二线城市二线高校毕业的小卢（化名）在浙江一家小型建材企业工作了5年多，本来打算去年底离开该公司往上海发展，但他在今年初拿到一个不小的红包时有些犹豫了，这是老板挽留几位爱将兑现的“将去年税后利润10%分红”承诺。
小卢所在的浙江台州，门槛不高的建材企业众多，行业竞争激烈，有时为了抢一个单子，同行间不得不低价竞争，而人员的挖角流动更是频繁。去年年初业绩清淡时，为了留住几个要离开的关键员工，老板推出了上述利润分享方案。
这样的利润分享方案，“交银-复旦中国中小微企业成长指数”调研显示，在中国仅有26.3%的中小微企业在采用。上述调研显示，在接受调研的微型企业中, 36%采用了利润分享计划，这些企业对2011年下半年到2012年下半年销售收入有显著的正相关影响。
虽然上述数据已经超过了该调研负责人复旦大学管理学院企业管理系孙金云老师的预料，但不涉及考核、主要以计件或者计时的方式进行量化、传统的激励计划在绝大多数中小微企业中更为盛行，在他看来“这说明中国中小微企业激励机制上存在问题”，将导致员工潜在生产力没有充分发挥、创造力低、流动频繁，将严重影响其发展。
双重动机
小卢决定最后留在该建材厂，并不是因为他拿到这笔年终奖，而是觉得自己去年的努力没有白费，并且老板愿意拿出利润的一部分与关键员工和管理层分享，并非口头上让大家与其共进退，这让他觉得在这里工作有归属感和盼头。
“这一计划传递出公司愿意将获得的利益拿出来与员工共享的友好信号。”孙金云对《第一财经日报》记者分析说，也使得员工关注的重心从自身的业绩表现向企业整体收益上转移，使其对企业认同感增强；同时，利润分享使员工更清楚地了解到企业的利润分配情况，不再只是企业收益分配的旁观者。
相比而言计时工作制、固定薪酬制、浮动绩效制等目前中国中小微企业普遍采用的传统的激励机制，孙金云表示：“虽然这种激励机制短时间内能给企业带来更多的利益，但长远来看，带来的后果往往是员工和企业仅仅只是雇员和雇主的关系，缺乏以人为本的观念。”
实际上，员工作为企业运营的核心动力，直接影响着企业的生产效率、产品质量，如何有效激励企业员工，一直是企业经营者不断探索的问题。
而利润分享机制的实际操作方式往往分为三个不同而递进的层次。孙金云介绍，第一种是，将年底企业税后利润的一定比例拿出来，与符合条件的关键员工等分享；第二种是，公司奖励给员工虚拟股份，年终按照虚拟股份给员工分红；第三种是，企业花钱购买实股，然后奖励给员工，员工真正能成为企业的股东。
在中国，他发现，印刷制造、机械加工、建材制造等进入门槛低、竞争激烈的行业中，为解决绩效相对较差、人员流失率高等问题的企业，更容易有采用利润分享计划的冲动。
用还是不用
调研显示，从不同规模企业来看，大部分企业更愿意采用与绩效挂钩的激励机制。其中，中型企业应用比例达到了87%，分别有76%和60%的小、微型企业采用与绩效挂钩的激励机制。而采用利润分享计划的企业在小、微型企业均不足一半，分别只有41%和36%。
对此，孙金云指出，有两大主要原因造成了利润分享计划无法被实际应用的窘境。
首先，利润分享机制会导致当期的绩效下降，并不是所有老板都有这样的魄力，愿意做出牺牲。中国大多数小微型企业一般都是“熟人社会”式的企业，也没有这种分享文化。
其次，小微企业往往在企业机制和企业文化的构建方面处于一个起步阶段，因此往往会忽略利润分享机制和分享文化对企业带来的长足效应。同时，小微企业的财务制度有些并不规范、透明和健全，员工不知道企业有多少利润，利润分享计划推广自然达不到效果。
另外，小微型企业本身留存收益有限，加之近年来经济环境恶化，导致本身融资就十分困难，更难以有多余利润进行利润分享计划。而就算企业有能力执行该计划，如果不能保证对员工评价体系的公平性与科学性，也会事倍功半。
“对于不同规模和行业的中小微企业来说，采用灵活的激励机制对其销售额及稳定总体员工的积极影响是显而易见的，同时也是对管理层筛选的一个好机会。”孙金云表示。
孙金云注意到，数据同时显示出，推行利润分享计划的微型企业出现了毛利率下降、中高层管理人员离职率上升的现象。
利润分享计划与公司整体利润挂钩，更直接相关的是公司能否获得稳定利润增长，这种新的利润分享形式会对现有管理层形成巨大压力，孙金云说，他们必须通过对公司的实际贡献来实现自身利益，同时还会吸引一批外来优秀人才竞争管理岗位，有管理层流失也就并不奇怪了。
“由于企业的利润增长与否往往对中高管理层产生更大的压力，也使得中高管理层必须对工作负责，这样可以减少企业中的"搭便车"行为。”孙金云表示，做到人尽其才的同时，也能够通过这种激励机制来淘汰能力较差的员工。
(编辑:李燕华)
作者：刘琼来源第一财经日报)
我来说两句排行榜