本报记者 汤浔芳 北京报道
1990年代初，廖庆龙带队来到中国大陆设厂投资的时候，曾经亲身经历这样一件事：一名工人装修办公室天花板时，用一个绳子捆绑的简易三脚架，攀爬上去作业，由于三脚架不稳固，工人一下子从高处跌落地上，“我惊叫一声跑过去，看到地上有血，忙问怎么样，工人用手抹去鼻血，连说没事没事，可以继续干活。”廖庆龙回忆道。
当时的工人非常珍惜在工厂工作的机会，在招聘的前夜，就常有人抱着铺盖卷在工厂外等候第二天的面试。
大陆的人口红利，推动台达电子中国区自1995年来实现了64.1%的年复合增长率。然而，中国制造业的生态环境已今非昔比，廉价劳动力时代已然离去。以台达吴江厂区为例，高峰时期曾有3.2万多名员工。通过提高工厂自动化水平，现在已将员工人数精简至2万左右，大量制造型企业正在向更高附加值的领域开拓。
很多中国制造业企业如台达电子一样已经意识到了创新的紧迫，根据《21世纪商业评论》联合博斯公司、中欧商学院以及比荷卢商会开展的《2013中国创新调查》发现，中国企业在创新领域仍有很大的提升空间，它们所提出的关键成功要素正是自己最薄弱的环节。作为全球开关电源供应器与直流风扇产品的领导者，台达电子也正由传统制造公司向系统方案解决供应商进行转型。
《21世纪》：作为一家知名的电子企业，台达近年来进行的主要创新是什么？
廖庆龙：过去，台达一直奉行产品导向，通过重组，正致力于变成一个集成的系统级解决方案提供商，系统解决方案已成为公司增长最快的业务领域之一，解决方案当中包括控制系统、人机界面等。比如，使用电梯时之所以能够快速启动，就有赖于控制系统，变频器是其中一个关键的基础元器件，如果将变频器、编码器、电源、压力传感器、视讯设备等产品进行整合，辅之以软件系统，就有机会变为一个楼宇节能管理的解决方案。
《21世纪》：从出售产品到出售解决方案的转型，是从什么时候开始的？面临的主要挑战在哪里？
廖庆龙：2010年之前，公司在自动化设备等领域已经提供解决方案，现任CEO在2010年宣布了公司业务重组，主要业务分为电源及零组件、能源管理及智能绿生活等三大类，进一步明确了向解决方案转型的方向。
就内部而言，变革在于工作流程、管理模式。过去，台达服务于欧美知名品牌的客户，一个订单或许是数百万台甚至上千万台，按照统一流程就能够完成。现在，我们要一个一个地搜寻解决方案的需求，寻找具体的客户，而且方案可能是定制化的，从研发、销售到生产、实施整个作业方式都在发生变化。
就外部而言，则需要打造品牌，提升公司知名度。台达过去主要是一家B2B公司，相对比较低调，主要在电子行业内部享有盛誉。客户愿意将解决方案实施交付给台达，一定是基于信任，要有信誉的累计。以工业自动化为例，已经有上百年的历史，主流供应商都是欧美日的大厂商，知名度高，信任感强，台达要与百年信誉的品牌竞争，必须提高品牌影响力。当然，这不是一两年可以赶上的“一步之遥”。
《21世纪》：从产品到解决方案的转型，本地化的服务团队的布局是怎样的？
廖庆龙：在中国大陆，台达经过二十多年的经营，内部一系列组织架构调整后，我们在大陆布局了41家分支机构，64个技术服务网点，未来，服务机构还会进行扩展。同时，一直拓展积极合作渠道，匹配不同类型的产品与解决方案，寻找不同的合作伙伴，精耕细作，以公司的风扇产品为例，我们正在努力构建一个相对完整的销售体系与渠道。
《21世纪》：系统解决方案的应用领域，已经有成熟的百年品牌，作为后进者的台达优势在哪里？
廖庆龙：我们的优势集中在创新的速度。新的技术应用层出不穷，台达的一大优势是，可以在产品方案中快速加入新的技术，而且做得比别人更精巧，取代现有的产品或方案。“快”是我们比较大的优势。
其实，行业老大的经验丰富，工程师都非常聪明，每天都在推进研究，我们只有在创新的速度和性价比方面多做努力，比如，在解决方案方面快速引入一些能效方面的创新设计。我们不少产品在性价比方面，已经比同行高出一筹，一些老牌厂商基于成本的考虑，甚至会直接采购我们的部分模块。台达的研发投入常年维持在营业收入的5%以上。
《21世纪》：台达的经营历史长达半个世纪，许多曾经的大客户被创新公司所颠覆，你们有没有潜在的危机感？
廖庆龙：确实如此。我们内部时刻有危机感，每个事业部门要肩负规划长远未来的责任，探讨如何在长期的竞争中生存下去。我们会不断进行自我分析，哪一类产品可能会被创新所取代掉？应该要怎么办？如何推动公司能够持续经营下去……现在，所有人都在谈论节能环保，我们手上具有现成的技术与产品，只要可以整合成为使用者可直接利用的解决方案，就能创造更大的价值。我们不希望只是一家单卖元器组件的公司。
作者：汤浔芳
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