对于GSK中国的跨国制药同行来说，近年来，一路高歌猛进的中国区市场已成各自的必争之地，也因此被大洋彼岸的总部压下更
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“恨自己跟进得太慢”
GSK中国区已经不得不做出一些必须的调整，比如，公司治理，以及无疑将被牵连和影响的业绩。
“案件影响最直接的是和医院直接相关的处方药销售，这一块一直是GSK最强和增长最快的部分。”昨日，有不愿透露姓名的接近GSK人士在接受《第一财经日报》采访时称，“去年中国区的处方药销售增速甚至超过了25%。”
GSK最新披露的2013年一季度财报显示，2013年一季度全球处方药和疫苗销售下滑2%，其中美国市场下降6%、欧洲市场下降3%，而以中国为代表的新兴市场和亚太区则平均增长8%。
全球市场整体下滑的过程中，中国区已经连续多年增速超20%。
“我们在中国的增长率远超全球的增长率，这个速度也比其他新兴市场的平均增长率还要高，而比全球的平均增长率就高得太多了。”GSK中国区总裁马克锐在年初公布业绩时曾公开表示。
“外企这两年在中国的增速普遍很快，一方面欧美等市场受经济影响普遍疲软、增速缓慢甚至停滞，市场也趋向饱和，另一方面中国支付能力增强、医保付费范围扩大，市场迅速放量。”昨日，某医药行业咨询人士告诉本报记者，“基本上他们每年都会在上一年的基础上再调高业绩目标，在基数越来越大的情况下，做市场的困难也开始上升。”
2008年开始，GSK调整了全球战略，将中国作为公司未来的战略重点，其擅长的疫苗和处方药等领域作为重点，加大对中国市场的销售力度；而在可以绕开医院的处方药领域，则重点开始向三四线城市转移。
对基层市场的战略转移很快被第二年公布的中国医改政策证明了其敏锐性2009年，当中国新一轮深化医改政策公布，政府大幅增加对基层医疗的投入，“3年内投入8500亿元到医改中”，而在2011年3月份，该项投入的金额进一步被增加至11342亿元，其中有接近一半是投入到基层医疗中。
“在这个巨大的市场和资金刺激下，很多外企都只恨自己跟进得太慢了。”前述行业人士告诉记者，包括全球最大制药公司美国辉瑞等在内的跨国制药巨头，纷纷开始组建专门针对基层市场的销售团队，而法国赛诺菲索性在2011年直接成立了外企中首家基层医疗事业部，并计划组建一个1000人规模的庞大团队。
“基层市场”扩张受挫
然而，GSK和辉瑞很快就败下阵来。
“GSK是解散了销售队伍，辉瑞转向和本土的九州通合作，”前述接近GSK人士说道，“下面的市场很难做，外企以前的重点市场都是大城市的大医院，根本没有基层推广的经验，很快就发现自己被陷进去了。”
该人士还介绍称，以往外企在大医院推广中常用的“学术推广”方式，在基层市场很难发挥出作用来。“基层市场对品牌不敏感，国际品牌的竞争优势体现不出来，他们更关心的是价格，但这一点往往是我们的弱势，我们肯定卖不过本土仿制药的价格。”
而这样的问题很快成为摆在所有希望“渠道下沉”的跨国药企面前的共同问题。
GSK曾针对基层市场开展了一系列基层医生培训活动，包括提高基层乙肝治疗水平的“县级医院慢性乙肝规范培训项目”（彩虹项目）以及促进合理使用抗生素的“全国基层医疗机构微生物细菌监测培训项目”（萌芽计划），通过对基层医生的培训，加速在基层市场的终端渗透，但最终收效甚微。
2011年，时任GSK中国区总裁李博忠曾公开表示，中国新医改的基本药物制度虽然开发了潜力巨大的基层医药市场，但各地招标采购政策实际执行时各有不同，是公司所面临的最大挑战之一。
中国外商制药联合会媒体总监左玉增就这一问题曾表示：一方面，开发二三线及其以下市场，相比于一线城市需要更大的人力覆盖，而外企的人力成本普遍较高；另一方面，目前二三线城市的增速虽快，但总量还是无法和一线城市相比，外企自建队伍所面临的主要问题是，收入相比于成本（主要是人力成本）来说比较有限，因而利润较少甚至有的还处于亏损状态。
于是，为了迅速占领市场，并购方式也开始迅速出现。
2011年6月，GSK宣布斥资2400万英镑购买在华合资公司深圳葛兰素史克海王生物制品有限公司的51%股权，成为原合资公司的唯一股东，希望通过建立本地化的生产能力，进一步在中国拓展疫苗业务。
当年，GSK签约新的疫苗分销商，与国药控股股份有限公司、上海永裕医药有限公司和北京科园信海医药经营有限公司签署合约，共同组建更广阔的疫苗分销网络3家公司将分别负责北、中、南3个区域，通过覆盖各省的冷链物流体系，进一步巩固其在疫苗领域的优势。
但降价的威胁似乎越来越成为主调发改委对原研药进行降价，最高降价幅度为35%，外资药企很多药品是原研药和专利药，被认为是先受冲击的对象。
(编辑:李燕华)
作者：王蔚佳来源第一财经日报)
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