白酒配雪碧，口味更丰富，还可加冰加水，与可乐、绿茶等饮料勾调着喝……眼下，“三公消费”及“禁酒令”等紧箍咒还在发力，国内高端白酒企业纷纷试图突围之际，汾酒新推出这样一款时尚版杏花村3号，还喊出老酒新喝法，100元到300元间定价，尤其激发年轻人无数的好奇和想象。汾酒集团旗下有汾酒、杏花村和竹叶青三大品牌，最近几年，汾酒为了重回汾老大的位置，将重点集中在汾酒品牌上，据汾酒集团公司副总经理常建华介绍，三大品牌，就是三大轮子，合力推动汾酒集团2012年实现销售收入107亿元，提前三年实现了“十二五”规划的百亿目标，今年上半年已实现销售70.5亿元，同比增长7%，下半年还要销售60亿，在白酒业低迷的当下，汾酒在百亿规模的基础上，需要弯道超车，才能完成全年的目标。
近年来,在国家对白酒行业的宏观调控政策下,白酒行业得以进一步发展,各名酒企业纷纷打造品牌内涵,开展强势品牌营销来提升其品牌竞争力。但是,汾酒集团作为全国最大的清香型白酒生产企业,在品牌营销方面却显得步伐缓慢,在激烈的竞争中,落在了其他名酒企业的后面。汾酒的品牌资产、品牌定位和品牌传播直接关系着汾酒的行业竞争力。
汾酒“五星红旗”全国市场布局初具规模
汾酒“五星红旗”全国市场布局初具规模，山西市场、北京市场、珠三角市场、长三角市场、大东北市场布局完成，整体市场稳步推进；竹叶青品牌着力打造四大样板市场，创建“平台营销”新模式，充分利用人脉和网络资源强化消费者引导，推动竹叶青市场拓展。杏花村品牌营销组织初步搭建，市场布局和新品上市积极展开，打造汾酒集团新的经济增长点。怎么超车，常建华提出，首先，目前三大品牌实现分立运营，竹叶青酒已成立营销公司，研发、生产、营销也独立运作。竹叶青作为保健酒的优势品牌，全国市场运作潜力巨大，今年销售目标是7亿元没有悬念，未来的潜力也不容低估。
汾酒品牌资产价值的提升
(一)省内市场应对策略
山西省内消费者对汾酒包装的认知度较低,这主要有两个方面的原因:首先是因为山西是汾酒的主要市场,其推出的高中低档各系列的品种覆盖了山西省内80%以上的市场份额,如此多的汾酒系列充斥在市场中,消费者对某个系列汾酒包装的认知往往会成为其对整个汾酒包装的认知,购买过汾酒包装不是很好的产品的消费者必然不会对汾酒的包装有较好的印象。其次在山西省内汾酒属于强势品牌,某些不法分子出于利润的诱惑,会打着汾酒的名号,出售一些自己生产的白酒,这些白酒的包装也会使消费者形成对汾酒包装较差的印象。经过上面的分析,汾酒在省内市场可以从以下两个方面进行:
1.对省内的汾酒产品包装进行统一规划
尤其是公司推出的中低端品牌,更应该注意其包装,其设计既要能够美观,也要容易记忆,让消费者在看到包装之后对汾酒的产品本身产生兴趣。
2.加强汾酒专卖店的推广
在当今品牌时代,专卖店已经成为一个知名品牌发展的必有之路。消费者普遍有一种意识就是专卖店买到的商品可靠放心。只有加强专卖店建设,当专卖店推广到一定程度时,逐步减少汾酒出现在小卖场的几率,从而减弱假汾酒出现在市场上的机会,最终加强消费者对汾酒的认知度。
(二)省外市场应对策略
针对汾酒在省外市场缺乏消费者认知度和忠诚度的情况,建议汾酒集团主要从以下两个方面开展其品牌营销。
1.加强省外消费群体对清香型白酒的认知度
首先,可以在节假日期间开展促销活动。省外消费者并不是不喜欢喝汾酒,很多都是喝惯了一种品牌的白酒,如果没有一定的刺激因素,他是不会主动转向其他品牌的。而适当的促销就能起到这种刺激因素;其次,可以在汾酒专卖店或者大型商场推出免费品尝汾酒的活动。调查中发现消费者并不是不喜欢汾酒的口感,应该说是不熟悉,那我们现在需要做的就是增加消费者对汾酒口感的认知度。
2.加强对省外消费者忠诚度的培养。汾酒在增加其品牌忠诚度方面最重要的手段就是不断提升其产品品质、价格和服务的亲和力。
二、汾酒品牌的高端定位
汾酒在消费者心目中只能算是中档白酒,与其显赫的身份和历史地位格格不入,也与其公司发展战略相悖。因此作者认为汾酒应该将自己定位于高端品牌,这样才能取得长足的发展。
21世纪是一个品牌竞争的时代,纵观白酒行业发展史,只有将一个产品定位于高端品牌,才能有长远的发展,五粮液、茅台就是很好的证明。汾酒当前主导产品的中档白酒定位与汾酒的四大名酒身份不符,同时也不符合当前汾酒集团的经营理念。因此,汾酒必须将其品牌定位为高端白酒,并逐步使中高档白酒系列成为其市场主导产品。目前汾酒系列中有以国藏汾酒,青花瓷汾酒为代表的高端产品组合;以竹叶青为代表的中高端潜力产品组合和以老白汾为代表的中端产品组合。而其中的高端产品将继续是汾酒公司现在品牌战略的重点推广对象。
汾酒作为清香的鼻祖，有信心做回“汾老大”
“追赶、超越、领先”发展战略
从整个白酒行业来讲，2009年前的十年被称为“黄金的十年”，目前行业排名前几位的企业，在这十年中都取得了长足的发展。但是，汾酒集团在这个十年的大部分时间里，一直在二、三十亿的水平上徘徊，汾酒也从原来“汾老大”的地位沦为了一个普通的二线品牌，品牌影响力越来越弱。如果任由这种状态延续下去，今天我们恐怕是听不到汾酒的声音了。正是在这个时候，新的领导班子提出了“追赶、超越、领先”的三步走发展战略，制定了2015年销售收入达百亿的第一个战略目标。
杏花村品牌其实是相当于与中汾公司合作的一种方式，以品牌、技术、管理人员出资合作方以现金出资，享受分红就OK了，公司的管理运营，他们是不参与的。
汾酒集团旗下的杏花村品牌，今年也成立专门的营销公司，以此迎来杏花村复兴的新拐点，另据披露，推出杏花村3号之后，汾酒集团与国内某煤业资本合作，成立“杏花村酒业集中发展区”，将杏花村品牌从汾酒集团分离出来独立运作，总投资规模100亿元，届时将年产原酒6.6万吨，成品酒10万吨。
一季度，靠着释放预收款带来的8.84亿元收入，山西汾酒净利润实现了超过50%的增长，营收涨幅也接近30%。这也就是说，山西汾酒二季度营收和净利润均出现明显的下降。
二季度山西汾酒营收环比下降54.6%至12.69亿元，净利润更是骤降68.88%至2.34亿元。在没有预收款可以释放以缓冲业绩的情况下，山西汾酒二季度净利润失去了“缓冲阀门”。
由于业绩下降和费用增加，山西汾酒的现金流急剧恶化。报告显示，公司经营活动产生的现金流量净额为-2.5亿元，创下了2008年一季度以来的新低。
在制定2013年经营目标时，山西汾酒提出，2013年计划实现营业收入同比增长25%以上。而如今公司上半年的增长不足7%，在白酒行业调整仍未结束的情况下，公司要想实现经营目标压力可见一斑。2012年公司共实现销售收入647，876.39万元，同比增长44.35%；归属于上市公司股东的净利润132，731.45万元，同比增长70.05%；每股收益1.533元。业绩基本符合预期。
尽管集团公司在年初制定到2015年营销收入要再翻一番，就是十二五末要实现200亿收入的目标，有点梦幻色彩，但是曾经创造过奇迹的集团董事长李秋喜，能否在剩下的两年多再造两个新“汾酒”，公司内部普遍抱有信心。按常建华的话说，汾酒加大既要稳守老市场，还把目光盯上新市场，既要发力中低端市场，也要稳守中高端市场，酒香要多接地气，要发动巷战，汾酒的“五星红旗”要插遍长三角、珠三角等各大区域市场，汾酒作为清香的鼻祖，有信心做回“汾老大”。
汾酒的“后向一体化”战略在白酒行业中最为高瞻远瞩
“后向一体化”是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
在汾酒发展的战略部署上，汾酒提出了聚焦优势战略、品牌保护战略、文化转化战略与管理创新战略。
中国酒魂，既是汾酒的文化定位，也是汾酒集团的品牌信仰。只有确立了这样的品牌信仰，汾酒才能走出平庸，走向卓越。就这样，他们在“中国酒魂”定位的基础上，确立了一个“中国酒魂信仰体系”，提出了销售收入100亿、200亿两个中期目标，并提出要把汾酒打造为世界第一文化名酒、竹叶青酒成为世界第一养生名酒的长远目标，最终要把汾酒集团建设成为一个“报国、诚信、创新、开放”的、基业长青的跨国、跨文化酒业集团。
聚焦优势战略，旨在利用汾酒，例如竹叶青酒等品牌集群，明确汾酒未来发展中的各个重要事项，综合发展，突出重点，使汾酒文化、汾酒形象、汾酒管理、汾酒营销均处于国内前沿水平，成为汾酒市场成功的重要基础。
品牌保护战略侧重于维护汾酒品牌声誉。汾酒之所以传承千年，就在于汾酒的优异品质和优秀品牌，而维护汾酒品牌安全，永远是汾酒人的第一责任。
构建中国酒魂信仰体系
酒是文化的载体，有了酒文化在酒中，增加了产品的附加值和竞争力，汾酒文化这种无形资产提升了汾酒的竞争力。近些年来，正是得力于这种竞争力的充分发挥，大大地促进了企业产品销售。为将汾酒文化转化为市场竞争力，汾酒集团早已将汾酒文化附着、渗透于汾酒营销工作的方方面面，让广大消费者认识和接受，从而促进汾酒消费，大幅提升汾酒的市场占有率。
汾酒集团董事长李秋喜说过：“汾酒是中国白酒产业的奠基者，是传承中国白酒文化的火炬手，是中国白酒酿造技艺的教科书，是见证中国白酒发展历史的活化石。”如果用三个词来概括，叫做“国酒之源、清香之祖、文化之根”。最后凝聚成一个词，就是“中国酒魂”。中国酒魂，既是汾酒的文化定位，也是汾酒集团的品牌信仰。只有确立了这样的品牌信仰，汾酒才能走出平庸，走向卓越。
从信仰到战略、再到制度、措施，汾酒集团基本形成了一个完整的新思维体系。但是，这个体系如果放在别的企业，或者是放在过去的汾酒集团，结果应该是说在嘴上，写在纸上，挂在墙上，就是落实不到行动上。特别是在国有企业里面，这种情况是很普遍的。为什么？因为企业文化是一把手文化。无论多么好的文化理念，多么完善的企业文化体系，如果一把手没感觉，不能身体力行，只能是摆设而已。
汾酒集团则不同。这个“中国酒魂信仰体系”，尽管在汾酒集团主管文化的领导的主持下，文化系统的成员做了大量的、有效的基础性工作、研究性工作、总结性工作，为体系的形成提供了素材，创造了条件，打下了基础；尽管一些外脑公司也为体系的形成做出了一定的贡献，但是“中国酒魂信仰体系”的基本框架和主要观点，就是汾酒集团李秋喜董事长自己总结、提炼出来的。汾酒文化的“奠基者、火炬手、教科书、活化石”四句话，“国酒之源、清香之祖、文化之根”，“中国酒魂”，“追赶、超越、领先”、“百年金奖、百亿汾酒”、“清香汾酒、文化汾酒、绿色汾酒”、“三大历史任务”等等一系列根本性观点，和“什么是汾酒”、“怎么做汾酒”的基本框架。当然，这个“中国酒魂信仰体系”也是逐步形成的，是在以李秋喜董事长为核心的汾酒集团领导班子相互碰撞、相互交流、统一思想、实践检验中，最终成为共同的智慧结晶。
后记：酒企竞争 需要软硬兼施
21世纪企业的竞争归根于文化的竞争，谁拥有文化优势谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。用文化营销思维运筹企业行为，是企业决胜的最高境界。汾酒集团在进行文化建设的同时，努力将酒文化转化为市场竞争力，从而提高品牌的知名度和企业产品的市场占有率。汾酒清香文化是汾酒发展的核心优势所在，文化转化战略的运用，将汾酒成功的展现给世人一幅源远流长的文化蕴涵，让人回味无穷，意境缠绵，深深浸入久远的文化氛围之中，成为汾酒决胜市场的法宝。
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