马云和王健林之赌：实体商业如何才能玩过电商？

　　消费领域的魅力在于，发达国家走过的道路，我们会以某种类似的方式重走一遍。前段时间电商替代论甚嚣尘上，马云和王健林的天价大赌被炒得如火如荼。其实这个问题的答案就明明白白摆在大洋对岸。从20世纪90年代开始，美国的实体商业也受到电商的冲击，导致很多购物中心(Super Mall)经营绩效不佳甚至倒闭关门。也是从20世纪90年代开始，从美国到全世界范围内的目的地商业发展趋势加速。相比于普通的百货和购物中心，目的地商业更强调强体验性。餐饮、娱乐，甚至体育场馆、博物馆、儿童游乐设施、博物馆、水族馆、体验式运动城代替大型百货商场成为目的地商业的主力店。透过必须依赖于实体的强体验运营，实现对客流的重新聚集。

　　对于目的地商业，经营KPI也从销售导向转向了客户体验导向。百货和购物中心关注的通常是平销、经营现金流。而目的地商业关注的是活跃用户回访率和客户平均滞留时间。很明显，前者更倒向于销售，而后者更倒向于体验。以前的商家恨不得买完立刻就走，而现在的目的地商业运营者用大量“免费”的体验比方说露天音乐会、免费游乐设施、音乐喷泉以及更多的休息、就餐场所来让客户更多的停留。这样做表面看起来很不合算，经营场所里面充斥了大量“光看不买”的人。位于佛罗里达的Cocoa Beach商业街，商店只占了所有经营面积的37%，却贡献了55%的营业收入。

　　而实际上，这种经营方式大幅度提升了运营绩效。根据美国城市土地研究学会统计，美国目的地商业地产的平均平销可以达到超级购物中心(Super Mall)的两倍。1999年开业，以体验和娱乐为导向的美国大型购物中心Bluewater Shopping Center，开业当年销售额接近于投资额的两倍。这种表面看起来“不合算”的做法，创造了更多的体验价值，也获得了商业运营上的成功。

　　问题的核心在于在未来的时代，随着物质匮乏的初步解决，消费者，特别是年轻的消费者与富裕消费者，会更愿意为体验、服务买单。他们不会仅仅满足于购买高性价比的货物，而对体验、环境、感受提出了更高的要求。而这些要求难以在线实现。

　　对于实体商业，会更多的转移到创造体验溢价层面，而脱离高效交易的低层次竞争，把“搬箱子”的活留给电子商务，习惯于低买高卖四处找货的实体商业，要做好转型的准备了。

　　至于马云和王健林的那个赌，谁输谁赢我想已经有答案了。