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传中行今宣布田国立任董事长 赶超三大行迫在眉睫

2013年04月15日01:27
来源:第一财经日报
原标题 [田国立将任中行董事长 国际国内两线作战命题待解(图)]
 
  离开国有银行系统近15年之后,中信集团总经理田国立将重新回到四大行。不同之处在于,1999年离开建行时,田国立的身份是建行行长助理,如今将成为中行董事长。

  《第一财经日报》记者获悉,中行前董事长肖钢赴任证监会主席近一个月之后,中行将迎来新的一把手。现年53岁的田国立将赴任中行,出任董事长一职。

  但此事尚未得到中行的确认。本报记者就此事向中行求证,中行回复称,目前没有需要对外披露的信息。

  而中行内部人士透露,中行已内部通知4月15日召开大会。虽未告之大会内容,但估计是宣布新领导的到任。

  若不出意外,中行即将开启田国立时代。截至2012年末,中行的资产规模已高达12.7万亿元,并且还是中资银行中唯一一家全球系统重要性银行。

  37岁行领导

  中行前任董事长肖钢离任之后,继任者被普遍认为是央行排名第一的副行长胡晓炼。但最终的结果可谓出人意料:中信集团副董事长、总经理、中信银行董事长田国立将出任中行董事长一职。

  与此前不久赴任证监会主席一职的肖钢一样,田国立在金融系统中也可谓少年得志。他37岁时即出任了建行行长助理一职,成为建行行领导。

  而与肖钢“半路出家”、由官到商不同的是,田国立从一开始就在金融企业中扎根。1983年,年仅23岁的田国立毕业于湖北财经学院基建财务信用系(现中南财经政法大学),随后就进入了建行。

  酷爱桥牌的田国立,从基层做起,在随后的14年时间里历任建行支行副行长、支行行长、北京分行副行长及总行营业部总经理等职。1997年7月,田国立正式出任建行行长助理一职,时年仅仅37岁。

  一位国有大行人士称,现在这些四大行的行领导中,也没有一个40岁以下的。其实,40岁以前能当上部门老总就算年轻的了。

  在上世纪90年代的中国金融舞台上,股份制银行尚不成气候,外资银行、城商行非常稀少,可以说四大行几乎一统整个金融业的天下。成为四大行的行领导之一,无疑在中国金融舞台上抢占了一个备受瞩目的位置。

  但就是在这个时候,田国立作出了一个看似很“傻”的决定:1999年,田国立离开建行,出任刚组建的信达资产管理公司副总裁一职。此前,田国立在建行已整整工作了16年。

  上世纪90年代末,国有大行不良率高企,甚至被冠以“技术上破产”的定性。1999年,中国仿效美国RTC化解储贷危机的办法,相继成立了信达、东方、长城、华融四家金融资产管理公司(AMC),承接国有大行数万亿元的不良资产。

  一位分析人士称,AMC成立之初,人员均来自四大行。当时四大行的人也知道组建AMC是为四大行减负。但从个人角度考虑,新公司面临较大不确定性,很少人愿意去AMC。

  如今回过头来看,四家国有大行均已成功上市,AMC为国有银行改革立下了汗马功劳,而那批从四大行调至AMC的老员工,作出的贡献亦不容忽视。

  在一次接受采访时,田国立就称,资产管理公司起到了两个重要的历史作用,一是改善了商业银行的财务状况;二是通过债转股,降低国企的负债率,实现股份化,为进一步的改革发展奠定了基础。

  “根雕”哲学

  2004年10月,田国立正式出任信达总裁一职,开始成为一家金融机构的一把手。

  当时的AMC成立已有五年,手中握有大量不良资产。在不良资产处置领域,有一个被广泛认同的“冰棍效应”,即处置越慢,融化越快,而损失也就越大。在AMC成立的头几年中,一些AMC确实将加快处置进度视为工作的重心之一。

  相比于“冰棍效应”只重卖得早,而忽视卖得好,田国立提出了不良资产处置的“根雕”哲学。他认为,一个有潜质的不良资产,只要通过一定资产重组,将资金链盘活,实际上就是优良资产。

  在田国立看来,不良资产就像一棵被狂风折断了的树,资产管理公司接手时,也许只剩下树根了,对不良资产的精细化处置就像“根雕”,通过专业化的精细处置,最大限度地恢复和提升资产价值,把“枯树根”加工成高附加值的“艺术品”,而不是卖白菜似的“一卖了之”。

  数据显示,截至2009年末,信达共收购商业化资产4712亿元,已处置3115亿元,处置进度66.1%;累计回收现金1196亿元,回收率38.4%。信达商业化收购的不良资产均实现盈利。

  经过1999年到2009年的十年处置,AMC持有的不良资产已越来越少,与此同时,AMC开始渐次步入商业化改革的通道。其间,信达扮演了AMC改革探路者的角色。

  田国立曾在信达内部撰文称,当时的资产管理公司只是一支仓促之间组建起来的“金融救火队”。经过十年的锤炼,资产管理公司已经发展成为化解金融风险的“金融消防队”。

  2010年6月29日,经国务院批准,信达完成股改,信达资产管理股份有限公司在北京正式成立。这是四家AMC中首家进行股改的AMC,信达的成功为其他三家AMC的股改树立了标杆。由此,田国立也迎来了其职业生涯最闪光的时刻之一。

  带领信达完成华丽转身之后,2010年12月,田国立调任中信集团总经理,与中信集团董事长常振明搭档。中信集团是国内首屈一指的金融控股公司,旗下拥有中信银行、中信证券、中信泰富等多家子公司,资产规模超过3万亿元。

  “重启”中行

  如今,现年53岁的田国立将再次回到商业银行,出任中行的董事长。30年的职业生涯,田国立的履历可谓极其丰富:先后在商业银行、金融资产管理公司以及金融控股公司工作过。而对于当前的中行而言,也正需要一个强有力的一把手,带领中行弯道超车。

  2012年三季度,农行的总资产、总负债和利润,这三个关键的财务数据,均已超过中行。中行在四大行中的排名滑落至第四位。更值得警惕的是,四家国有大行中,中行的利润增速大大落后于其他三家大行。

  一位国有大行人士称,2010年,农行上市之后奋起直追,其县域竞争优势在利率市场化的情况之下得以凸显。反观中行,国外资产占比是四大行中最高的,但国外的净息差水平普遍偏低,从而整体上拉低了整个集团的收入水平。

  早在四五年前,中行也已注意到这一问题。在2008年末启动的4万亿大投资中,中行抓住机会,投入巨大信贷资源“重仓”国内业务。中行的此种战略转变被外界解读为“向内转型”。

  但这种“向内转型”亦带来两个主要问题:其一,贷款规模膨胀,急剧消耗资本,并使得中行存贷比频频报警;其二,当时配合4万亿的贷款大都是单笔规模巨大的贷款,收益率较低,且资产质量存在较大隐忧。

  2012年的情况已经显示,这种负面效应正开始显现:中行利润增速落后于其他三家国有大行,仅为11.51%。在这一关键时点上,田国立的到来,被赋予了提振中行国内业务的重任。从另外一个角度解读,中行国内业务如何走出颓势,或成为考验田国立管理智慧的第一道难题。

  中行的国际化发展,一直是中行在四大行中的特有优势,去年,中行仍然以海外机构资产总额4661.86亿美元居四大行之首。近几年,其他三家国有大行在国际业务上有奋起直追之势,而中行的国际业务发展则有放缓的迹象。2012年末,中行海外业务实现净利润增长仅为5.36%,而其他三家大行税前利润或净利润增长速度均超过了40%。

  工、农、建三家大行海外业务在去年大幅增长,不排除其基数相对较低的因素,不过在未来国际业务发展中,中行海外发展将会面临越来越多的竞争者。

  人民币国际化推进的大背景下,国内银行业都视其为一次巨大机遇。例如,人民币国际化后,境外人民币拆借市场、外汇交易市场、同业市场逐步建立健全,这为中国银行业带来巨大的跨境和海外人民币结算、提高中间业务收入的机会等。

  中行起家于国际业务,其传统优势有目共睹。但梳理田国立的履历不难发现,其执掌过的信达等公司国际化程度相对较低。人民币国际化大背景下,如何抓住这次大机遇,更进一步,如何使中行国际业务焕发“第二春”,将是田国立需要给出答案的第二道难题。

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