它需要的是从支行、分行到总行的流程再造、组织架构、资源配置、风控技术、团队建设等各方面的协调统一，这是一个庞杂的系统性工程。
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利明献提及的“基础建设”，始于2009年。
低调的基础建设
2009年，广发银行进行了一场深刻的人事改革，在业务发展方面也急需新的战略定位，以缩小与同行的差距。
经过长达数月的内部讨论，广发银行于2010年年中确定了中小企业和零售业务两条腿走路的战略。利明献说，这是管理会计通过分析财务报表和资产负债表数据，测算各种产品和信贷资源的报酬、风险、网点布置、区域成长率等不同布局方案后得出的结论。
为达成这一战略，广发花了三四年时间做基础建设，包括网点建设、品牌建设、产品设计、团队建设、资源配置、风控、营销模式和流程再造、考核机制等诸多方面改革。
以中小企业业务为例，在营销模式上，以前由支行客户经理单散户式地寻找客户，改由总行先确定目标市场和客户群，指导分支行对目标市场调研，再由支行客户经理寻找目标客户，变成了“批量开发，团队作业”。
在流程再造上，广发银行中小企业金融部副总经理金晔说，原来是线性流程，即从客户经理做贷前调查，到支行领导签字，到中台风险审查，再到贷款审批，这样逐级报批下来，一项贷款业务大约要历时一个月时间。而通过流程再造，将原有的线性流程经过调整和组合，变成营销和风险两条线平行作业，大大压缩了时间。具体来说，当一位客户需要贷款时，客户经理和风险经理同时面见客户，对客户进行尽职调查，形成一份调查报告，交由支行行长审批，再由分行的小企业评审官审批。如此下来，一项小企业贷款业务3天即可审批完成。
这中间也包括了风险控制技术的改造，改变了以往风控在中台、相对延后的设置，将风控内嵌到业务条线中。比如小企业业务，让风险经理第一时间接触客户和介入业务，再由?a href="https://q.stock.sohu.com/cn/601988/index.shtml" target=_blank>中行∑笠灯郎蠊俸头中蟹缦展侔芽胤缦眨苄谢股栌兄行∑笠到鹑谝滴穹缦展芾硗哦樱沟眯∑笠狄滴裼辛俗ㄊ舻姆缦展芾硖逑怠?BR>
“如此就由粗放变成了精细化经营。我们花了很多时间去建设，而不是等资产规模达到一定程度，出现问题后再去进行调整。当你准备充分后，将来被调整的几率就较小。”利明献认为，基础一定要建造扎实后才敢推产品，以确保产品一经推出就能让市场和客户印象深刻。
打造专业和高效竞争力
通过长期基础建设，广发银行的中小企业业务目前已形成了“六专”体系，即专营机构、专业团队、专业流程、专项额度、专门考核和专项产品。
广发银行希望最终以“专业”和“高效”来获取核心竞争力。
近两年，广发银行的“高效”已经开始凸显。不过，中小企业业务竞争非常激烈。近几年来，民生银行以每年两三千亿元的信贷规模已占据一定的市场先机；一大批城商行纷纷借助德国IPC公司在小微信贷方面的技术争夺区域市场份额；而国有大银行虽未将主要信贷资源放置在中小企业上，但其信贷规模大，只能让中小银行望尘莫及。
“我们的资源有限，所以会分配更多资源去做小企业，让员工更专注去做小企业，以争取更大的效益。”利明献说。
他亦坦言：“当前银行经营受到的限制越来越多，主要有来自利率市场化、互联网金融的竞争、巴塞尔协议对资本的新要求和经济增速放缓四方面的压力。广发的战略没有变，但外部环境在变化，这要求我们以后只能更专业更高效，才能更突出。”
现在国内银行经营较少差异化，要在同质化中做出一点差异化，最终比拼的是质量。“这就是为何我们要强调专业，争取"六专"执行到位。”利明献说。
(编辑:凤晓龙)
作者：秦丽萍来源第一财经日报)
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