途家网的短租新思想

　　如何盘活40万套度假公寓？线上找流量，线下找房源——这个租赁“掮客”用的是O2O模式。

　　2月17日，途家网完成B轮融资，风险投资机构包括光速、鼎晖、GGV、启明、宽带资本及携程网和全球度假公寓巨头HomeAway。上线仅仅400多天，两轮融资额度就达到了4亿元人民币。如今，途家网共开通了国内65个城市和国外45个城市的短租业务，网站上现在可提供房源3万套，储备房源达40万套。

　　此前，随着中国房地产市场的火爆，度假公寓租赁网站由来已久，只是具有一定规模的正规平台一直未能出现。

　　寻找“饭盒”

　　罗军的理想并不复杂，但实现起来却不简单。

　　早在9 . 11事件时，身在夏威夷的罗军就看到度假租赁模式的机会。彼时还在美国企业做高管的罗军由于要被管制出境，被迫在170美元一晚的希尔顿住了4天，而他另外两个朋友却找到了45美元一晚的公寓跟别人合住，几人分摊下来一人才10美元。罗军当时并不了解度假房屋租赁的概念，只是隐约觉得这是未来可以深挖的方向。

　　后来在新浪乐居做了5年总经理的罗军对国内房地产业有了更深的了解，发现国内“沉淀房”非常之多。这些房大部分是房主投资或是偶尔旅游度假所用。对于一般人来说，自己住的房子不愿意出租，但投资的房子都很愿意出租。另外就是消费者的度假用房，除去偶尔去住的几天，如果剩余的时间有人帮助经营还可以分得收入，大部分都会乐于接受。

　　再加上美国的公寓租赁网站HomeAway、Airbnb已经很成功，罗军就有了做短租公寓的灵感。“就像你在路边买一盒盒饭，吃剩下的要扔掉。我可以说你别扔了，我帮你吃了再把碗洗干净还给你，还给你五块钱。”罗军用“饭盒理论”这样向我们解释他眼中国内度假公寓空闲价值。

　　在正式创立途家网之前，为了了解国内度假租赁市场的状况，罗军曾经使用过很多短租网站，然而入住体验都让他感觉“被折磨死了”。因此途家网2011年12月1日正式上线后，罗军要做的是高品质度假公寓预订网站，“区别于廉价的短租网站”。

　　途家的商业模式并不复杂：搭建一个平台，向上游整合分散在各地的度假公寓，向下游提供给客户高品质的度假用房。但背后需要强大的资源整合能力和运营能力。从构建商业模型之初，途家便开始线下找房源、线上找流量，对接各种剩余资源。

　　在解决房源问题上，途家主要有两种途径，第一种是和房地产开发商合作。“途家就站在开发商后面对业主说，你放心地买这个房子，如果你不出租的话途家做管家，如果你出租的话途家做托管。” 有了这两条承诺，途家与开发商形成了良好的共赢关系。按照罗军的统计，如今，与途家有合作关系的房地产项目有200个，3万多套。但在谈的有900多个项目，按照一个项目1000套计算，就是100多万套。

　　另外就是途家网同样还会跟个体业主建立合作。根据业主需求的不同，合作方式也不同，一种是仅帮忙打扫房间;另外一种还要负责经营。房屋的所有管理运营成本也由途家网负责，业主只负责提供房源和协调使用时间，房屋租金和业主实行五五分成。

　　根据不同的用户需求，途家网将客户群分为两种：一类是旅游性质的，比如三亚，以家庭为单位的用户比较多。另一类则是商务性质的，比如说南京、苏州。针对商务性需求，途家有个专门的部门叫渠道部，针对商务需求，签公司协议客户。

　　在房屋的选址上，途家网像超市一样拥有一套系统，各项参数达标后，再确定要不要开，开多少套。具体到每套房的租金，途家网会根据周边楼盘、每套房子本身的装修和布置情况来定。

　　标准化

　　为了保障合作质量，途家网提出“靠对大O，做B2C 模式”的解决方案。

　　对于消费者来说，网络预订平台除了便捷之外，更重要的是品质上的保证。途家网提出了“每一间房间不一样，但服务一样”的口号。也就是说，途家网希望能够实现服务的标准化来作为品牌背书。

　　首先，在源头上，途家网提出了“靠对大O，做B2C模式”的想法。“我们的线下Offiline部分，跟我对接的都是大O。”罗军说。比方说三亚有两三千家度假公寓管理公司，途家网在这里面只挑了20家。“我们选的是高品质的，有质量控制的服务公司合作，我们完全可以去控制他们，他们质量不好，不听话，我们可以马上把他们下线。”

　　其次，在消费者看得到的地方，途家尽量在标准化上有所完善，比如所有的毛巾都是统一采购，接机都是统一的6人座车队。如此一来，只要有房源的城市途家网就要配备线下配套的车队、保洁、服务人员等。随着规模的增长，无疑，这部分会逐渐成为途家网的成本。如何才能既保证软性的服务，又能为了缓解资产过重?罗军的解决方案是除了车队，大多数服务都采取合作共用的模式。

　　标准化后，途家为消费者提供了更多的选择，更加统一的服务，也更像是一家酒店运营商。在罗军看来，途家网相比传统酒店业也更有成本优势。“就算我们和酒店都是一晚上400块钱，200块钱给房东，我还能拿200块钱。”途家网的开销就是水电费、服务员的保洁费用。用品用具等是所有酒店公寓持续分摊的成本，而酒店除了这部分成本外最大的成本在于房屋的折旧问题。“但是对我来说，房子旧了就不要了，我再选其他的房源。最可怕是淡季，酒店淡季这些服务都是要养着的。”罗军这样理解途家的优势。

　　为了降低淡季员工成本，途家实行全国调配。比如说青岛冬天的时候业务量很少，途家网的服务员就坐火车到海南。他们所有的服务员都是包三餐和包住宿的，所以在青岛工作和在海南工作是一样的。对于年轻人来说，在哪都是工作，换个城市，还可以当做旅游。现在，途家全国范围内的所有员工有1000多人。

　　即便如此，途家网已经能够实现每一个订单都盈利，并且年收入已经超过亿元，但仍处于亏损之中。罗军解释道，盈利的时间取决于何时交易量能够大到摊平日常运营的成本。

　　现在，途家网的问题在于，面对中国超过600万个旅游目的地，如何把区域扩得更大，如何在热门旅游地增加更多房源，如何把用户体验做得更好。“我们主要针对消费者，不论是线上还是线下的体验，我都要更好。尤其量起来以后，我们还能不能保持97%的回头率这是个问题。我们在区域上要增加更多的点，这都需要我们做大量的投入成本去做这件事情。”罗军表示。这也是两轮融资4个亿后，罗军和途家网要做的功课。