在距离哈尔滨市区约四十分钟车程的平房区，占地357平方米的东北轻合金有限责任公司（以下简称“东轻”）是这个地区，乃至中国铝加工业的名片之一。但这个创造了中国铝加工行业多个历史第一，且涵盖一定军工业务的老工厂却在市场冲击下
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2007年，中铝与哈尔滨市政府签署协议，以12亿的作价重组东轻，重组后中铝占股75%，伴随着新中国诞生的东轻也一举跻身央企队伍。
东轻一跃成为“国家队”成员后，借助中铝此前提供的十余亿真金白银开始对生产线设备进行改造。但金融危机后，全球有色金属行业持续萎靡，加之国内铝加工产能的大量释放，这个在业内堪称技术标杆的老牌国有加工企业却就此陷入经营困境。
事实上，东轻的处境也正是母公司中铝的真实写照。
在过去的几年内，这家铝业巨头在历经大规模的扩张后又不得不面对大面积的亏损。重压之下，中铝在对旗下资产进行梳理后开始重寻出路。尤为注意的是，中铝“断臂”扭亏时，也在央企阵营中率先启动了市场化改革。
作为中铝市场化改革的试点之一，此前持续亏损9个月的东轻未来的命运，以及在集团内的示范性作用均堪称关键，而截至目前，这个包含职工家属在内多达5万余人的老厂也仍在未知的改革之路中摸索前行。
“现在新成立的领导班子压力非常大，如果完不成与中铝公司党组签订的业绩合同最低任务，这一套班子就要解散重组，领导班子解散还是其次，东轻作为中铝旗下历史最久的工厂，如果在我们这批人手里倒闭了，我们担不起这个责任。”东轻总经理、党委副书记王德满对本报记者说。
“东轻”难题
对于东轻6000余名职工来说，这个曾经享受过“共和国长子”待遇的没落国企目前正经历着变革期的阵痛。在行业产能严重过剩、现金流捉襟见肘、生产线设备老化、人才队伍青黄不接等多重压力下，东轻如同被逼到悬崖。
1952年筹建，四年后投产的东轻承当国家“一五”期间156个重点项目中的两项，作为彼时前苏联重点扶持的项目之一，东轻依靠仅有的两条生产线为国家的航空航天、兵器造船等领域独家提供关键技术产品。
此后，东轻经过改制，2000年被划归哈尔滨国资委管理，在此基础上又在其原有军工业务外新增了民品板带事业部。而从建厂至2005年，东轻也始终保持着一个半军工企业低调、神秘的色彩。直到两年后，彼时屡次在业内掀起整合热潮的中铝向东轻伸出橄榄枝，这家此前“小富小康”的地方国企才被纳入中铝这家“全球铝业航母”的版图。
但东轻投入央企怀抱的时机却似乎不合时宜。
依靠中铝的注资，东轻还来不及在新的舞台一展身手却迎头撞上了全球铝业市场的大波动。与此同时，民营企业对市场的持续冲击，以及国内铝加工产能的大面积释放，东轻在惨烈的市场竞争中瞬间迷失了方向。
“拼设备民营企业的更先进，拼机制民营企业更灵活，拼资金东轻在决定启动市场化改革之前已经持续亏损，拼市场民营企业比我们更有渗透力，唯一剩下的只有我们的技术优势和人才队伍。”东轻党委书记、副总经理邓占树对本报记者说。
铝业市场一片腥风血雨时，母公司中铝在经过2010、2011两年短期盈利后，这家曾经雄心勃勃的铝业巨头也在2012年再度跌入亏损深渊。中铝旗下上市公司中国铝业在2012年前三季度亏损达43.35亿时，中铝内部的改革之势也变得尤为迫切。而在多管齐下收效甚微的背景下，中铝最终选择了在经营机制上寻求出路。
“当时由于东轻的项目还没有形成产能，就首先在西南铝（中铝旗下另一铝加工企业）高精板带事业部近45亿的资产打包进行市场化开放型改革，并从2013年1月1日开始试点，”王德满说，“但市场留给中铝的时间和空间太有限了，在观摩了西南铝改革试点工作的同时，东轻也开始改革，也就是说，东轻是中铝旗下全面进行市场化改革的第一家。”
但对于一家此前吃大锅饭的典型国有企业而言，市场化改革的方向则充满变数，更无经验可言。而在中铝高层紧迫下达命令后，东轻“摸着石头过河”的改革之路也从领导班子竞聘上岗开始迈出了第一步。
“东轻新的管理团队除了党委书记和分管财务的副总，其他都是我们自己组建的，新班子成立后我们就和中铝党组签订了《管理责任书》，并缴纳了300万元的风险抵押金，如果完不成中铝下达的指标，这笔风险抵押金就要不回来了。”王德满说。
除此以外，与中铝签订了三年业绩合同后，在春节前接管东轻的高管也分别按职务以18-30万的标准向中铝缴纳了风险抵押金。同时，东轻也效仿与中铝签署的“军令状”，对旗下四大主体工厂负责人进行竞聘式上岗，并要求缴纳一定数量的风险抵押金。
在明确责任到人的分工后，东轻随即对内部的熔铸厂、轧板厂等核心部门实施了模拟市场化经营，“厂和厂之间是一个小市场的关系，本厂必须保质保量地供给下个厂材料，产生质量缺陷要严格追索。”
而区别于其他国有企业对下属资产的控制，对于下属的铝品加工事业部、印刷厂、幕墙装饰公司等辅业资产，东轻管理层则实行完全市场化授权的承包制经营，在对责任人收取风险抵押后还制定了股权激励方案。
市场倒逼中铝
对于中铝来说，东轻的改革只是其转型的一个缩影。
“如果不是被逼到这个程度，亏损这么多，中铝的领导层不会这么放权，对下属企业坚定不移地推进市场化改革，除了东轻，中铝旗下的企业都会在2013年根据自身情况进行改革。”邓占树对记者说。
事实上，在2012年11月26日，中铝党组在学习贯彻十八大精神会议的讲话上，中铝总经理熊维平就已经为集团内的市场化改革明确了方向，而从去年年底至今年的半年经营工作视频会议中，市场化改革也屡次成为熊维平强调的关键要点。
“很多中央企业所在的行业，包括机械、汽车、旅游、商贸等都是完全竞争性行业，都面临来自市场的严峻挑战和考验，但他们大多是盈利的，改革力度相对较小、市场化程度相对较低时中铝的短板和劣势，公司总部、板块、企业都要把市场化改革作为2013工作的重中之重。”熊维平在此前的一次内部讲话记录中如此表示。
中铝管理层推行的市场化改革加紧步伐时，除东轻以外，中铝旗下包括西南铝、河南铝业等子公司也正探索着与自身相匹配的改革模式。
2013年3月26日，中铝下属东轻公司、河南铝业、华西铝业三家市场化改革试点企业领导班子纷纷在北京与总部签署《管理责任书》，责任书中规定，中铝将按照责、权、利对等原则，实行三年考核任期目标管理，管理企业总经理业绩考核与薪酬挂钩，总经理在公司确定的工资总额内，全权负责本企业其他领导班子成员和员工的业绩考核和薪酬分配。
而对于考核标准，中铝作为甲方，业绩合同开出的条款则是，目标任务完不成60%，领导班子解散重组；达到60%-80%，可继续维持管理；达到80%以上才算完成既定目标。与东轻一样，当华西铝业董事长蒋太富、河南铝业总经理王力华、华西铝业总经理马海晏在红色包装的责任书上签下名字时，作为乙方，其实施改革的企业也逐一向中铝总部缴纳了一笔风险押金。
“试点企业是排头兵，随着改革模式的逐步完善，中铝旗下的所有企业都将走这一步，现在中铝是在用市场倒逼机制。”东轻党委书记、纪委书记、副总经理苏堪祥对本报记者说。
作者：尹一杰
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