中报显示，截止2013年第二季度末，平安银行资本充足率为8.78%，接近监管红线。
“今年是五年发展战略规划的第一年，开局之
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此时，相比于邵平原东家民生银行3.4万亿元的总资产和26%的ROE（净资产收益率）已在股份制银行中列第二位，平安银行的两项数据仅为1.8万亿元和17%，在上市银行中排名较为靠后。
在一位银行业人力资源高管看来，资本金、ROE等效益类指标低下的背后，是银行员工向心力、执行力等软性实力的综合体现。“在金融行业告别粗狂式发展转为精细化、差异化发展的今天，邵平所面临的问题，值得所有金融行业从业者深思。”她告诉记者。
在距离其空降平安银行将近一年之际，邵平开始着手对平安银行的组织架构和考核等机制进行调整。
员工磨合
“既有条线管理，又有区域、分行块状管理，存在“条条制约、条块分割”的现象。总行不同条线、不同部门各自为政，都对基础发指令、下指标，缺乏相互协助，一些基础人员被迫陷入“文山会海”，放大了市场部门的无助和混乱。有基层反映，做业务的过程中，内部阻力比外部还大，更谈不上内部提供支持。”这是2012年9月上任初期，邵平对这家银行的评价。
在他看来，管理层需要厘清总行、区域、分行和支行四者之间的关系，厘清总行各部门之间的关系，建立跨条线、跨区域、跨分行的沟通协调机制，减少内部消耗、降低运营成本。
有平安银行员工告诉记者，目前的员工结构里既有老深发展的员工，又有合并初期加入的平安集团中高层领导，再有新加入的民生银行管理团队，人员的复杂性不亚于三国演义的历史故事。
“我们对每天系统显示的人员进出已经有些麻木了。对于新来的管理人员，我们总要有一个相互适应的过程，一来二去是我们对发展前景有些迷茫”一位深圳地区的平安银行员工告诉记者。
对此，邵平认为这里有考核制度和机制的缺失原因。“全行的考核指标体系缺乏统一性和科学性，考核指标设计过多，过于复杂，考核排名简单化，而且只注重短期考核，员工的归属感、安全感缺失，并导致进取心不强，协作精神较差；由于整合期间，分行班子不稳定，管理松弛、员工气势不高，人才流失严重，员工晋升通道狭窄，职业发展空间受限，业务培训针对性不强，效果不佳。没有形成一套有效的引进人才、培养人才、留住人才的机制。”他如此评价道。
有银行业分析师认为，从主营业务收入及主营业务利润按地区分布情况看，目前是平安银行总行营业部在支撑着全行的业绩增长。2013年的半年报显示，总行营业部的收入占总主营业务收入从之前的32%上升至38%，按地区分，该行东区、南区营业收入占比分别为26%、18%，而北区和西区只有10%和8%。而相比去年同期，总行营业收入增长了38%，而南区、东区和北区只分别增长17%、7%和4%。“目前来看，总行可以通过信托受益权及理财产品的投资收益来支持业绩增长，以此减少改革对业绩造成的冲击。但从监管要求来看，邵平需要加快改革的步伐。”上述分析师说。
上述深圳地区的平安银行员工表示，近几年来，与管理层更迭相呼应的是分支行相关负责人、业务团队和客户经理的离开。
有长期关注平安集团发展的金融从业者告诉记者，中国平安董事长兼CEO马明哲认为，金融集团应该是一个大交易平台的概念，其发展不会过于依赖一个人或者一项业务。“一方面，平安集团愿意花重金邀请拥有资源、能力的专业人士加入集团来开展业务；另一方面，只有你有资源都可以加入平安来开展业务。”
“后者才是与客户接触最多并执行总行业务指标最直接的人。在如今平安银行产品服务与其他银行差异不大的情况下，他们选择去其他银行工作必然会带走属于他们自己的客户。”长期关注平安集团发展的金融从业者向记者表示。
据记者了解，截止2013年上半年，平安银行各家分行中像结算客户、授信客户和固定有效客户都出现了不同程度的流失。数据显示，结算户上，深圳分行下降1244户、上海下降923户、杭州下降438户；有效客户方面，深圳下降3330户，上海下降303户，北京下降194户。
协同效应待挖掘
对于当前平安银行资本金不足的局面，邵平指出部分分行罔顾总行导向，低收益、高资本小号业务仍在广泛开展。?a href="https://q.stock.sohu.com/cn/601988/index.shtml" target=_blank>中行谐ざ愿鞲鼍棵拧⒏鞲鲋幸欢ㄒ阕时鞠牡恼剩荒芗虻タ词找妫莆癫棵乓欢ㄒ颜怂闱宄?BR>
“今后的业务一定要有严格的风险敞口、风险限额管理，在对应的风险资产配置内，一定有风险定价的要求。今后的市场波动非常大，一定要经得起市场的考验。”他如此告诉分支行行长们。
有保险行业分析师告诉记者，从平安保险的半年报看，与银行的协同发展产生收益的效果并不明显；在我们对平安银行分支机构的走访中发现，时不时会出现客户经理反向站在客户一边与平安银行进行价格谈判。
“员工这样做的目的是为了完成既定的考核指标，但这明显有损于银行自身的利益。”他告诉记者。
在邵平看来，现在管理层需要对业务层面的员工重塑形象，全面提升团队战斗力。他希望分支行长要有责任意识、全局意识、创新意识、协作意识和服务意识。
邵平特别指出，要顾全大局，凡事要从全行的整体利益出发，不能光想着自己那一亩三分地，光想着局部、小团体的利益。综合金融也一定要从全局出发，我们与子公司之间要相互合作。
对此，之前的银行业人力资源高管看来，这当中最核心的问题就是“客户经理对银行资源的私有化。”
“这里一方面涉及到对员工职业道德的培养，另一方面就是管理层需要有一个综合风险权衡和员工贡献进行合理定价的问题。这些都需要银行花费大量人力和财力来维护团队的稳定。”她说。
在她看来，银行都在面对自有资源被私有化的问题，而这就是资本金下降、客户流失和业务开展的根结。
去旧习建优势
对于今后的发展，邵平认为平安集团的综合金融资源，是平安银行的“金饭碗”。全行员工要真正把综合金融融入到业务发展的全过程，要从公司、零售、投行、同业四个业务线，全面打造综合金融服务。
对此，邵平认为过去平安银行的规模效益位列股份制银行第三梯队，对地方经济贡献不大，地方政府的支持也比较少，而且集团十几家子公司分散来做，效率和效果都大打折扣。现在，集团通过“团金会”把当地子公司的资源整合起来，形成合力，在当地的品牌影响力大大提升。
“各分行要充分摸清集团在当地的资源，加强与其他子公司在当地分支机构的沟通与联系，多从对方角度考虑问题。特别是那些在综合金融上还没有做出明显成绩的分行，下半年一定要有所突破。”他说。
同时，他要求，从现在起不再提倡做异地业务，每一个分行都要沉下心来，专心研究和打造区域特色，与事业部形成错发展的态势。
在总行架构层面，今年5月，平安银行进行了管理体制改革。目前，平安银行总行由79个部门缩减至52个，其中成本中心缩减为38个。同时，按照“流程银行”的要求，平安银行整合建立了15个事业部。
“对于零售经历了半年时间打基础，但“六大”基础能力的提升效果不明显。上半年零售的费用增长37%，远高于全行业的增幅，但是没有看到成效的现状。从第三季度开始，零售要进行每月跟踪考核，对达不成计划的要问责。”
对于考核机制，邵平认为要根据战略目标，进行考核指标的层层分解落实，将来的考核制度，一定是经营绩效与360度绩效评估相结合，进行公正、客观地评价。
“我们要建立能上能下的考核机制。今后每半年做一次评价，所有业务岗位的干部，连续两次考核不合格，就要下岗培训。必须要有庸者下、能者上的机制，让有本事的人放手干事。”他说。
作者：史尧尧
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