实习记者 于文婕 北京、上海报道
2013年7月，陈刚携即将设立的民族时尚产业投资基金出现在公众视野，带着他激活民族老品牌的愿景。
陈刚，原平安信托直接投资部副总经理，曾凭借许继电气一战成名。
2008年，平安信托以9.6亿元入主许继集团
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外人虽难以获知，平安信托与国家电网公司的具体交易条款，但一位接近平安信托人士表示，平安信托此役至少盈利30亿元。
而就在两个月前，上海家化董事长葛文耀与平安信托的“内斗门”升级后，陈刚也从平安信托辞职了。
作为平安信托入主上海家化的操盘者，在平安信托入主上海家化后，陈刚却逐渐淡出了，而其与葛文耀达成的战略意向也并未得到延续。因此，葛文耀与平安信托分歧不断，起点就在是否支持参股手表企业，本报此前曾有报道。
此次，陈刚复出，拉来与自己理念极为吻合的葛文耀出任民族时尚产业基金的首席顾问，意味可见一斑。尽管葛文耀表示，他在这一基金中只是担任顾问，不担任具体职务，也不会投资。
在接受本报记者专访时，葛文耀也曾表达出对一些曾经辉煌的国有老品牌的惋惜，并提及国有时尚企业可以借助PE基金的力量发展。他指出，中国很多企业没落是因为机制问题，而美国企业衰败往往是因为长期经营不善或重大决策失误造成，这决定了在中美做并购基金需要有不同的思路。
其实，细数陈刚之前的投资，典型手法为，收购处于难题或寻求改制的国有企业。这更为民族时尚产业基金的投资线路埋下伏笔。接受本报记者采访时，他们依然不改对国企的“情有独钟”。
新基金怎么玩？
《21世纪》：据我所知，您是从上海家化才开始做消费领域，或说更狭窄的时尚产业，为何新基金就专注在化妆品、腕表、珠宝、服饰几大时尚产业？
陈刚：首先我们国家积累这么多年，时尚产业的制造工艺是足够的。比如LV这么多A货，就因为工艺可以做到看不出来是A货。目前的主流消费者，不崇洋媚外，他们更看重品质，对国货的接受度很高。
我主要做国企，消费品企业，地方政府是愿意放的。地方政府都知道，这个行业没有国企能和民营企业和外国竞争，做好不容易做坏很容易，上海家化是朵奇葩。
这个行业，换人如换刀。乔布斯以前把苹果做成这样一个市值，他去世后，苹果的市值一点一点往下掉。当时上海家化改制就是因为，上海政府相关部门知道在这种充分竞争的环境里，这个行业里的国有企业哪能够持续发展竞争？
《21世纪》：新募集的基金只做控股型投资吗？
陈刚：其实十亿的规模，也就投三四个企业。我一定要有控制权，控制权不全意味着控股。我必须对其经营管理有主导作用，具体的做法是：拥有董事席位、参与销售营销计划，KPI（关键绩效指标考核）的制定。
国企改制的关键
《21世纪》：国有消费类企业，有很大的体制改进空间。那么，在国企改制过程中，有哪些关键点？
陈刚：机制中，“人”是最大的问题，要占到99%。这个人，既包括管理层，也包括普通员工。
国企的企业文化强调“控制”，有“鞍钢宪法”来管控，企业家背后有地方政府、有党委、有群众，部门之间也有控制和反控制。这样的结果是国企对人的控制力很强，但张力被压制得很惨。好的企业不能光是控制，还要有张力。但在这样的约束下，戴着镣铐跳舞，如果国有企业还能做得好，还能够在市场竞争中取得成功，那说明企业家真的很厉害。
但有些事情企业家不能做：比如，他们不能开除人，无法给员工开出高薪。但投资机构进来后，企业改制了，员工身份转换，那么做得不好的员工可以请他走；也可以出高薪请外面优秀的人进来。
人是机制的决定性因素，机制不好什么都别想做。认识了决定性因素，然后才是投资过程中看行业、产品、企业的竞争力怎么样；未来我们有什么方式帮助它提升 。
《21世纪》：您又怎么帮助企业家解决人事这一老大难问题？
陈刚：整体改制下来，员工身份置换。这个过程，要严格按照国资委规定、按当地政府的规定，给员工补偿。整体改制必须要做这个事，企业的性质发生根本的变化，干部要能上能下，员工必须面对竞争。这个是人员机制调换身份、调换观念非常关键。
国企改制中，职工身份转换很容易碰到难题，需要有直接面对解决问题的勇气和智慧。
《21世纪》：这个算是约束，那么激励呢？尤其是对高管和中层管理人员的激励。
陈刚：对高管，你一定要去理顺其中的股权关系问题，一定是要给到他们足够的对等的风险收益机制。如果做不好倾家荡产，如果做好了收益最大。具体怎么设计交易结构，就没有“一刀切”，具体企业具体对待。
对中层管理人员的激励也很重要。什么样的企业执行力强？一个企业真正执行力强与否，中层非常关键。高管定模式、定战略，执行就靠中层。
我们收购了许继集团后，就做了中层管理人员竞聘；家化集团我们进去后，就做了一个惠及300多人的股权激励计划。这个激励葛总以前也想做，但在以前的机制下做不了。
PE价值何在？
《21世纪》：您特别强调企业家对于企业的价值；认同企业如果由投资人来管理是管不好的，那么，PE可以在哪些方面帮助企业家，又不干涉企业家？除了前面说的机制问题。
陈刚：第一是财务梳理，比如调整企业的负债结构、降低财务费用，加快资金周转。
平安收购许继集团时，集团有巨大或有负债。当时许继集团和很多当地企业互相担保。进去后我就害怕，互保的别的企业如果倒掉怎么办？当时我们派了个六七人的团队一家一家跟银行谈，要求清理掉这些互保，我们只负责许继集团自己的负债，相当于把担保的贷款变成信用贷款。银行不接受，我们就还钱。绝大部分银行看得到企业的发展，能接受；我们只还了几个亿的贷款，不到总额的10%。
第二是企业重大的投资，我们可以帮忙分析，从投资的角度看回报如何，是选择自己新建，还是收购现成的。第三是企业发展中切切实实会面临很多问题，要发挥自己的资源去帮忙。
最后是投资过程中企业都会面临很多变化，变化怎么处理。很多人指责平安投了许继集团后不守信用，不到五年就跑了。其实我们当时刚签完协议，省委省政府就基于整体发展要求我们和国家电网合作，我没得选择。但这个过程中，怎么帮助企业更好发展，获得谈判的地位，怎么保护我们获得的成功，都要去处理。任何一个投资，都有突发事件。
兴趣不在私企
《21世纪》：您过去主要都是投资国企，着力于国企改制中的机会，以后是否也会尝试投资民企？
陈刚：有些民企企业家的子女不愿意接班，那么就有可能被PE机构并购。买私企最大问题在于寻找合适的接班人。
典型的民企会随着老一代企业家隐退，而冲劲不足。你必须想到一个能够真正接班的灵魂人物，这个人要有能够替代上一代企业家的核心作用。这是蛮难的。现在中国没有把经营管理当做职业的企业家。有的职业经理人虽然足够职业，但做着做着就把企业当成自己的。所以要找的CEO既要是企业的核心灵魂，又不能把企业当成自己的。
杰克·韦尔奇就是这样的人。不过他是GE（通用电气）自己这么多年培养出来的，从外面找一个是很难的。当时GE准备了好多候选人，杰克·韦尔奇冲出来，其他的就都走了。
《21世纪》：企业家可以从过往的业绩来判断，这样判断的准确率更高，但接班人不像企业家，如何把握其中的不确定性？
陈刚：我的兴趣不是私企，我觉得中国没到这个阶段。企业真正出现问题的时候，需要团队去管的。KKR能在美国做得很好的重要原因是，市场上有很成熟的职业经理人团队。为什么KKR会请郭士纳（原IBM公司总裁），后来郭士纳又出任凯雷集团董事长？他们都很注重职业经理人。美国有很成熟的职业经理人团队，中国远远没有到这样。
作者：潘 沩 于文婕
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