华为，已经成为中国企业的一个符号，甚至成为中国企业的一个图腾。所有人都认为，华为是一家优秀企业，很多企业都在学习华为。大家一个共同的疑问是：华为成功之道是什么？
作为一名曾在华为工作6年的前员工，笔者也曾不断在思考，华为的独特之处在哪里？根据本人多年工作经验，我曾总结提炼了诊断企业高效运营的“肌体三要素模型”，即：组织、管理和文化，对应就是一个企业的骨骼、肌肉和血液。在这三要素中，关于华为的组织体系，说的人很多，笔者试图从文化和管理角度来审视华为的与众不同。
文化：得屌丝者得天下
很多人很反感华为的文化，觉得华为文化保守，苦大仇深，做产品也显得很急功近利。其实这是和华为的文化定位有关，华为的文化就是艰苦奋斗，只要你愿意努力拼搏，并做出贡献，华为就认可你。
华为为了强化艰苦奋斗的特质，曾经一度在招聘时明确，只招农村来的贫苦人家大学生。很多人都是到华为以后，才有机会坐飞机，才有机会喝咖啡和出国。所以华为这个平台对苦孩子非常重要。
曾经有段时间，一线城市房价大幅度上升，很多人哭着喊着要回内地，可回内地后发现，那里机会都被高富帅占据了，人家都是七大姑八大姨的。于是屌丝们不得不再次返回一线城市，这次他们的口号变了，既然不能回老家拼爹，就只能去一线城市拼命了。
华为给这个人群提供了罕见的舞台，这群人在华为的这个平台上付出艰苦卓绝的努力，也获得了巨大的回报。所以带来了良性的发展，所以才有得屌丝者得天下的说法。
中兴的文化相对温和，招聘方面也并无特殊的要求。中兴的新总裁史立荣上台后，曾经刻意学习华为，要求大家周六加班，经常带着高管一起去食堂吃饭。但感觉效果不太好。
从马斯洛的需求理论看，中国大部分人还处于低层级的衣食住行等基本需求阶段，金钱是眼下最迫切的，管理模式也需要匹配这个阶段。华为的“得屌丝者得天下”的文化，还会有很长的生命周期。
管理：如何分好钱
这里定义的管理是狭义的管理，更多的是激励和分钱。广义的管理包括其他很多东西，包括组织、文化、财务等。
任正非说，这么多年来他做的唯一一件事就是分钱；杰克韦尔奇也说，他的工作就是选择正确的人，放在正确的位置上，然后给他恰当的财富。一个管理者尤其是高层管理者，技术其实并不重要，分钱才是最重要的。
古典经济学认为，人都是利己的，亚当斯密说“我们能够享受晚餐，不是由于面包师，酿酒工，屠夫的慈悲，而是因为这也是他们自身利益所在。所有的一切，都并非出于博爱，而只是因为自爱”。人只有利己才可能利他，如果我们片面地谈什么“痴迷地为人民”服务，毫不利己，其实都是不切实际的。
华为在分钱方面有着无比巨大的优势。华为早年的薪酬就非常高，2000年左右就达到了月薪6000左右，相当于一平方米多的房子。华为的薪酬包括三部分，工资、年终奖和分红，2010年前，华为分红加奖金都远超过工资，我2006年硕士毕业，2010年年薪就达到了50万左右，可见华为综合薪酬多么有竞争力。
华为不仅钱分得多，也分得好，分得好不是平均主义，而是分得公平，多劳多得。华为在分钱方面付出巨大的努力，每年都要花大量的时间在这个方面，包括请IBM咨询专家，高层身体力行等。
具体主要体现在两个动作，一是绩效管理，二是任职管理。任职管理和绩效管理把人有效区分出来，然后通过分钱，让优秀的人才充满斗志。华为通过有效的区分和恰当的分钱，把华为员工激发起来。这是华为成功的一个非常致命的要素。
中兴早年薪酬竞争力也不错，大学生招聘的薪酬和华为不相上下，当时大学毕业生能去华为中兴都是让人羡慕的。那时通信行业处于蓝海时期，大家都挣得不少。但2006年后随着通信行业进入饱和状态，中兴盈利能力大幅度下降，导致薪酬方面就出现了比较严重的问题。
我后来和不少中兴的人交流，薪酬方面不仅是总薪酬包不大，还有就是区分不出来好坏，最后优秀人才都走了。不过中兴的安居房政策带来很大的价值，曾名面试过不少中兴特别优秀的人，他们不愿意离开的主要原因，就是因为安居房的存在。
一个组织中，如果不能把干得好的区分出来，并给与激励，那大家都会干的越来越差。我们不能因为钱少就不敢去拉开差距和区分，钱越少越要建立薪酬梯度来。薪酬实在没有竞争力，就可以通过裁员，让少数人分更多的钱，干更多的活。
华为在管理和文化方面取得了巨大成功。但随着企业规模的扩大，通信市场的饱和，和屌丝人数的下降，华为的优势也受到极大的挑战。
中兴后期过于学习华为，失去了本来的特点，中兴本来完整的事业部形式挺好的。中兴目前也遇到了很大困境，中兴要想重新站起来，在组织管理和文化方面优化是十分必要的，比如继续坚持独立的事业部制，继续优化人力，拉开薪酬差距。（作者系《华为，你将被谁抛弃》一书作者，曾在华为工作6年）
(编辑:付筱婧)
作者：张运辉来源一财网)
> 财经评论
我来说两句排行榜