福特自述：超级产品炼成后该如何管理超级产品

　　导读：前面已经提到福特先生是用何种思路来打造福特T形车这个产品的，而现在福特要讲诉的是超级产品炼成后该如何进一步将产品量产，并且形成生产线做好现场管理的经验之谈。

　　福特汽车生产线如何一步一步形成

　　如果一个设备可以节省10%的时间，或是增产10%，那如果没有它，就等于多纳10%的税。如果一个人一小时能赚50美分，那么节省10%的时间，就意味着他每小时能多赚5美分。一个拥有摩天大楼的人，要是知道怎样将收入提高10%，他甚至愿意付增收的一半来知道这方法。他之所以拥有摩天大楼，是因为科学证实了，以某种方式使用某种材料，便可以节省空间，增加租金收入。30层高的建筑，其占地面积并不比5层的多。而如果守着老式建筑方法，5层楼的建筑就意味着白白损失了25层楼的租金收入。12000名员工，如果每人每天少走10步，就相当于节省下50英里的多余动作与被浪费掉的能量。

　　福特的生产便是遵循这样的原则。它们都是自然而然在实践中总结出的。刚开始时，我们雇用机械师;随着生产规模的扩大，很明显，请不到那么多的机械师，而实际生产中也不再需要那么多技术工。基于这一点我总结出一条原则，将在后面详述。

　　显而易见，这世上大多数人即使身体健全，脑力的局限也让他们无法过上好生活。也就是说，光靠手工劳动，他们无法生产足够多社会所需的产品，用以交换自己所需的产品。我听过这样一个说法事实上，我想很多人都这么想：我们从工作中学到技术。并不是这样。是我们将技术投入到了工作中。在构建蓝图、经营管理以及生产工具时，我们运用高端的技术，使得那些不懂技术的人，也可以享受技术带来的成果。关于这一点我将在后面讨论。

　　我们必须认识到，人与人之间智商能力有不同。如果福特公司的每样工作都要求技术，那工厂也建不起来。所需要的技术人员100年都培训不完。如果全靠手工，100万个工人一起工作，也没法完成我们如今的日产量。也没人雇得起100万个工人。但更重要的是，这些人纯手工生产出来的产品的价格，怕是大众购买力所无法企及的。即使可以想象如何管理这样多人，那想想工厂又该有多大!又有多少人不是忙着生产，而是忙着将别人生产出来的产品运来送去?在这样的情况下，工人的日薪最多也就10或20美分，因为，工资不是由雇主支付的，他只是调配财政。真正支付工人薪水的是产品。而只有靠管理安排生产，产出的产品才有可能支付薪水。

　　更为经济节约的生产方法并非一下就能推行，而是慢慢实行。比如，我们是逐步做到自主生产零部件的。T型车是我们自主生产的第一部车。组装节省了许多成本，其经济效益又延伸至其他部门。因此，虽然我们现在拥有许多技术娴熟的技工，他们并不负责生产他们简化过程，让他人生产。这些技术人员，制造工具，进行实验，安装维修机器，研发车型，实在是非常优秀。的确，像他们这样的优秀人才，不该大材小用，去做由他们发明的机器便能更好完成的工作。一般工人来应聘时都没什么技能;他们在几小时或几天内学会工作。如果在这段时间内学不会，那对我们而言，这个人就是无用之材。他们中许多人都是移民，而雇佣他们的全部要求便是，他们有潜力做好足够多的工作，对得起自己所占空间需要的管理费。他们不需特别强壮。我们也有对体力要求极大的工作，但这样的工作正在迅速减少;其他工作则几乎不怎样花力气，这样的工作，如果只从力气上来说的话，三岁小儿都应付得来。

　　如果不深入技术性的生产过程，是没法一步一步，按时间顺序来探讨整个生产制造的发展的。我还真不知道这要怎么说，因为，几乎每天都有新事物发生，没人能将所有风吹草动都了然于心。我将随意举些改变为例。从中，不仅可以了解到当世界以生产为基础时会发生些什么，也能发现，商品价格比应该的价格高得多，人们的工资比应得的低得多，还有一大片宽广的领域有待我们开发。在这方面，福特公司才只迈出了一小步。

　　一辆福特车拥有大约5000个零部件这包括了螺丝、螺帽等等一切。有些部件非常大，有些则精细得如手表零件一样。首次组装时，我们就只是在一个固定地方安装车，工人将所需要的零部件都拿到这地方来，这样的方式与造房子可谓异曲同工。当我们开始造零件时，很自然，便在工厂设了专门的生产部门。然而，通常还是由一个工人从头操作到尾。快产多销的压力，使得我们必须改进生产方法，让工人们不用再挤来挤去。工人没有科学方法指导，花在拿材料工具上的时间，比他工作的时间还要多;他却仍然只领一份薄薪，因为走来走去可不是什么能得高薪的工作。

　　在组装方法上的第一个改进便是，我们开始将工作整合到工人面前，工人不用再到处找材料工具。现在我们所有的操作都遵循两大原则，即：如果可以的话，工人最多只走一步;以及，没人再需要弯着腰工作。

　　以下是装配线生产的原则：

　　(1)按操作顺序安置工人及工具，这样，在制造的过程中，每个零部件的传送距离都尽可能地缩到最短。

　　(2)使用生产传送带或其他传送方式，这样，当一个工人完成了他的操作步骤，他只需把零部件丢在原来的位置这个位置必须是他手边最方便的位置。并且，如果可能的话，运用重力学原理，将零件传送到下一个工人那儿操作。

　　(3)使用滑动装配线，在便捷的距离内传送待安装的零部件。

　　遵循这些生产原则的好处便是，工人动作量减至最低，几乎只需要一个动作，就能完成一件事。在外行人看来，组装底盘是操作中最有意思，可能也是最广为人知的一环，而且有一段时间，它的确是项非常重要的生产程序。而我们现在只在快要销售时才运来部件进行组装。

　　1913年4月1日，我们首次进行了装配线的试验。这次试验的是调速轮磁发电机的装配。无论任何事，我们都是先从小处试起，一旦发现更好的方法，我们就会立即摈除旧方法。但在我们作出任何大的变革之前，一定要完全确定新方法的确是更好的。

　　我想这应该是世界上首条流水线。我们是从芝加哥食品包装厂那里获得启发的，他们包装牛肉时用到了空中吊运车。我们之前用传统方法组装调速轮的磁发电机。由一名工人负责全部操作，他一天工作9小时，可以完成35至40件成品，或者说，组装一个需要20分钟。我们将他的工作分成29个操作步骤;这使得组装时间降至13分又10秒。接着，我们将装配线的高度提高了8英寸那时已是1914年了这使耗时降到了7分钟。进一步对工作速度进行试验，我们将单件耗时降至5分钟。简言之，试验的结果是：在科学调研的帮助下，现在一个工人完成的工作量，比几年前4个人完成的还要多。流水装配线确立了高效的生产方法，我们现在将它推广到各个部门。发动机的装配，之前由一人负责，现在被细分成84个操作步骤这些工人完成的工作量，是他们以前同样人数时的3倍。之后不久，我们又将这方法运用到底盘的装配上。

　　固定一地组装底盘的话，最快的纪录是平均每个底盘12小时28分。我们对此进行试验，用一根绳子和绞盘，拉着底盘传送了250英尺。6个装配工随着底盘走动，从堆在传送带上的零部件中挑出所需要的。这不过是个大致的试验，就已将每个底盘的组装耗时降到了5小时50分钟。

　　但是，不能认为这些都是一蹴而就的。我们必须对装配线的速度加以谨慎试验。在对调速轮的磁发电机进行试验时，我们先尝试了每分钟60英寸的速度，这太快了。之后又尝试了每分钟18英寸，又太慢了。最后，终于定下来，每分钟44英寸。我们试验的原则是，工作时不可手忙脚乱工作时间应是工人工作所必须的时间，一分不多，一秒不少。由于成功使用流水线组装了底盘，我们开始逐步审视整个生产方法，从而用机械传送带进行所有组装，并算出适合各部件的组装速度。例如，底盘的装配流水线，速度为每分钟6英尺;组装前轮轴的流水线，则以每分钟189英寸运行。底盘的组装被分成了45个操作步骤，或操作站。第一个工人将4块挡泥板安到底盘架上;在第10道工序则安上了发动机，如此这般。有些工人只负责1个或2个小操作，其他人则负责更多步骤。一个工人将一个零件安上，但并不负责拧紧可能这个零件要好几道工序后才会完全安好。上螺栓的人不负责上螺帽;上螺帽的人不负责拧紧它。在第34步操作，渐现雏形的发动机上了汽油;在这之前它上了润滑油;在第44步操作，散热器加满了水;而在第45步操作，我们的车开上了约翰大街(John R. Street)。

　　发动机的装配也基本采用了这个方法。1913年10月，装一台发动机还需要9小时54分钟;六个月后，因为采用流水线，这一耗时降到了5小时56分钟。车间里每样东西都可以用传送操作。它们可以靠钩子、靠悬挂式链条，完全按零件装配的顺序来传送;它们可以在移动平台上传送;还可靠重力原理传送。但重点是，除了生产材料，不再需要运送或提举任何东西。生产材料由小型货车或拖车运来，这些车使用的是精简版的福特底盘，足够灵活方便，可快速出入需要运去的任何车间过道。工人们再也不需要搬运或提举任何东西，这个活全由另一个独立部门负责运输部。

　　我们开始在一个工厂里完成整车装配。之后，随着我们开始自主生产零部件，也开始逐步实行部门化，每个部门只负责一件工作。现在，工厂便是这样组织的，每个部门只生产或负责装配一个零部件。一个个部门自身便是个小工厂。原材料或铸材运至这些部门，经过一台台机器打造，经过热处理，以及任何必需工序，最后成为成品的零部件，运出这些部门。正是托运输方便的福，生产时这些部门才可组织起来。我本以为，这样细致的分工是不可行的;但随着生产发展及新部门的增加，我们实际上等于从制造汽车变为了制造零部件。后来，我们又有了新的认识。那便是，完全不必将所有零件放至一家工厂生产。其实这称不上新认识在第一次造车时，我就这样想了。那时我购得发动机和约90%的零部件，自行装配。当我们开始自主生产零部件时，几乎认定了，所有零部件都该在一家工厂生产，似乎整辆车在一家工厂完成制造，能有什么特别好处似的。随着公司发展，我们现在已不持这个观点了。如果我们再建任何大型工厂，原因只会是，某个单一零部件的生产量已经大到需要一个更大的生产空间。我希望随着时间的发展，高地公园的工厂只负责1或2件工作。它不用再负责铸件，而由罗格河工厂接管。现在，我们等于回到了以前的模式只不过，我们不再从其他工厂购买零件，而是由我们自己的各个分厂生产。

　　这一发展具有非同寻常的意义。它意味着这一点我会在以后的章节细谈高度标准化、高度分工的工业，不再需要集中于某个大型厂房，带来交通、住房等诸多不便，而这些不便限制了工厂的发展。一个工厂有500到1000个工人便够了;这样，上下班就不会交通堵塞，工人们不用住在肮脏混乱的住宅区，也不会因为住得过度拥挤而发生意外。而倘若有过多的工人都住在工厂附近，上述问题则难以避免。

　　高地公园的工厂现在有500个部门。而之前皮奎特大街上的工厂只有18个部门，高地公园厂之前也只有150个部门。这充分说明了我们的零部件生产发展有多迅速。

　　几乎每个星期，在机器或生产程序上，都有一些改进。而有时，这些改进正是出于对所谓“车间最佳惯例”的蔑视与挑战。

　　福特汽车的管理：7882道工序井井有条

　　在前一章我已提到，我们不会因为身体条件而拒绝前来应聘的人。1914年1月12日，这一政策正式生效。那时我们还定下了一天5美元的最低工资与8小时工作制。我们还进一步规定，不会因为身体状况而解雇工人当然，传染性疾病除外。我认为，一个企业若要履行它的社会责任，它就应该雇佣各种类型的人，就像社会上有形形色色的人。我们厂一直雇佣残疾员工。对于残疾人士，有种慷慨的观点是，由于他们无法胜任工作，得由社会负责照顾他们，得靠慈善救济。可能有些情况，的确只能靠社会的救济，例如痴呆者。但这种情况很少见，而在福特各种名目繁杂的工作中，总能为这些人找到事做，且不影响生产。我们将盲人和腿脚不便者分派到特定岗位上，他们可以完成与健全人一样的工作量，领同样多的薪水。倒不是我们偏袒残疾人士只是我们证明了，他们也可以挣得全薪。

　　如果我们因为一个人腿脚不便而雇佣他，付给他低工资，产量不高也得过且过，这样着实与我们的理念相悖。这也许是授之以鱼，却未授之以渔。最好的帮助方式，是使他们具有与身体健全者一样的生产能力。我想这世上许多情况下靠慈善是行不通的我是指，捐赠救济意义上的慈善。商业与慈善绝不能混为一谈;工厂的目的是生产，只有它尽最大可能生产时，才是服务了整个社会。然而，大多数人不经调研，便武断地认为，要想最好地完成工作，身体健全是必要条件。

　　为弄清情况，我将厂里所有工作，以其涉及的机器与操作，进行归类划分所耗体力是轻、中等还是重;是干燥作业还是潮湿作业，如果是潮湿作业，操作使用的是何种液体;是干净活还是脏活;是靠近烤炉还是熔炉;空气流通情况如何;工作时是站着还是坐着;工作环境是安静还是嘈杂;工作是否要求精确性;工作时光线是自然光还是人造光;每小时需处理多少零件;处理材料的重量;以及工人们所应对的不同压力。结果表明，截止调查结束时，厂里共有7882项不同工作。其中949项被归为重体力活，要求工人身强体壮，也就意味着得由健全的人来做;3338项工作要求的是身材与体力一般的人。

　　剩下的3595项工作，则不需要任何体力，身形再轻、气力再小的人也应付得来。实际上，它们大部分连妇女或大点的孩子都能很好完成。我们又将这些最轻的工作分类，看有多少是要求工人身体健全的。我们发现，其中670项工作，无腿的人也可操作，2637项可由独腿者来做，2项可由无臂的人完成，715项可由独臂者胜任。还有10项，盲人也可以操作。因此，在总共7882项工作中，有4034项，是不一定需要身体健全才能完成的，虽然有些对体力还是有要求的。也就是说，发达产业能提供给残疾人士的带薪工作机会，比正常社会里的残疾人士数量还多。如果任何一个行业或企业，能像我们这样对工作进行分析研究，得出的数据与我们可能有很大出入。然而我深信，如果可将工作细分工，分到使其达到最大经济效益，残疾人士找工作就再不会那么困难，他们可以像正常人一样工作、领全薪。勉强接受腿脚不便的人，把他其视为负担，教他做些诸如编筐的琐碎工作，或者其他一些报酬极低的手工活计，不是希望能帮他谋生，就图他别自暴自弃便成，这样，在经济上讲实在是浪费。

　　一个人被人事部雇用了后，原则上是安排他到适合其能力的岗位上。如果工作一段时间后他不能胜任，或者他不喜欢这份工作，就会给他一张调职卡，他拿这张卡去找调职部门。在审查了他的情况后，调职部门安排他去做更适合其能力与性情的工作。如果安排得当，那些身体有缺陷的人，可与强健的人一样成为优秀的员工。举个例子，一位盲人被安排到库存部门，负责清点要配送至分厂的螺丝与螺帽。在他之前已雇了两名身体强健的工人。两天后，工头向调职部门发出申请，要求将这两名工人调至其他部门，因为那位盲人不仅可做好自己的本职工作，还可完成以前由这些健全人做的工作。

　　这种救助工作可以再更进一步展开。通常人们想当然地认为，一个人受了伤，那就没法工作了，只能领补助金。但是受伤后总归有逐渐恢复期的，骨折的情况就是这样。这段期间，人们身体已够强壮，可以工作了，而且到这时候，人们通常也急于工作。因为，再丰厚可观的工伤补贴也比不上自己挣得的工资。倘若这情况颠倒过来，那企业就等于多了一笔负担，这会反映到产品的成本上，导致产品销量下降，进而减少工作机会。这一结果无可避免，需谨记在心。

　　我们对因病卧床但能坐起的人进行试验。我们将黑色油布或围布罩在床上，让他们将小螺帽上的螺钉拧紧。这项工作必须手工完成，在磁发电机部有15至20名工人忙着干这项活。躺在医院里的病人干得和车间里的工人一样好，也能领得常规工资。事实上，他们的完成量占到20%，比通常在车间的生产率还要高。当然，除非一个人本身想要工作，没有谁非得工作不可。但他们都想工作。工作使人不虚度时光，使他们吃得更香，睡得更踏实，恢复得更快。

　　没必要对聋哑工人特别关照，他们能百分百完成好自己的工作。患有结核病的工人大约有1000人，大多被安排在废品回收部门。那些被确诊患有传染病的工人在一个隔离工棚里一起工作，而且他们的工作大部分在户外。

　　最近一次员工调查分析表明，我们有9563位员工身体有缺陷。其中，123人是腿脚不便，或被截去了胳膊、前臂、手，1人双手俱失。有4人完全失明，207人一眼无视力，253人一眼近乎失明，37人聋哑，60人患癫痫，4人双腿或双脚俱失，234人只有一条腿或一只脚。其他人则有较轻微的残障。

　　要熟悉各项操作所需的时间如下：43%的工作需要不到1天的培训;36%的工作需要17天的培训;6%的工作需要12个星期的培训;14%的工作需要112个月的培训;1%的工作需要16年的培训这类工作对技术的要求很高，例如，工具制造与模腔加工。

　　整个工厂纪律严明，但我们不设琐屑的规定，也没有公正性值得商榷的规定。为防任意不公的解雇，解雇权只交给人事部负责人但他也很少用到这项权利。1919年是我们保留数据的最后一年。那一年，共有30155起人事变动。其中，10334人因无故旷工超过10天被开除;3702人因拒绝安排的工作，或无故要求调职而被解雇;38人是因为拒绝到我们指定的学校学习英语;108人参军去了;3000人是被调到了其他厂;回家、转行干农活、做生意的差不多有3000人;82名妇女因其丈夫有工作被辞退我们不雇丈夫有工作的已婚妇女。这么多人里，只有80个人是被直接解雇的。其中56人是因为弄虚作假，而应教育部要求辞退的未成年人有20人，无法胜任工作的有4人。

　　我们希望工人服从要求，整个组织高度专门化，生产一环扣一环，决不允许任何人任意妄为。如果不严格遵守纪律，公司将陷入极大的混乱。我认为企业就该这样运行。工人做尽可能多的工作，领尽可能高的薪水。倘若每个人都被允许自行其是，生产就会遭殃，工资也会缩水。如果有人不欣赏我们的方式，随时都可以走人。公司对工人的管理就应是严格、不偏不倚的。部门的人员流动少，对工头和部门管理者自然都有利。员工如果遭到不公平的待遇，可以进行申诉，我们为此提供完全的支持。当然，不公平的现象势必会存在。对待同事，人们并非总是一视同仁。人类天性的弱点有时会阻碍我们良好意愿的实现。例如，工头有时会误读，甚至误用这一意愿。但是，公司的意愿的确是如我表述过的那样，而且，我们尽一切努力使它得到理解贯彻。

　　以上内容选自江苏文艺出版社出版的《超级产品的本质》 汽车大王亨利.福特自传