用等。

　　无人驾驶汽车同时也会创造无数新商机，用来给共享汽车和他们的使用者（现在已经不用亲自开车了）提供服务。有鉴于此，汽车制造商要思考如何充分发掘汽车市场的利润，而不是继续靠组装汽车赚取微薄利润，眼睁睁看着别人赚的盆满钵满吧。

　　假设私人拥有汽车的情况还会继续，就算是局部和暂时的，这些公司也可以构想出一种与汽车养护相关的看护服务，或是其他与客户驾驶相关的服务。他们可以协调各 种服务或维修工作。也可以成为汽车使用情况市场的开拓者，就像Opower公司收集每个家庭电力使用情况数据，并提供相互对比（借此鼓励人们省电），类似 的汽车公司也可以让相同车型客户知道自己和其他客户相比燃油效率如何，据以提供改进建议。

　　或者汽车制造商也可以帮助客户通过向其他人租赁自 己闲置的汽车来赚钱，因为毕竟我们只有5%的时间在使用汽车；为什么要让这么昂贵的装备闲在那里呢？通用汽车公司已经开始和RelayRides公司合 作。RelayRides公司是一家提供“点对点租车服务”的公司，使车主可以按小时出租自己的车辆。借助OnStar系统，在RelayRiders公 司注册过的通用汽车车主可以把钥匙留在车里，让租车的人通过智能手机上的密码解锁汽车，这样就省掉了必须见面交给钥匙的烦恼。对RelayRiders公 司来说，这笔交易立刻让他们的业务更容易得到600万OnStar系统用户的青睐。对通用汽车公司来说，这笔交易则吸引了大批原本不考虑购买通用汽车的年 轻人和城市居民。

　　也许汽车企业要重新定位汽车的功能，试着把它想象成像iPhone一样的平台，可以让第三方开发者为他们开发应用并通过类似于苹果商店这样的地方进行出售。

　　我一个在一家大型汽车公司工作的朋友也为我们提供了某种可能。他利用自己能进入公司应用程序系统的条件编了一个小程序，让他的汽车能在距自己家还有10分钟 路程的时候给自己妻子发短信。（这也引发了一次误会，那次他出城去了，然后将车借给了在自己家附近住的朋友，那人就住在离我朋友家几个路口远的地方。当借 车的那个人下班回家时，那辆车很负责任的给我朋友妻子发了短信。结果他妻子打电话质问我朋友说“你在干嘛，你不是说要出城去么？”）当他青春期的女儿晚上 开车出去的时候，根据她女儿位置不同，他也可以让汽车给她发10分钟路程提醒，以便让她能及时在父母规定的时间前赶回来；他说这个通知让他女儿感到更安 心。他还说电动汽车上可以编一个程序，让发动机在低于某个速度的时候才启动。他还设想让她妻子的汽车在剩下1/4箱油的时候给他发短信，提醒他去加油。

　　汽车制造商可以想象出一个经销商更少的未来情景，那时候人们可以随便去看车、试驾，然后直接给厂家下订单。汽车制造商也许还可以考虑像苹果或Zara那样的营销方式，在人流密集地区开商店，让人们可以在那里给自己的爱车买最新的应用。

　　想象一下无人驾驶汽车存在的未来世界时，汽车制造商也可以重新考量他们对无人驾驶汽车最大的担忧——意外事故责任。汽车制造商担心，车主不驾驶汽车后，发生 意外事故的责任就会转嫁到他们头上。但那会是一个没有事故的世界，那时车不会被偷，借助车载黑盒子可以很容易界定交通事故责任，对行驶风险的预测可以通过 速度、路线、时刻等信息轻易得出，暂且不说其他，就上面这些还会让你觉得需要担心事故责任？人们每年在个人与企业车险上话费几千亿美元。也许汽车制造商可 以大胆尝试重新定义这项业务了。

　　汽车制造公司也可以想象自己成为汽车共享业务的中间人。人们都希望共享的汽车能够得到很好的保养和维修，包括安装有最新的驾驶软件，汽车制造商在担任这个角色方面很有优势。

　　总之，“大处思考”的意思就是汽车制造商们必须认真思考如果无人驾驶汽车真成为现实后，他们最担忧的未来可能情况，然后动用他们的智慧和资金来概念化全新商业模式，从而将绝境变兴旺。

　　“小处着手”

　　在“大处思考”过后，汽车制造公司还必须和为自己的想法投入太大赌注的倾向抗争。与之相反，他们应该先进入测试阶段，从小处着手做起，并快速学习。投入太大 赌注倾向，特别对那些拥有有庞大计划部门大公司来说，其目的只是尽量借助不成熟的分析做出的长期计划，其成果则是借助伪装成事实的猜测制定出的宏大战略规 划。

　　汽车制造公司应该转而集中精力收集真实试验数据；试验内容应该是他们确信会发生的情况。就像我曾说过的那样，谷歌无人驾驶汽车一开始也只是十几个工程师的想法，所以即使是非常奇怪的想法，其测试也可能是相对小规模且廉价的。

　　在着手进行测试之前，汽车制造商必须要搞清楚一个问题，那就是在发展未来无人驾驶汽车方面，自己当前的技术能力是什么水平。

　　有业界专家曾跟我说某些汽车制造商，特别是那些豪华汽车制造商，在实验室里已经秘密开发出能和谷歌比肩的技术。

　　其他业界人士则持怀疑态度。他们说谷歌使用的都是现成技术，他们的无人驾驶软件是最优秀的。他们还说大多数汽车制造商和第一梯队汽车供应商都被两个假设限制 住了技术开发工作。第一个假设是他们认为逐步增加驾驶辅助系统是未来的发展方向；第二个假设是将来汽车都会互相联网，而且要有相应的辅助基础设施，这可以 与谷歌相对独立的汽车互动系统相抗衡（谷歌汽车当然大多数只能和谷歌的业务通信）。

　　先不管这些怀疑和乐观的想法是否正确，因为对不同的制造商来说结论也会不一样，需要知道的是每个企业必须对自己的处境有清晰的定位。如果想开发像谷歌那样的无人驾驶汽车，牢记不要有太强的使用限制和太确定的战略规划，这一点非常重要。

　　在解决技术问题的同时，那些已经做好从小处着手准备的公司就可以试验用我建议谷歌所应采用的方式，加速自己的无人驾驶汽车开发项目。

　　利用自己不断扩大的无人驾驶车测试项目，谷歌完善了技术，打造了品牌，吸引了公众的眼球。最近，加利福尼亚州、内华达州和福罗里达州已经立法允许无人驾驶汽 车上路，这样谷歌就又可以扩大自己测试范围了。在整个测试过程中，无人驾驶汽车将行驶几百万公里，收集海量关于汽车安全性、优势以及存在问题的数据。对那 些有能力的汽车制造者来说，没有理由把这个吸引眼球的公关和学习的机会拱手让给谷歌。汽车制造商也应该发起类似的项目。

　　汽车制造商也可以考虑和谷歌合作。谷歌并不打算亲自生产汽车，故而可以有双赢的分摊责任和商机的方法。如果你了解AT&T公司提早独家买断iPhone的销售权后获利多少，你就能想象出与谷歌合作的汽车公司的广阔前景。

　　汽 车制造商可以进行启发性测试，试验在“大处思考”过程中想到的颠覆性商业模式。例如，汽车制造公司可以带头试验我在本系列文章第三篇中讲到的“大冒险情 景”，在运输系统开始一次无人驾驶汽车共享测试。在密歇根州安娜堡（Ann Arbor）进行的详细分析显示，相比私人拥有汽车，共享无人驾驶汽车系统可以为客户节省90%的车辆开支，而且会提供更好的用户体验。要是有关于这方面 真实数据就更好了。

　　汽车制造商已经开始试验一些新奇的玩意。例如通用汽车开始和AT&T公司合作尝试将汽车变为无线热点。但是汽车制造商应该进行更大胆的尝试，我想这里可以举耐克公司的例子。

　　耐克公司发现可以利用传感器和移动设备来转换人们的健康情况数据，并将其传输给医生或其他分析人员，或是传给电脑。耐克公司还意识到那些购买它运动设备和服 装的人可能成为健康技术的早期采用者。所以耐克公司开始大量试验在它的产品中加入健康传感器的可能性。汽车制造商应该保证他们的测试是全方位的，而且和耐 克一样具有超前思维。

　　重申一下：我们的目的是借大范围、花费少、试验性的驾驶测试来消除疑惑，让我们可以了解真实的未来会是什么样子。

　　快速学习

　　当我问拉里·彭斯（Larry Burns）他会给自己投身无人驾驶汽车领域的前同事提什么建议时，他回答说：“这无非就是一个关于学习周期的问题。”

　　他警告说随着无人驾驶技术的到来，那些受崩溃威胁的产业不宜向一个确定的目标发展太快，因为未来还不明朗。相反，这些公司应该找到能让自己学习、学习、再学习的立足点，然后继续学习。

　　尽管跟我访谈过的其他许多人一样，他也相信这项技术的到来是不可避免的，而且会比我们大多数人料想的更快到来，他还是认为现在机遇的大门还敞开着，汽车制造商应该发挥自己的优点，充满信心的迎接这场变革。

　　使用“大冒险情景”的宝贵优点就是他可以让你从各方面得到大量知识，包括技术、规则、客户行为和偏爱、商业模式及合作伙伴方面。由于在无人驾驶的技术和商业模式方面有太多复杂性，企业需要有闯劲，这样才能保证自己不落伍。而一旦落伍，要追上就太难了。

　　彭斯还将无人驾驶汽车对汽车制造业造成的影响和数码相片给柯达公司造成的影响做了对比（我也曾经单独做过这样一个类比）。柯达没没能通过在思维定势、组织结 构和商业模式方面的挑战，他希望汽车制造商能够应付这些方面的挑战。在不断变幻的市场浪潮中，他希望汽车制造商能够不仅生存下来，而且要发展壮大。

　　我的朋友和同事艾伦·凯（Alan Kay）有一句名言：“预测未来最好的办法就是创造未来。”最近，他说现在很多公司，像汽车制造业的公司，看上去更相信“预测未来的最好办法就是阻止未来。”

　　不管是有意无意，如果汽车制造企业采取手段来阻止无人驾驶汽车或其他重大变革的到来，他们最终都会失败。如果他们能做到“大处思考”、“小处着手”、“快速 学习”，他们就能创造出属于自己的辉煌未来。那时的未来必会在文化、商业和社会方面因无人驾驶汽车的出现发生变革，就像当年汽车发明时给我们带来的深刻变 革一样。

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