8月初，中国人寿（601628.SH；02628.HK）董事长杨明生前往天津分公司调研。考察细节，或与其他公开调研有所不同。
相关公司股票走势
规模和效益，近些年中国人寿希望保持持续的平衡。“调结构”的口号已提多年——业务发展由偏重首年和趸交推动，向依靠续期和期缴拉动转变。但面临快速崛起的竞争对手和经济下行周期，市场份额的压力下，结构问题一时难以扭转。
2013年上半年，中国人寿录得保费收入2008亿，实现净利润162亿，同比增长68.1%。相对应的，公司业务及管理费同比增长10.7%，主要原因是“公司加大员工队伍建设投入，以提高持续发展能力”。但其支出的手续费和附加佣金，同比下降5.3%。
上述高于同业0.7个百分点的飙红保费业绩，仍是主要靠银保渠道的趸交产品拉动。前六个月新业务价值同比仅增0.76%。杨明生在业绩发布会上表示对此并不满意，“远没达预期”。
但是天津是个特例。
2012年，中国人寿天津分公司（下称“天津国寿”）提前1个月完成全年各项预算，员工平均薪酬水平为系统内最高，甚至高出当地同业平均水平50%；并分别在新单、长险标保、10年期交等核心考核指标；个险、银保双渠道考评均列系统内第一。
2006年末，国寿高层提出转型调结构策略，恰在当时，赵松来提任天津国寿总经理，将这一策略坚持执行至今。原因很直接：期缴和长期险业务是总部考核的核心指标，并且员工在期缴新单上获得的提成和绩效都远高于趸交。赵松来的治理窍门是，先确定下一年度的员工薪资涨幅（必须两位数），再根据涨幅确定业务量（偏重期缴，并且一定高于总部分配预算），倒逼产品结构调整。
薪酬高涨幅的背后是工作量的大幅增加高效率保证，赵设计的“隔年竞聘”、“末位淘汰”等干部考核机制让员工“快乐却辛苦着”。
值得注意的是，天津模式是否能在国寿全系统内推广尚未可知。同时赵松来坦言，天津国寿也面临瓶颈：近两年分红险退保高企、个人信息保护使电销难度增加、网络渠道尚未发展、信息平台不成熟等。
薪酬倒逼业务质量
公司效益与员工利益同步，是天津国寿追求的目标。赵松来认为，要实现薪资和规模稳步高速增长就必须长期坚持价值导向；并实行末位淘汰引入干部竞争。
该分公司近6年来坚持年均10%以上的工资总体涨幅水平，并以此为底线，倒逼全年可提费用和保费收入预算。
“薪酬标准先定，然后倒推，要增加多少新单费用才能满足我在去年工作基础上增10%，然后再推到具体业务上。不管趸交，就增加期缴、短险和意外险，这就是倒逼。”赵松来说。
去年国寿天津员工平均薪酬已超过当地行业平均水平的50%，超过国寿全国系统平均薪酬水平100%。赵提供数据显示，天津国寿在编员工薪酬从2007年起至2012年涨幅分别为29%、25%、11%、17%、 11%、11%。平均增长率为20.8%。
“例如，我们不做三年期业务，一是影响业务价值，二是影响员工收入。中长期业务做得越多，保费的总量增量压力就越小，因此可把精力投到新的中长期业务上，这样形成良性循环。”赵松来接受本报记者采访时说。
这样“计划式”的发展，是以暂时牺牲规模为代价的。2009年，国寿在天津市场份额下滑加剧，保费收入一度低于平安。现在国寿在天津重夺回头把交椅，市场份额约为30%，平安人寿紧随其后为25%左右。
今年初，该公司党委、总经理室定下的薪酬涨幅为10%。按照这一标准，天津国寿计划在三季度完成全年任务，最后一个季度主攻新单保费，“要超额完成4000万新单费用，才能保住这10%”。
事实上，国寿天津2013年上半年已经实现新单保费、首年期交保费、长险标保、10年期及以上期交保费分别为14.9亿元、4.3亿元、1.9亿元和1.2亿元；分别已完成全年预算的81%、71%、80%和64%。
赵坦言，两位数增幅薪资导致的直接结果是工作量的大幅增加，“所以是5+2，白加黑”。
另外，从2007年起，每年都会有5位（分别为三大渠道、本、支公司各自一把手）综合考评排名倒数第一的干部被淘汰，“该降的降，该免的免，想要上来就隔年再竞聘”。市场化、阳光化的用人机制打破了论资排辈的身份界限。
国寿天津北辰区支公司总经理李广杰，2005年任职河北区支公司总经理，2008年底因考核不达标被降为副总经理，三年之后再度竞聘为北辰区支公司一把手，目前几项核心业务指标位居天津国寿系统前列。
“考核的内容大体框架与总部考核我们的一致，包括四大核心指标和人力发展，但我们的要求标准更高。”赵松来说。
竞聘也给更多人带来机会。张林，2000年中医专业毕业后成为天津国寿大港支公司的一名营销员。“签的是代理合同，只有头三个月有育成津贴，之后收入全靠业务提成。”
“我通过竞聘"转岗"成了公司的正式员工，签劳务合同，在公司负责培训工作。”张林接受本报记者采访时说。现在的张林，身份已变成大港支公司总经理，主抓银保渠道。
除了保住薪资涨幅标准，天津国寿还承担着保住市场份额在当地第一的“重责”。“并不是完成总部给的业务量就够了，为了保住份额我们必须对自己要求更严格。”赵松来说。
银保重期缴、附加保障
如何将期缴业务做出规模，并保持新单拓展密度，是实现和提高内含价值的核心。“下半年的重点工作是推动产品结构调整，努力增加新业务价值。”杨明生指示。
天津国寿三大渠道负责人均感觉到展业“今年最困难”。经济下行直接冲击实体企业，高层到职工构成了个险、银保、团险的高、中、低端主要目标客户，“这三层也构成银行的主体，银行展业都很难，更何况通过银行再分流出保险业务。”张林坦言。
所以营销团队倾向于主动开发客户需求，如通过鹤卡积分升级保单、将储蓄型保险产品绑定保障险种等方式展业。天津国寿全系统从业人员有7200余人，其中在编人员800余，销售队伍6400人。
银保是中国人寿的“强项”，也是创收规模的主要阵地。新政后银保渠道大幅萎缩迫使国寿在阵地上迅速转型。张林介绍，银保渠道也需“期趸并重”，并且尝试在分红型保险产品中融入保障内容，增加客户黏性。
例如银保渠道正在主推“安心无优”系列，即把过去的分红型产品增加了疾病、意外保障。“比如一份保险3年缴，保险期限是6年，然后我们替客户又延续了三年的意外险保障。也就是说，6年期满拿走本金和分红后，我们增加了三年意外保障。”
银保新政规定，保险公司员工不能在银行驻点。天津国寿将之前驻点的人力转化为理财经理，培养后端理财服务市场。“银保产生的客户后期有续期、满期、出险、理财等问题，我们都要处理。未来理财经理最好还能帮助客户配置合理资产，成为专业顾问。”张林说。
个险的营销逻辑与银保相似，通过组织活动、鹤卡积分等方式创造更多保险需求。“把服务和营销紧密结合，在服务中创造营销的机会。例如，我们之前利用中国人寿的鹤卡积分，满足一定额度再赠送保障产品或额外服务，当月我们创造了单月十年期5000多万保费收入的记录，占全年十年期业务量的12%。”
在渠道排名上，天津国寿拿下了“两个第一”：个险渠道职能考评成绩连续第三年蝉联国寿系统全国第一，银保渠道职能考评成为国寿系统全国第一。
“群众路线不是空话，一线中提出来任何的需求和问题都是我们的创新点，就当它停滞不前的时候，我们就要创新了，而这种创新一定要基于基层需求而产生的一个创新。”个险部负责人说。
对于如何提高新业务价值，杨明生在调研天津后在内部做指示称，“要紧紧抓住三个创新。一是机制创新，抓住经营的动力；二是产品的创新，分公司及以下经营单位最知道需求，要给总部提有分量的需求；三是服务和渠道创新，天津要创造经验。”
瓶颈仍在
今年是国寿的满期给付高峰，天津分公司也不例外。“说到这个就沉重了，我们处理的还好。”赵松来语速放慢了些。
对于主打分红险的国寿，“分红险的退保情况比较严重。今年我们退保金在15亿左右，满期退保的达到90%。”国寿整体上半年退保金为321.7亿，同比上涨70%。
而在承保上，仍抵不住经济大环境下滑带来的压力。“我分管银保渠道从2010年开始到今年之前没为业务数愁过。今年是唯一的一年我感觉到有压力。”张林感概道，“总部也预判到这种压力，所以考核标准比去年略微下调了一些。”
在渠道“触电”上，大象转身相对缓慢。杨明生此前在中报业绩会上称，“国寿的网上销售刚起步，占比很低，但未来最看好网销新渠道”。而在天津，“目前我们只单纯一个电话销售，网上和其他电子化销售渠道都还没有实践。”赵松来说。
国寿近期已与阿里巴巴签署战略合作协议，合作包括两方面：一是国寿的保险资金支持阿里巴巴仓储和物流建设；二是通过阿里巴巴电子新渠道销售国寿产品。此外中国人寿集团正在筹备电子商务公司，资质尚在监管机构审核中。
对天津国寿而言，电销渠道也阻力渐长。对消费者个人信息保护日益加强，今年初保监会也下文清查电话推销保险扰民的行为。“一方面对电销的制约加大，我们的信息系统和平台也并不完善。我相信这些会随着科技发展被解决”。
我来说两句排行榜