雅芳离职高管：我老了雅芳好日子也已过去了

　　汤向阳

　　微信头像里的王君君，利落的微卷短发，眼神清亮，嘴角微翘。上身一件黑白条纹衬衣，腕上是银色的手表。

　　在朋友圈里，她被称为美容达人、旅游爱好者、生活无忧的老太太。

　　但她还有另外一些标签：雅芳中国离职高管，90年代第一批雅芳小姐。“现在的我，不再对外界好奇；也不希望被打扰。”王君君说。声称“不好奇”的她却清楚地知道，雅芳，那个给她带来财富、荣誉、甚至改变她命运的公司，现在“每个季度都在裁员”。

　　这个她曾经供职的公司，现在举步维艰。2010年，雅芳在华亏损1080万美元；2011年，安利中国初步统计销售额约42亿美元，而雅芳只有不到3亿美元；2012年，雅芳全球亏损4250万美元，营收下降5%至107亿美元，而雅芳中国2012年的销售额仅占到雅芳全球销售额的1%。

　　2013年2月28日，全球三大国际评级机构之一惠誉，将雅芳公司信用评级从BBB-下调一级至BB+，进入垃圾领域的第一个级别。

　　雅芳陨落似乎已成事实。

　　辉煌岁月

　　王君君在上个世纪90年代加入雅芳。在正式成为雅芳员工之前，她跟那个时候很多沿海地区的妇女一样，是众人眼里时髦、漂亮的“雅芳小姐”，即雅芳直销人员。“我也算不上天生丽质，但做雅芳小姐的时候是真的漂亮。”王君君说。旧日的照片已经无从寻找，但王君君的魅力仍然有据可查：她是当年极少数因推销产品业绩出众被雅芳公司直接从直销人员聘为销售经理的“雅芳小姐”之一。

　　王君君说，她很幸运，赶上了一个好时候。

　　1990年，身为全球最大直销企业的雅芳进入中国广州市场。彼时距离1998年中国政府取缔传销和直销尚早，因此雅芳沿用其在全球的营销方式招聘女性直销人员推销产品，并对她们进行培训。在大部分中国女性对于化妆品所知有限、护肤品也仅限于雅霜和蛤蜊油等的时候，装扮入时、口齿伶俐的“雅芳小姐”是雅芳制胜的法宝。安利、玫琳凯还没有进入中国，本土的家化品牌也还完全不是雅芳的对手。“一下子大家都被吸引了。”王君君说。

　　觉得自己赶上了好时候的还有李明。她与王君君同期加入雅芳做销售，在雅芳服务近20年，一直做到中国区高管。她说在最初几年，“几乎每年雅芳中国都要开数十家分公司。”而它招聘的直销人员也一度达到35万。1997年，雅芳中国的营业收入已经超过了10亿人民币，将后来进入的安利、玫琳凯远远甩在后面。李明和王君君也在此期间“屡屡升迁”。

　　但好日子并不长久。1998年，国家明文禁止传销和直销，雅芳被迫转向了零售。这是它在中国的第一次转型。虽然雅芳全球并无做零售的经验，但是“听话”的雅芳中国还是立马行动起来。

　　李明回忆道，“当时公司的政策是，无论是杂货店、超市还是复印店，只要能卖东西就可以卖雅芳。”因此从1998年6月到年底，雅芳就有了几千个销售网点。与此形成对比的是，此时在中国已经扎根的安利在全国仅有几百家店。

　　转型必然带来人员流失。“好在‘雅芳小姐’当时大部分都是兼职。”王君君说。

　　但盲目扩张带来的结果是店面形象不佳。这令雅芳美国总部无法忍受。1999年，原雅芳台湾总经理高寿康被调到雅芳中国担任总裁。在担任台湾总经理的三年时间里，高所倡导的专卖店模式使得雅芳台湾的销售额达到了十几个亿。他的到来，意味着雅芳中国专卖店时代的来临。

　　研究快消行业的罗兰贝格执行总监俞巍透露，到2006年的时候，雅芳中国专卖店达到6300多家，商场专柜2000多个。此时的雅芳达到了巅峰状态，年度销售收入一度达到近30亿元，平均年增长率达到30%。

　　“美国总部很满意(雅芳中国)。”回忆起那段“时期”，李明难得地笑了笑。那7年时间里也是王君君在雅芳“最忙碌”的日子。已经是“王牌销售”的她，跟在与她同一个星座的老板高寿康之后辗转于华南、华东、西北等区域，充当着“救火队长”的角色。“最忙的时候，一个月飞过16张飞机票。”王君君说。忙碌的背后是加大的工作压力。“我所负责的区域一年需要贡献8亿元的营收。”

　　然而，直到现在，李明和王君君都认为，如果雅芳中国延续专卖店模式，“也许后来的命运都会改变。”

　　纠结的营销模式

　　2006年2月22日，作为全球最大的直销企业和深受中国政府认可的“好孩子”，雅芳获得了第一张直销牌照；2007年，雅芳正式宣布全面回归直销。但事实上，早在2005年4月11日，雅芳中国就准备回归直销。这一时间的颠倒颇耐人寻味，其中国高管后来被曝为获得直销牌照而行贿中国官员。

　　回归直销并不顺利。2005年4月13日，也就是雅芳准备回归直销的第三天，近50家经销商聚集于位于广州的雅芳中国总部，抗议回归直销。这之后的一两年时间里，在雅芳中国，关于是否要回归直销的一直争论不断。

　　“(当时)美国高管来到中国，发现自己对于这里的业务模型完全看不懂。”李明说。时隔5年，她仍然难忘当时雅芳中国高管承受的压力。然而，最终雅芳中国选择了服从总部部署却不仅仅是因为压力，而是因为雅芳中国美好的业绩之下已经隐现瓶颈：靠扩充店面来获得增长的方式已显疲态，而他们当时也并未找到新的增长模式。

　　然而，此时掉头，意味着6300多家店突然变成了一个巨大的包袱。身为上市公司的雅芳没有做太多调研，就寄望于“两条腿走路”，即专卖店和直销人员并存，并通过以为前者提供“直销管理费”的方式逐步把前者变成后者的提货点和服务网点。这是雅芳中国的第二次转型。

　　拥有直销经验的王君君和李明并未在此次转变中感觉太多不适应。但已经习惯专卖店模式的经销商却毫无做直销服务网点的经验和知识储备。“他们已经不可能再外出跑销售了。”王君君说。

　　为了平衡店面经销商和直销人员的利益，关键是为了安抚失落的经销商，雅芳给了两者几乎一致的毛利空间。但事实上，由于直销人员没有房租等成本，他们可以以更低的价格将产品卖给顾客，从而造成了经销商和直销人员关系紧张的局面；而在北上广这样房租更加高昂的大城市，经销商做雅芳的兴趣不断减弱。这也是为什么雅芳在三四线城市的专卖店会比一二线城市多，而它的品牌形象也随之滑落。

　　其实类似的问题早在2005年雅芳经销商写给雅芳中国总部的抗议信中就可窥见一斑。信中提到：从雅芳宣称直销以来，生意数月来明显下降，因为网上购货和商场专卖的价格都低于专卖店。原店铺的会员老顾客都要转型成SP(直销员)，店员卖不出产品。直销后的专卖店已经不是纯店铺经营，而是直销提货店，无法支持店铺的高额费用。

　　“雅芳寄望专卖店成为直销服务网点来帮助公司发展直销业务，是过于理想化了。”俞巍说。经销商要求赔偿和退货，但雅芳未能完全照办。因为，雅芳规定进货额越高，产品进价越便宜，一些经销商便借机“囤货”和“窜货”，这使得雅芳无法辨明经销商手里的是真的卖不出去的产品还是故意囤的货。

　　但直销人员的日子其实也并不好过：雅芳混乱的价格体系令他们倍感困扰。比如，雅芳产品打折比较频繁。“打折可以吸引到更多消费者，可是频繁打折就会影响到销售人员的信誉了。”李明说，消费者总是有理由怀疑销售人员给他的不是最低的折扣。在这样的情况下，一些直销人员选择了离开。

　　“毕竟实行多层次直销的竞争对手能给予他们更多快速致富的机会。”王君君说。

　　早期过度发展专卖店留下的隐患此时也逐渐显现。“不加选择地发展网络，引发了网点之间的恶性价格竞争，最后导致品牌形象受损。”俞巍说。

　　王君君记得，在那时候的雅芳网点，一楼是专卖店，二楼是直销人员洽谈业务的地方，三楼是美容院线。经销商和直销人员明争暗斗，而专卖店的利润却是靠并不专业的美容院线来维系，业绩自然不见好转。“那是段令人痛苦的岁月。”

　　但更难的日子还在后面。

　　2008年，雅芳曝出“贿赂门”，高寿康被拉丁美洲区总经理奥多内兹取代。经销商和直销人员的紧张关系更甚从前，因为，就是这位对中国市场不甚了解的外籍总裁主导了雅芳中国的第三次转型：全面转向直销。

　　“他的思维很简单。既然两者(经销商和直销)不能并存，那就选择做雅芳最擅长的事情。”李明说。但雅芳此时已经显露出“无力回天”的态势。早年培养的“雅芳小姐”多数都已另投东家，而经销商与直销人员、雅芳的矛盾也已经积重难返。欧睿咨询的数据显示，在2005年时，雅芳中国的销售额年增长率还在30%以上，但是到了2007年时，其市场份额便从6.5%逐年下降到了2010年的2.9%；到2011年更是跌到了1.9%，销售收入也只有不到3亿美元。而安利同年却创造了42亿美元的收入，完美、玫琳凯的销售额也均已突破或接近16亿美元。

　　关于这一段历史，俞巍的评论是：身为一家直销企业，雅芳所面对的种种市场境遇是其他外资日化巨头都没有体验过的；雅芳在这些境遇中，自行摸索战略也并不成功。而雅芳中国在给《经济观察报》的回复中，除了肯定其“目前正全力推进零售策略”之外，关于其早年的战略选择，只有一句：“这并非几句话就可以说得清楚。”

　　“好孩子”的困惑

　　王君君说，雅芳走到这一步，策略失误和反复是主因。但是，身为最成功“雅芳小姐”之一的她也承认，如果单纯做直销，实行单层次直销雅芳不一定做得过实行多层次系统的竞争对手。

　　“雅芳层级少，直销人员收入也仅限于自己的销售提成。对于销售人员的激励没有那么强。”她说。与此相反，实行多层级直销模式的同行，销售人员的收入既可以来自于自己销售的提成，也可以来自给公司推介的“直销伙伴”的销售提成。《经济观察报》记者为此参加了雅芳同行的薪酬培训讲座，证实了更为复杂的薪酬体系的存在。一位不愿署名的安利人士承认，“(安利)的体系能实现更强的激励。”李明也同意这种观点。“在雅芳做直销，拿到几千或者一万的月收入很正常。但如安利一般月入几十万、上百万的机会几乎是没有的。”这使得雅芳无法吸引到更有天分的销售人才。可以说，自2007年以来，雅芳的营销队伍是真正的“内忧外患”。

　　在这样的情况下，2013年，在经过2012年底经销商大会的投票决定后，雅芳新任中国区总裁、原雅芳加拿大公司首席执行官林展宏开始主导雅芳的第四次转型：回归零售。看起来，雅芳这一次终于学会尊重自己的合作伙伴了。但俞巍评论道，“其实，让经销商即专卖店主，来决定未来做零售，还是直销，结果是显而易见的。也许John　Lin(林展宏)先期已经有决定了，只是通过这个方法，让饱受压制的专卖店主获得些受重视的宽慰。”

　　然而，问题是历经数次转型后，雅芳零售人才，包括管理人员和经销商，都早已经被雅芳多变的战略弄得疲惫不堪。“实在是折腾不起了。”李明说。王君君则早在高寿康离任时便已经意兴阑珊。“我们那一批人都走了。”她说。最终她和李明都选择了离开。雅芳暗涌的离职潮开始井喷。王君君回忆道，“我的部门一共30多个人，几乎都走了。”2012年12月，雅芳相继关闭了中国地区十几个分公司。按照其“每个省直辖市和自治区仅保留一家分公司”的计划，雅芳中国最终的分公司数目将从70有余变成35个左右。“现在也还在收缩。”王君君说。

　　直销基因带给雅芳的困惑还有单一品牌。实行单一品牌战略是直销企业的通行做法。如安利旗下400多个产品都共享“安利”一个品牌。有业内专家向《经济观察报》记者表示，这主要是为了使直销人员在推销产品时更容易被人识别和记住。但是当面对零售渠道的消费者时，这种单一的品牌策略就会出现问题。

　　“雅芳品牌高中低端产品都有。女主人在用，保姆也可以用。”李明说。在给《经济观察报》记者的回复中，雅芳中国也提到：“我们的新活再生霜其实不仅仅是针对成熟女性，年轻女性也可以用。”这样的雅芳注定无法让越来越时髦、购买力也越来越强的中国女性消费者找到“身份认同”。

　　品牌单一的背后是雅芳模糊的发展方向。王君君说，雅芳的产品线很全，“但它一直没有想明白，自己到底是要走高端路线，还是大众路线。”与此不同的是，同为直销企业的安利和玫琳凯走的却是鲜明的高端路线。非直销的宝洁和欧莱雅也采取了更为清晰的产品战略。比如宝洁既有SK2这样偏高端品牌，也有中端的玉兰油；欧莱雅集团有青春品牌卡尼尔和中端产品欧莱雅系列，也有较为高端的碧欧泉和兰蔻。但雅芳的产品，“除了雅芳，还是雅芳”。

　　太迟了？

　　离开雅芳后，王君君的生活就是富足主妇的模板：每天睡到自然醒，每周去美容，偶尔去国外旅行，或者和先生去美国看看儿子。她说那个塑造了今日自己的雅芳已经离她的生活很远。但她也说，微信里只要随便招呼一声，“(雅芳的人)聚个一两桌没问题。”

　　李明也难忘“雅芳情怀”。“我不认为雅芳会退出中国。但是两三年内，雅芳想要翻身，很难。”

　　她说，雅芳是一个上市公司，美国的股东不太可能再给雅芳很长一段时间去调整。事实上，雅芳之前每一次转型都很决绝，“欠考虑”，与上市公司急于改进财务报表不无关系。

　　王君君说，相比雅芳刚进来的1990年代，如今的美容护肤市场已经有了诸多的竞争者。“现在的雅芳比以前的日子难过。”但雅芳并非没有机会。至少随着中国消费群体的日趋成熟，雅芳主打的抗衰老产品在未来市场中将会占据越来越重要的分量。

　　“现在跨国家化品牌都在进军三四线城市，那可是雅芳的根据地。”俞巍说。但雅芳需要将自己的品牌进行重新定位。

　　李明则寄望于雅芳“做电商”和大规模地做广告，虽然她也承认，让一家看起来已经“老掉牙”的跨国公司“时髦”起来并不那么容易。2012年，受累于中国等亚太区下滑的业绩和旷日持久的“贿赂门”调查，雅芳全球亏损4250万美元，营收下降5%至107亿美元。

　　悲观的声音随处可见，但雅芳中国仍不免对转型零售抱有期望。它说：“雅芳中国推出了第五代专卖店形象升级计划；专卖店在公司官网也将全新上线。”

　　但王君君说，“我老了，雅芳的好日子也已经过去了。”

　　(应采访对象要求，文中李明、王君君为化名。本报记者沈建缘对本文亦有贡献。)