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白色家电颠覆性创新不多，为什么张瑞敏一直备感压力、不断寻求创新与突破呢？在接受CBN记者专访时他表示，虽然白色家电以延续性创新为主，但传统冰箱必须与互联网相联，这带来了压力。再者，在互联网时代，企业被淘汰得非常快，“有130年历史的柯达说倒就倒”。
可见，张瑞敏以史为鉴，其他企业的兴衰成败让他警醒，要时刻保持危机意识。所以，他希望为海尔创造一种机制，能够持续不断地产生颠覆性创新。
为建立适应互联网时代的组织架构，海尔已经探索了八年，核心是“人单合一双赢”模式。张瑞敏说，上世纪80年代海尔创建之初，他就开始思考，如何让每个员工充分发挥价值。互联网时代，让每个员工明确谁是顾客、创造多少价值及相应得到多少报酬，成为现实。现在每个海尔员工都有一张损益表，这是海尔“人单合一”实施的基础。
“人单合一双赢”模式推动海尔集团从正三角组织转变为倒三角组织，再演变成为网状组织。海尔8万多名员工，一下子变成2000多个自主经营体，最小的只有7人。过去领导是上级，现在用户是领导。海尔的最终目标是“让每一个人都做自己的CEO”。
如此巨大的组织变革，张瑞敏坦言，他也曾担心会失控，因此死死牵住“创造用户需求”这个牛鼻子。原来一级级的指令，变成以用户为中心来转，海尔做到“形散而神不散”。
张瑞敏坦言，海尔碰到的最大问题是人的观念和处置。在海尔的平台上，人员“按单聚散”，员工根据用户需求，组成“自主经营体”；还可以整合外部供应商、设计师等人力资源，组成“利益共同体”。一些不能产生效益的员工，将会被拿掉。
海尔不断推出新的概念，都是围绕“人单合一”的核心，并随着互联网的演变而变。张瑞敏说，如从“创造客户”变为“交互客户”。
实施“人单合一双赢”模式以来，海尔已取得初步成果。从2007年到2012年，海尔集团年利润复合增长率达到35%，运营资金周转天数为负十天。海尔收购三洋东南亚白电资产后，八个月止亏。三洋的员工从唯尊是从，转向唯用户是从。
不过，张瑞敏也清醒地看到，海尔集团的收入增长速度不算很快，尽管2012年收入已达1631亿元。他认为，因为颠覆性创新还不够。苹果推出iPhone后，人们会排队购买。如何不断产生破坏性创新呢？张瑞敏的答案是，海尔要聚精会神建设平台，以交互用户、发现潜在需求，并整合全球资源加以满足。
海尔集团旗下有分别在上海、香港上市的青岛海尔和海尔电器两家公司，便是两大平台。张瑞敏说，未来青岛海尔的目标是全球白色家电行业的引领者；海尔电器则是虚实网融合的平台，不局限于家电领域。
互联网时代，给中国企业进行管理创新，提供了很好的机遇。海尔现在做的，全球传统制造业里还没有其他企业在做。但是，张瑞敏谨慎地说，“我们探索了这么多，它还没有完全做成。很有可能别人借鉴你，一下子就超越了。”所以，海尔在保持利润增长的同时，销
售也要上去，但一定要走差异化的道路。
“海尔是否保住全球白电第一不重要，能否具备持续的、颠覆性创新的能力是最重要的。”张瑞敏认为，“持续的、颠覆性的创新，一定要建立在商业模式创新的基础上。”海尔计划七年内建成平台型企业。
(编辑:凤晓龙)
作者：王珍来源一财网)
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