离开国有银行系统近15年之后，中信集团总经理田国立将重新回到四大行。不同之处在于，1999年离开建行时，田国立的身份是建行行长助理，如今将成为中行董事长。
《第一财经日报》记者获悉，中行前董事长肖钢赴任证监会主席近一个月之后，中行将迎来新的一把手。现年53岁的田国立将赴任中行，出任董事长一职。
但此事尚未得到中行的确认。本报记者就此事向中行求证，中行回复称，目前没有需要对外披露的信息。
而中行内部人士透露，中行已内部通知4月15日召开大会。虽未告之大会内容，但估计是宣布新领导的到任。
若不出意外，中行即将开启田国立时代。截至2012年末，中行的资产规模已高达12.7万亿元，并且还是中资银行中唯一一家全球系统重要性银行。
37岁行领导 中行前任董事长肖钢离任之后，继任者被普遍认为是央行排名第一的副行长胡晓炼。但最终的结果可谓出人意料：中信集团副董事长、总经理、中信银行董事长田国立将出任中行董事长一职。
与此前不久赴任证监会主席一职的肖钢一样，田国立在金融系统中也可谓少年得志。他37岁时即出任了建行行长助理一职，成为建行行领导。
而与肖钢“半路出家”、由官到商不同的是，田国立从一开始就在金融企业中扎根。1983年，年仅23岁的田国立毕业于湖北财经学院基建财务信用系（现中南财经政法大学），随后就进入了建行。
酷爱桥牌的田国立，从基层做起，在随后的14年时间里历任建行支行副行长、支行行长、北京分行副行长及总行营业部总经理等职。1997年7月，田国立正式出任建行行长助理一职，时年仅仅37岁。
一位国有大行人士称，现在这些四大行的行领导中，也没有一个40岁以下的。其实，40岁以前能当上部门老总就算年轻的了。
在上世纪90年代的中国金融舞台上，股份制银行尚不成气候，外资银行、城商行非常稀少，可以说四大行几乎一统整个金融业的天下。成为四大行的行领导之一，无疑在中国金融舞台上抢占了一个备受瞩目的位置。
但就是在这个时候，田国立作出了一个看似很“傻”的决定：1999年，田国立离开建行，出任刚组建的信达资产管理公司副总裁一职。此前，田国立在建行已整整工作了16年。
上世纪90年代末，国有大行不良率高企，甚至被冠以“技术上破产”的定性。1999年，中国仿效美国RTC化解储贷危机的办法，相继成立了信达、东方、长城、华融四家金融资产管理公司（AMC），承接国有大行数万亿元的不良资产。
一位分析人士称，AMC成立之初，人员均来自四大行。当时四大行的人也知道组建AMC是为四大行减负。但从个人角度考虑，新公司面临较大不确定性，很少人愿意去AMC。
如今回过头来看，四家国有大行均已成功上市，AMC为国有银行改革立下了汗马功劳，而那批从四大行调至AMC的老员工，作出的贡献亦不容忽视。
在一次接受采访时，田国立就称，资产管理公司起到了两个重要的历史作用，一是改善了商业银行的财务状况；二是通过债转股，降低国企的负债率，实现股份化，为进一步的改革发展奠定了基础。
“根雕”哲学 2004年10月，田国立正式出任信达总裁一职，开始成为一家金融机构的一把手。
当时的AMC成立已有五年，手中握有大量不良资产。在不良资产处置领域，有一个被广泛认同的“冰棍效应”，即处置越慢，融化越快，而损失也就越大。在AMC成立的头几年中，一些AMC确实将加快处置进度视为工作的重心之一。
相比于“冰棍效应”只重卖得早，而忽视卖得好，田国立提出了不良资产处置的“根雕”哲学。他认为，一个有潜质的不良资产，只要通过一定资产重组，将资金链盘活，实际上就是优良资产。
在田国立看来，不良资产就像一棵被狂风折断了的树，资产管理公司接手时，也许只剩下树根了，对不良资产的精细化处置就像“根雕”，通过专业化的精细处置，最大限度地恢复和提升资产价值，把“枯树根”加工成高附加值的“艺术品”，而不是卖白菜似的“一卖了之”。
数据显示，截至2009年末，信达共收购商业化资产4712亿元，已处置3115亿元，处置进度66.1%；累计回收现金1196亿元，回收率38.4%。信达商业化收购的不良资产均实现盈利。
经过1999年到2009年的十年处置，AMC持有的不良资产已越来越少，与此同时，AMC开始渐次步入商业化改革的通道。其间，信达扮演了AMC改革探路者的角色。
田国立曾在信达内部撰文称，当时的资产管理公司只是一支仓促之间组建起来的“金融救火队”。经过十年的锤炼，资产管理公司已经发展成为化解金融风险的“金融消防队”。
2010年6月29日，经国务院批准，信达完成股改，信达资产管理股份有限公司在北京正式成立。这是四家AMC中首家进行股改的AMC，信达的成功为其他三家AMC的股改树立了标杆。由此，田国立也迎来了其职业生涯最闪光的时刻之一。
带领信达完成华丽转身之后，2010年12月，田国立调任中信集团总经理，与中信集团董事长常振明搭档。中信集团是国内首屈一指的金融控股公司，旗下拥有中信银行、中信证券、中信泰富等多家子公司，资产规模超过3万亿元。
“重启”中行 如今，现年53岁的田国立将再次回到商业银行，出任中行的董事长。30年的职业生涯，田国立的履历可谓极其丰富：先后在商业银行、金融资产管理公司以及金融控股公司工作过。而对于当前的中行而言，也正需要一个强有力的一把手，带领中行弯道超车。
2012年三季度，农行的总资产、总负债和利润，这三个关键的财务数据，均已超过中行。中行在四大行中的排名滑落至第四位。更值得警惕的是，四家国有大行中，中行的利润增速大大落后于其他三家大行。
一位国有大行人士称，2010年，农行上市之后奋起直追，其县域竞争优势在利率市场化的情况之下得以凸显。反观中行，国外资产占比是四大行中最高的，但国外的净息差水平普遍偏低，从而整体上拉低了整个集团的收入水平。
早在四五年前，中行也已注意到这一问题。在2008年末启动的4万亿大投资中，中行抓住机会，投入巨大信贷资源“重仓”国内业务。中行的此种战略转变被外界解读为“向内转型”。
但这种“向内转型”亦带来两个主要问题：其一，贷款规模膨胀，急剧消耗资本，并使得中行存贷比频频报警；其二，当时配合4万亿的贷款大都是单笔规模巨大的贷款，收益率较低，且资产质量存在较大隐忧。
2012年的情况已经显示，这种负面效应正开始显现：中行利润增速落后于其他三家国有大行，仅为11.51%。在这一关键时点上，田国立的到来，被赋予了提振中行国内业务的重任。从另外一个角度解读，中行国内业务如何走出颓势，或成为考验田国立管理智慧的第一道难题。
中行的国际化发展，一直是中行在四大行中的特有优势，去年，中行仍然以海外机构资产总额4661.86亿美元居四大行之首。近几年，其他三家国有大行在国际业务上有奋起直追之势，而中行的国际业务发展则有放缓的迹象。2012年末，中行海外业务实现净利润增长仅为5.36%，而其他三家大行税前利润或净利润增长速度均超过了40%。
工、农、建三家大行海外业务在去年大幅增长，不排除其基数相对较低的因素，不过在未来国际业务发展中，中行海外发展将会面临越来越多的竞争者。
人民币国际化推进的大背景下，国内银行业都视其为一次巨大机遇。例如，人民币国际化后，境外人民币拆借市场、外汇交易市场、同业市场逐步建立健全，这为中国银行业带来巨大的跨境和海外人民币结算、提高中间业务收入的机会等。
中行起家于国际业务，其传统优势有目共睹。但梳理田国立的履历不难发现，其执掌过的信达等公司国际化程度相对较低。人民币国际化大背景下，如何抓住这次大机遇，更进一步，如何使中行国际业务焕发“第二春”，将是田国立需要给出答案的第二道难题。
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