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从今年3月开始，耐克在北京三里屯Village核心区域的临街店被装修围栏包裹住，这家原本集合跑步、篮球、AIR JORDAN(耐克子品牌)、NIKE ID(定制服务)于一身的直营店，在近期重新开业之后大变身。从一个不容易发现的小门上楼后，才发觉原本两层的店面被缩减到二楼的一层，专营跑步品类产品。
耐克官方并不否认关店和改建有缩减成本的考虑，但耐克大中华区资深传播总监黄湘燕在接受《21CBR》记者采访时，如此解读耐克的上述做法：“零售店面的评价体系在今后已经不能单以体量大小为标准了，我们希望从另一个词语考虑——精致。我们希望今后把专项运动做到深度和精细化。我们的确在中国遇到了一些挑战，需要进行商业模式的调整，这应该被看做一场漫长战役中的一个部分。”
耐克2013年的财报发布后，大中华区营收同比下降5%的数字，在北美地区营收增长18%的映衬下，显得如此扎眼。其后，耐克CEO马克.帕克在6月27日于北美一次会议上表示：“中国和北美依然是耐克在全球最大的两个市场，先谈中国……恢复需要时间和耐心，我们在进行一场马拉松，而不是短跑冲刺。”
失落的红利
ZARA、优衣库等快时尚品牌进入中国后，用快速反应的供应链和性价比来诱惑消费者。
26岁的David Homes是美国德州农业机械大学计算机系的学生，他每周健身两次，定期打篮球、慢跑和骑车，假期则会去海边冲浪。David Homes对每项运动都会选择相应的针对性品牌，如跑步、篮球主要选择耐克和阿迪，越野自行车会穿Jcrew的靴子(一个北美的时尚品牌)。 David Homes说自己最喜欢的还是耐克：“我更看重品牌和技术，特别是明星穿过的装备。”
26岁的张昊是国内一家外企的员工，他更愿意把健身、运动的时间拿来学习充电和交际应酬，以及假期的旅游。但张昊还是为自己备了一双耐克的最新跑鞋：“运动散步都不耽误，有时候打打羽毛球也足够了。”张昊说，“小时候没什么衣服选择，如果有一身耐克，多半舍不得拿来运动而是当时尚衣服来穿。现在当然不会这样了。”
David Homes和张昊，是北美和中国消费市场的缩影。北京关键之道体育咨询公司创始人张庆对此的解读是，在美国，运动甚至职业体育从消费者小的时候就开始渗透到其日常生活，形成了一个高度成熟、稳定、细分的运动市场。“我去美国时常感到惊讶，有60岁的老太太穿着鲨鱼皮泳衣游泳、橄榄球球迷用球队的装备把自己武装到牙齿坐在家里电视上看比赛。”但在中国市场，所有体育用品品牌都在经历一个转折点：时代的红利日渐消退，新的金矿还深埋地下。
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但运动文化的普及和成熟却没有红利消散得那么快。以中国的体育联赛开发为例，目前依然不是以企业为主导的、完全职业化、高度商业化的赛事经营体系。球员更看重的是来自赞助商的收入，而不是来自消费者的收入，自然无从谈起培养更广泛的球迷消费文化。
这是中美两国在体育用品市场的“大势”不同：在汽车、智能手机等行业，外企们纷纷宣布中国是其最重要的第一大市场。但对耐克而言，中国只是第二大市场，且和北美市场相差悬殊：2013财年，耐克大中华区收入为24.5亿美元，北美区的收入达到103.8亿美元。
如果把时钟拨回2009年3月，耐克2009财年第三季度的当季销售收入44亿美元，同比降低2%，但亚太区增长8%达8.06亿美元。此时耐克进行了组织架构的调整，包括撤销亚太区，把中国区独立出来，直接对总部负责;而美国区与美洲区合并为北美区。四年光景流转，度过金融危机的北美市场强劲反弹，而红利消退的中国市场却出现业绩下滑。
“增量”市场
在三四线城市，耐克正遭遇本土品牌的强力阻击。
线上渠道对线下渠道的冲击，是耐克无法回避的话题。张庆认为，就耐克而言，线上对线下的冲击对经销商心理的影响非常大——经销商不会和厂商一条心。一个简单的例子是，淘宝上有一家知名体育用品销售(以耐克为主)网店，同时在杭州是有实体店面的，这个做法并不是为了消费者体验和信用背书，而是实体店才能获得耐克的授权，以此走网络渠道销售，甚至从北美、香港等地区窜货来供应网络销售。
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