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朱新礼
叶林/文
直到今天，依然可以从朱新礼身上觉察到四年前那场失败并购的痕迹。其特征之一就是，他常常会以这样的句式开头：如果那次并购成功了……
对朱新礼来说，从那之后，无论是汇源还是他个人的生活都变得完全不同，他不得不以此为原点，重新规划一切。
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1992年40岁的朱新礼创办了汇源，和“九二派”大多数成功的企业家一样，朱新礼成了其所在行业的佼佼者。如果说“汇源”一度成为了高浓度果汁的代名词，应该不算是一个过分的赞誉。汇源的抛物线在2008年到达了顶峰，如果可以顺利将上市公汇源果汁以179亿港元的价格卖给可口可乐，朱新礼将成为中国最有钱的农民之一—这一直是他的理想。这也意味着他可以把更多的时间和精力花在自己想做、并且擅长的事情上。拿到这笔资金，他希望能把全部的重心放在汇源擅长的上游产业，而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。
但中国商务部最终为这桩著名的并购案划上了休止符，也打破了朱新礼为汇源构建的蓝图，他不得不重新拾起汇源并不擅长的下游产业链。
尽管结果很残酷，朱新礼并没有花太多时间去消化这样的现实。他必须尽可能地阻止一个两万人的公司因为一次重大的创伤而陷入沉沦。对于逆境的隐忍和抗争一直是中国农民最突出的品质之一，朱新礼将这种品质几乎发挥到了极致。
从2009年至今，他一刻都不敢停息，除了去北大上课，以及参加一些社交活动，他几乎把所有的精力都扑在了生产、销售、渠道以及上游产业链的研发改造中。为此，他也过起了半隐居的生活。“他又好久没回家了。”有下属说。朱新礼还是会把自己的办公地点放在位于京郊密云的生态基地，汇源人习惯称之为“山里”。“年龄越大，越喜欢清静的地方。”他说。
如今他在那里亲自开耕了一片玉米地，他几个月前刚种上的玉米已经盖过了人头，在员工们看来，如果在山里遇到卷着裤腿锄地的朱新礼实在不足为奇。
最艰难的时期
在并购案被否决前，汇源的内部布局都在按照和可口可乐合并的思路去推进，而并购被突然否决后，一切都要从头再议。汇源集团副总裁周红卫回忆，很长一段时间，汇源基本处于停滞状态。
除了来自资金方面的压力，整个团队的信心、凝聚力也深受重挫。
“当时公司的整体计划全部被打乱，人的思想也发生了很大的变化。”因为如果并购成功，整个管理层都能得到很大的利益，但突然之间，期权、收益都没了。“我当时就拥有100万股，折现就是600万元现金，但一夜之间就全没了。”周红卫说，这毫无疑问极大地打击了员工的积极性。
一位汇源离职高管曾在接受经济观察报记者采访时透露，在可口可乐收购案期间，由于被认为双方渠道存在严重重合，为配合收购方案，汇源渠道相当多的业务员纷纷离职，并购意外失败后又再次仓促招人，这使得整个销售团队“元气大伤，至今没能恢复过来”。“销售一直是汇源的短板。”朱新礼并不回避。一位原可口可乐瓶装系统的高管称，汇源最初在市场执行、市场指标完成方面都不足。可口可乐主要看重汇源的还是其品牌和上游的原料基地资源。当时已被公认的事实是，一旦收购成功，汇源的销售渠道将被弃用。
除了大的代理商能保留原有的地位外，其他很可能被兼并。
可口可乐在国内拥有最成熟、最广泛的销售网，汇源的销售渠道却格外薄弱，且过分依赖经销商，在终端方面乏善可陈。这也是朱新礼眼中汇源亏损的症结之一：“我们在销售上缺少系统，总是遇到什么就做什么，永远是摸着石头过河，创新性和系统化是汇源以往最缺的。”
汇源还面临着另一个更为严峻的问题。尽管汇源在中高浓度果汁市场上始终占主导，但这一市场却逐渐趋于饱和，增速呈现放缓态势，最终并未给汇源带来格外可观的收益。而最赚钱的低浓度果汁，市场规模已达920亿元，占比高达80%，却恰是汇源的痛点。
从2010年开始，汇源在碳酸果汁、乳饮料、水饮品、醋酸饮品等品类中接连推出新品，但始终难以突破其他巨头的重围。“进入的时间太晚，当汇源大举进入低浓度果汁业务时，市场格局早已定下，渠道劣势也制约了汇源在低浓度果汁领域的发展。”中投顾问食品行业研究员简爱华称。“尽管走了很多弯路，犯了很多错误，但也吸取了很多教训。”朱新礼并不回避，“只是不能再继续犯错了。”为此，他重新拿起创业时的斗志带领汇源进行了由内而外的变革。
在此期间做出的每一个选择，他都格外小心翼翼，“这么一路走过来，要是再有任何闪失，代价是很大的。”整场大变革都由朱新礼亲自主导完成，因为只有他在公司拥有绝对的话语权，没人会反抗他做出的任何决策。
被迫变革
按照最初的设想，汇源将彻底放弃下游果汁业务，重点向上游的果园、水果加工发展；核心是研发，终端市场、经销商网络则直接交给可口可乐。作为最早涉入上游产业的果汁企业，朱新礼非常清楚汇源的强项是上游，从农业、加工、生产管理，到改造、改良果园，而品牌和渠道则是可口可乐的优势所在。
这本是一桩再完美不过的联姻，彼此做自己最擅长的，但最终没能达成，汇源只能重新扛起并不擅长的担子，从2009年到2012年间，朱新礼必须要面对的是重新调整战略，他先从产品结构的优化开始，然后是对营销团队的考核、培训，渠道的建设，客户重新打造，一一发起变革。“尽管很艰难，但咬紧牙关，还是一步步挺过来了，因为只有我自己知道自己的身体哪里疼，哪里有病。”朱新礼说。
汇源不得不留守的果汁下游产业，是一个充分竞争的行业，“你不进则退，再倒退就意味着倒闭。”经历过辉煌时期，朱新礼比任何人都清楚想要再刷新历史的难度。但面对奥运级的竞争对手，他一刻都不敢放松，从两乐（可口可乐，百事可乐）到达能，从康师傅到统一再到娃哈哈，朱新礼深知竞争的激烈。
汇源2012年财报显示，上市公司总营收39.81亿人民币，同比增加4.1%，其毛利率也由 2011年的25.2%升至28%，但是净利润剧烈下滑，只有1616万元，较2011年的3.10亿元下降了94.8%。
据AC尼尔森数据显示，中国果蔬汁市场2012年总销量比2011年增加9.8%，但受原材料价格下降的影响，2012年整个饮料行业的利润实际是在增长，两相对比，汇源业绩下滑非常明显。
“这些年受到的心理压力超出了过往16年的总和。”朱新礼说。
与外界的裁员传言相反，在并购被否决之后，朱新礼毅开始然大规模地招聘。2009年，仅销售人员就增加 1000多人；在高管层面，他说要“保证集团公司常年有10至20名总经理人员储备”，同时在全国新增2000家经销商。更出人意料的是，在内外普遍对汇源的资金压力表示担忧之时，朱新礼却一反常态地宣布全体员工普遍加薪，平均增幅不低于10%。据说，汇源内部因此颇为“振奋”。
他还启动了一项名为“亮剑”的发展计划：整个企业，“一切向一线倾斜，加强一线力量”。所有副总裁挂职到全国各主要的销售区域，一方面深入调研市场，另一方面重建基层信心。
这些年，汇源和朱新礼的任何一个动作都会引起外界极高的关注，但焦点总会指向一点—朱新礼是否要卖掉汇源？
今年7月，汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团，消息刚出，外界马上又猜测这是否是汇源的负债压力太大，而要整体出售的前奏。事实却是这家工厂已连续三年亏损，而汇源在上海周边已有五个工厂，这些工厂离原料地更近、生产成本更低。“它不能为企业赚钱，你还背着这个包袱干什么？”朱新礼说。
错失了四年前的那场“联姻”，朱新礼早已彻底放弃了“出嫁”的心。“我说过多次了，既然在2008年失去这次机会，就不会再想，也不再浪费时间，还是用心做大做强。中国果汁市场，老外都看上了，你自己还看不上？只是辛苦一些，但行业前景还是非常乐观的。”他似乎已疲于解释。
解“困”
汇源最大的一次调整从去年下半年开始，对整个销售系统进行大换血。
由于之前汇源在销售方面更重视经销商，核心问题是调动经销商的积极性。所以，汇源所有的业务人员从上都下一直都是把心思用在经销商身上。朱新礼还每月出新政策，刺激经销商提货。
果汁销售的季节性较强，春节、中秋节等节日销量高，但平常日子，销量马上就会下降。这导致经销商往往在旺季大量囤货，再在销售淡季慢慢出清，当其积货越 来越多时 ，问题便暴露了，库存也越来越不新鲜。
与此同时，整个饮料行业的发展已然发生很大的变革，“所有的竞争对手不再抓经销商，都去抓终端了，汇源在这方面却反应很慢。”周红卫反思道。
意识到抓终端的重要性后，汇源从去年下半年开始，首先加强了核心网点建设。汇源强项在商超铺货率，在核心店的建设上则较为薄弱，朱新礼提出每家县城至少保证有50家店都设置专架摆放汇源产品。效果很显著，今年上半年的月销量已经连续增长。
朱新礼还大胆地调整了经销商与分销商的关系。包括主动找到优秀的二级经销商直接建立联系，并与二级批发商、经销商签订三方协议。策略核心就是要求经销商不能独赚利润，汇源会拿出固定的利润分给二批商，提高他们的积极性，以减少中间费用，同时提高终端铺货率。
事实上，汇源在销售方面始终缺乏长期规划，周红卫坦言：“之前汇源的计划都是滚动性计划”。7月份做的是8、9月份的预算，但等7月产品做出来之后再去采购会来不及，生产和销售时刻处于矛盾之中，改革之后，朱新礼要求提前一年做预算。
在品类划分上，去年开始，汇源重点加强了小包装产品，在低浓度产品方面，则新推出了“冰糖葫芦”，这是近年汇源在中低浓度市场最为成功的一款产品，其他大多数新品，要么半路夭折，要么“引退江湖”，几乎在市面很难见到。
早在20世纪90年代初，碳酸饮料还是市场主导产品的时候，汇源就前瞻性地看到了果汁饮料市场的发展潜力，但是从2001年到2002年，统一以“鲜橙多”占尽了市场的风头。当时业内曾有过一个测算，汇源10年共卖了60亿元，而统一鲜橙多仅在2002年就卖了近30亿元。面对如此快速发展的市场，作为国内果汁行业的老大汇源没有理由不参与其中。
汇源在接下来几年里一直努力推动其产品线的扩张，无论是最早的“真鲜橙”、“她他水”，还是后来推出的“全有”混合型果蔬汁、“百利哇”、“奇异王果”以及果汁醋等，不是无疾而终就是市场表现不尽如人意，始终无法完成品牌升值的使命。而此时，低浓度果汁市场已经风起云涌，从可口可乐到康师傅再到统一，几乎被几大巨头瓜分。
“这方面确实需要检讨，我们推出的新产品不少，但是能够坚持推下去的不多，基本上中途就断了。”
朱新礼并未回避所走的弯路：“很多产品推出来时过于仓促，而团队对于整个新产品的调研，持之以恒的推广计划，往往缺乏耐心，一看市场有个坎儿，大家就退回来，又推出一个，不行了，就再推新品。”
不难总结的是，汇源始终在推新产品方面“试错”，却完全没能抓住焦点、把握重点。但在周红卫看来，这些产品的失利也和汇源的体制有关。以往向市场投入新产品，主要把资金都投给经销商，但经销商在售卖时，并不一定把所有的资金都投入到终端。而汇源自己在终端建设方面做得并不到位，这就直接导致其问题显著，“除了产品铺货率很低，由于线下与消费者直接互动太少，也导致了新品推出后始终得不到市场的认可。”
朱新礼比谁都清楚问题所在，他在近两年内部总结教训时，一再提出要少推新品，在新品推出前，必须要充分地进行市场调研，做到差异化，集中于优势的产品，并建立与终端相连的线下促销活动。
AC尼尔森报告显示，汇源冰糖葫芦的销量今年以来始终在递增，尤其是4、5、6三个月，远超出其他低浓度果汁的增长曲线。朱新礼总算松了一口气。无论是销售的变革还是产品的结构的优化，从去年下半年开始已经有了明显的效果。
接棒
21年的发展，让汇源在100%果汁及高浓度果汁市场取得58%和44.2%的市场份额的同时，也让它遭遇了市场增长和管理模式的瓶颈，在朱新礼宣布辞任CEO的当天，外界更为关心的还是朱新礼真正的放权程度以及对汇源原有的管理体系的改造程度。
作为前李锦记的CEO，苏盈福的管理风格独树一帜，他在汇源上任CEO第一天，就成功烧了第一把火。在当天总部召开的销售总裁大会中，有两位销售总裁在苏盈福主导的开会环节一句话未说，会议结束后，苏盈福开门见山地指出：“你们下次不用来参加我的会了！”他汇报给朱新礼的理由是，作为销售都不开口说话，怎么能做好销售，我不喜欢这样的人。”
第二天开会，苏盈福直接告知所有的销售人员：“必须要关注利润，砍去影响利润的环节。”对于这样的铁腕作风，朱新礼颇为赞赏，他说：“汇源太缺了”，包括他自己，很多时候还是无法拿出这样的“狠劲”。
前不久，朱新礼从销售总裁那里看到苏盈福凌晨两点发的邮件。“别说一句废话，连一个多余的字都没有。”他近乎把汇源接下来的希望都压在了这位“空降兵”身上，比如在重塑汇源的销售团队上，他多次重复：“这是苏总的强项，他肯定会带领汇源有新突破。”
对于在汇源长期承担着“家长的角色”，朱新礼竭力反对这样的说法。“整个汇源，在运营管理上，现在没有一个我的亲人。”他解释，两个兄弟10年前就已离开，现在正在经营自己的果园公司，而侄子由于一年前的那场商标纠纷案当即被朱新礼辞退，唯一还留在公司的女儿朱圣琴目前只是在董事会办公室工作，主要负责与海外投资机构洽谈业务。
但对于苏盈福的加入，外界也有很多不看好的评论，主要还是由于汇源自身的文化和管理模式太根深蒂固，苏盈福的进入能否在这里得到公司高层的认可？“我理解外界可能按照我的家长作风和独断专横的性格来判断，这些些误解恰恰是他们对我的另一面了解太少了。”朱新礼解释。
对于汇源从创业以来所形成的“山东帮”，如今似乎也逐渐找不到影子，“在汇源的核心管理层，山东籍的员工已不到1/3。”他说。
但对于接班人的问题，至于外界一直盛传的女儿朱圣琴，他则立马予以否认，“我从没想过。”他接着提到三个适合接班的先决条件，“第一，看他有没有兴趣；第二，有没有能力；第三，能不能被认可。”
早些年，他并非没有尝试过让这家公司的主人能成为自己人，理由是：“毕竟国内的职业经理人发展并不成熟，他们看中的短期成效，一旦策略失误，拍屁股走人，企业怎么办。”所以，他尤其赞成柳传志所说的，把企业办成不是家族的家族企业，“因为企业如果没有主人的感觉，是没有能力去竞争，一定要让自己的团队成为企业的主人，更重要就是一种利益的链接。”朱新礼说，在股权方面，他会逐渐拿出更多的股份给管理层作为激励措施。。
“如果我培养一千个管理层的话，就是1000家中产阶级出来了。”他也开始实行华为式的“人才培养”路线，让他坚信的是：“当他们把生命绑在企业战车上时，实际上就是一种利益的捆绑。”
事实上，新的汇源之路只是刚刚启程，汇源仍然在变革调整中，朱新礼还在继续优化结构，包括在经营方面还在积极采取举措。据汇源的员工透露，目前整个集团上下，员工每月都要交一份作业—我的批评与建议。
这一切，朱新礼都是为了实现人才引进计划做准备，苏盈福主要负责营销方面的人才引进，而朱新礼则主要负责引入管理人才来弥补公司的管理短板。人才问题很长时间以来都是朱新礼的心魔，这么多年，他始终未能找到满意的内部人才。在此期间，他也并非没有尝试过过从外部寻觅人才，但最终都没能如愿。直到去年11月与苏的相遇，“他在销售方面的能力绝对是超过汇源所有的销售人才，加上我。”
当然，苏盈福的强势作派也很容易让人联想到“一山容不得二虎”。“这对我也有一个新的要求，我会更加支持，配合他，让他发挥更多的优点，让他毫无顾忌地施展自己的才能，全力投入到汇源的事业中，而不是去防他，制约他。”朱新礼似乎在提醒自己，他希望能够在逐渐淡化自己个人色彩的同时，还能够让更多的人才参与到汇源未来的发展与建设中。
此刻的他多少还是松了一口气，但又极力反对网上那些“不恰当”的标题：“谁说我要退休，我才不是退休。”接下来的汇源，按照他的理想，应该会通过两人的配合打个漂亮的“翻身仗”。
突围
这是果汁市场最好的时期，也是竞争最激烈，对汇源考验最大的时期，只是朱新礼接下来的角色开始发生变化。
从创业初期到后来发展壮大，无论在资本合作层面，还是管理方面的人才引进上，汇源很多时候都更像是朱新礼一个人的汇源。“以前我是火车头，一个人拖着汇源往前走，现在我是火车尾，苏总是火车头，他在前面拉，我在后面推，火车肯定能跑得更快更稳。”他重复了两遍：“1+1很可能等于11。”接下来的路途，他庆幸的是不再孤单作战。
事实上，全产业链模式将是未来汇源长期追求的模式。在果汁产业链之外，汇源又规划，建设了十几个农业产业园，有种植、养殖，有加工、销售，农业观光、度假养生，农工商高度融合，一二三产业互相支撑。
而果汁产业上游仍是朱新礼重点投资和开发的领域。在他看来，国内的果汁市场发展缓慢是直接导致整个上游水果加工产业滞后的根本原因。而之所以果汁市场还很小，目前人均一年消费纯果汁还不到1升，如果达到世界平均水平15升，欧洲则超过50升的平均水平，在中国就是50倍的增加量，这时，中国的整个水果加工就是另外一种局面。
有数据显示，目前中国每年产出2亿吨水果，但由于水果品种单一，种植面积分散，加工能力滞后，市场信息又不灵便，大量的水果种植者的收益并不高，正因风险大，收益慢，进入这片蓝海的人并不多。而汇源是国内最早涉足，迄今为止投资规模最大的企业。
对于上游产业链的开发，很重要的一点便是能得到当地政府的支持。汇源至今还仍是地方政府最欢迎的客人。“很多投资几乎是人情，我不好拒绝。”这多少跟朱新礼忠厚友善的性格有关，他说很多政府官员都辗转各种人情找到他，有些投资大多因为“面子”与“人情”不好意思拒绝。
事实上，这个曾被誉为中国最有政治头脑的商人之一，自创办汇源以来，就始终善于利用政策。在扩张初期，朱新礼曾利用利乐和康美两家包装企业的竞争，以采购包材换得了生产线，然后又利用生产线投资建厂，获得了地方政府的税收优惠以及贷款支持。后来与德隆对赌的时候，朱新礼靠信誉，靠政府帮助，而筹足了资金，才从德隆手中购回了51%的股份。
用朱新礼的话来说：“汇源所到之处，都能和当地政府关系处理得比较融洽，主要是能给当地政府带来一些政绩，比如就业和税收，而靠吃喝，靠关系，办不了事。”他说自己和汇源从来没有请过政府的人吃饭，都是“被请吃饭”，而从汇源公开的财务报表也能看到，其并无用于招待的费用。
“所谓处理好政商关系，最关键的就是企业能不能和当地共同发展，能不能给这个地方带来利益，这很重要。”不可否认的是，上游产业作为汇源整个产业链条最具竞争力的环节，得到政府的支持显得尤其重要，“当然所谓的优惠政策肯定是项目建成后才能拿到。”
如今的汇源在全国十几个省市自治区链接了近1000万亩的优质水果／蔬菜等基地，暂且不好预判“朱苏时代”的“后汇源帝国”能否打破现有的行业竞争局面，但可以确定的是，越来越多的上游产业基地才是朱新礼最大的“潜力股”。
就在前不久，他又受黑龙江、新疆一些偏远地区的政府邀请去规划／建设农业产业园，听他的描述，这些都是人烟罕至的地方，“开车五个小时都很难见到人和车，但没准再过几年，我就会搬到那里真正隐居了。”他很认真地说。
（实习记者唐晓蓉对本文亦有贡献）
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