杨元庆曾向联想电脑倒开水展示

　　导语 在收购IBM之后，杨元庆把家搬到了美国，他开始用英语演讲，他和那些国际知名企业家站在一起介绍自己的产品。他还没有去到白宫，但当他把一杯水倒在联想笔记本电脑上而电脑安然无恙的时候，俄罗斯前总统普京笑着问：“如果倒的是二锅头会怎样？”杨元庆告诉他：“也许笔记本的性能会更好。”

　　多年前，柳传志送给杨元庆一件颇有象征意义的雕塑一只高飞的雄鹰。那时，柳传志为杨元庆高声朗读了雕塑上的一行文字：“展翅高飞，高到被全世界看见！”

　　如果说，深谙中国国情与体制是柳传志获得成功的原因之一，那么彼时，联想的继任者杨元庆面临的局面不仅复杂而且更加陌生。

　　虽然他的前辈已经塑造了一个强大的商业帝国，在混乱无序的市场中建立了新的规则，但他要为这个帝国开辟新的发展脉络，令其变得更加稳固。

　　对于既有的规则，他不仅要进行重塑，甚至要尝试改变。

　　他还要适应新的时代，穿越野蛮疯长的年代之后，联想需要适应这个时代的变幻莫测，同时，他还要让公司不断走出国门，在一个更加纯净的商业环境里博取胜利。

　　本土传奇

　　1994年，在柳传志创办联想的10年之后，杨元庆激情澎湃的职业生涯开始了。

　　柳传志说服准备出国的杨元庆，让他来执掌联想刚刚成立的微机事业部。很多年后，人们说杨元庆的出现和微机事业部的成立是联想的转折点，但在当时，只有海外代理经验的杨元庆总是被怀疑的目光笼罩。

　　柳传志说，让杨元庆出来，是放手一搏。

　　杨元庆满怀激情，决心做一名破局者。他想到，未来有一天，联想的微机事业部可以和世界上那些耳熟能详的PC巨人对战，是一件多么兴奋的事情。他开始重塑微机事业部。在此之前，与微机有关的员工散布在各个部门，机构庞大，卡夫卡式的官僚作风异常严重。杨元庆将一个产品的整个流程作为基础梳理微机事业部的管理逻辑，摒弃了过去那种以所有产品生产的某一个环节为根基的旧体制，独揽微机事业部大权，削减掉300名员工中的三分之二，留下精兵强将，接着，震撼市场的产品问世。

　　1994年的中国PC市场充满变数。大部分人都认识到个人电脑的时代即将来临，但依然没有找到出路。他们认为，个人电脑很快将成为电视一样的家用电器，诸多厂商迫不及待地把计算机引入到家用电器的领域中。

　　事实证明，这是一条错误的道路。

　　而杨元庆看透了这一点，他认为，价格昂贵的电脑不可能成为家用电器，至少当时不能。杨元庆指出：“为中国三亿个家庭提供的电脑，一定要和他们的购买能力相适应。”于是，他把新一代电脑命名为“Economic”。E系列电脑的价格只是同类产品的三分之一。而在中国的商业史上，以经济性作为卖点，联想，是第一个。不久之后，柳传志宣布：1994财年第一季度微机销售指标，提前15天完成了。

　　杨元庆的成功获得了公司的认可，这个沉默寡言的年轻人的能量开始不断迸发出来。同样是在1994年，联想一边高喊“民族品牌的大旗”，另一边却在杨元庆的带领下开始复制惠普模式。

　　他不断打破公司既有的体制，废除“直销模式”改为“代理制”，当今天的人们高喊“渠道为王”的时候，早在将近20年前，杨元庆就已经奉渠道为圭臬了。

　　他本身也获得一次难得的洗礼，他不断冲到市场的最前端，不断冲破各种阻碍，不断击退同行业一次次冲击，他在短短的一年时间里，把联想微机的市场占有率从4%迅速提升到6%。他一方面抚平年轻人对他的嫉妒，另一方面也果敢地直面那些不服气的“老人”们。他开辟了一个新的市场，并且努力成为最优秀的，至少是其中之一。

　　时间推进到1996年，杨元庆的“野心”喷薄欲出。他告诉手下，要让联想微机在中国击败IBM、康柏和AST、惠普。他计划在3年时间里赶超这些IT大鳄，尽管当时联想微机的市场份额还不足康柏的三分之一。

　　外界以为，联想当时的武器就是价格战，但杨元庆却把自己的眼光放得更远：“我们不能只看今天的价格，更应该看到未来的价格。”随着技术的提升，PC的价格必然会不断降低，而那些宏大的跨国公司跟联想比起来，的确反应迟缓。3月15日，联想宣布旗下“奔腾”系列电脑全线降价，那是全世界计算机市场上出现的最早的万元以下电脑。而在联想降价的很长时间里，跨国对手们依然按兵不动，眼看着市场份额被联想抢走。

　　此时的杨元庆内心也一定非常复杂，为了降低价格，他采取了一系列行动，他一击即中，而且，他还要彻底改变这个行业的游戏规则。

　　就在1997年初，联想宣布自己的微机在中国拥有最大的市场占有率，而人们对此充满质疑；但到了这一年年底，IDC宣布，联想在中国市场占有率达到10.7%，把老对手IBM远远甩在了后边。