自从2006年外资银行全面进入中国以来，外资银行一直在积极探索适合自身的发展道路。随着全球经济形势的变化和中国金融改革的逐步推进，外资银行调整的序幕正在拉开，而个人业务也成为部分外资银行首先退出的对象。
然而相较一些外资银行在华零售业务的逐步退出，大华银行（中国）则一直采取积极拓展的态度。
“大华银行在中国零售市场的战略不会改变，也不会去做一些大起大落的调整。”大华银行（中国）个人金融服务部负责人周曼女士公开表示，大华银行（中国）将专注在有发展潜质的城市深入发展，从客户需求角度提供产品服务，定位高端客户，利用区域化优势。
2012年7月，大华银行（中国）获得合格境内机构投资者（QDII）资格，12月，又获得了银行间黄金询价资格，成为首批获得此项资格的四家外资银行之一。今年6月末，大华银行又成为首批首批获准代销基金的外资行之一。
大华银行（中国）这两年在零售业务上不断发力，是基于深思熟虑后的结果。正如周曼所说，“我们对中国零售市场的承诺是很坚定的。”
各具特色的网点定位
面对中资银行零售网点“铺天盖地”的天然优势，大华银行（中国）并不急于“面面俱到”。不同于其他外资银行急于迅速扩张零售网点，目前，大华银行（中国）已在上海、北京、杭州、天津、厦门、成都和沈阳开展零售业务。从网点的数目和规模上来看，如此发展零售业务，大华银行（中国）有基于自身情况的战略布局。
周曼表示，大华银行（中国）也并非不注重零售网点的铺设，但清晰明确的网点战略和定位才能使大华银行（中国）零售业务稳步发展得到保证。她说：“网点定位非常重要。网点品质决定能服务什么样的客户。网点的规模决定了网点发展的速度。”目前，大华银行（中国）的零售网点都设立在地理位置优越、交通便利、商业繁华的城市CBD地区，同时，根据各地不同的人文特点，又各具风格。比如大华银行（中国）杭州的“尊享理财”中心打造的是江南水乡的概念，而上海的新天地“尊享理财”中心旗舰店则更具现代时尚感。
如此的网点定位，决定了大华银行在零售市场上相对“缓慢”的发展步伐，然而，周曼表示：“虽然我们网点的规模伴随着更高的投入，也可能会拉长盈利周期。但是我们认为，短期盈利并非我们的首要目标，建立可持续发展的零售模式才是关键。合规合法经营，通过优质的产品和服务获得客户的信赖和认可，这才是长期发展的根本。”
事实也证明，大华银行（中国）的策略是正确的。网点数量的增多并没有改变一些外资银行在华零售业务的困境，相反部分外资行已开始陆续关闭在华零售业务网点。
差异化的产品策略
与其他几家同批次拿到基金牌照代销国内基金的外资银行不同，大华银行（中国）并不急于推出产品。直到今年8月，大华银行（中国）才与泰达宏利签订了基金代销协议。对此周曼女士坦言，“单一的基金产品并不能体现差异化，从大华银行（中国）产品定位来说，更多的是怎么把境内基金代销业务和目前的产品进行组合，以资产配置的理念打包在一起，不是纯粹从基金代销的角度去做。”
大华银行（中国）非常清楚代销基金业务对于银行以及客户的意义。
“客户不会仅仅因为要买本土基金到大华来，一定是因为我们有一些能够满足他需求的其他产品和服务，他才到我们银行来的。我们基金代销业务会作为目前现有产品组合的一个补充，或者是作为一个必备品，会以资产配置的概念去介绍给我们的客户。我们提供的增值服务就在于我们为客户提供的境外和境内的投资建议和给客户做的全方位的资产配置规划。”周曼女士说道。
“对于外资行来说，能否真正形成差异化的服务和战略定位，才是能否做强零售业务最大的考验，否则只是在某一个产品收益率上竞争是很短视的，客户在忠诚度和粘合度上也不会太好。”周曼说。
自2012年利率市场化启动后，外资行出现不同程度的净息差下降的情况，各银行围绕产品和服务的竞争越发激烈。然而值得一提的是，为了打破以产品揽客的同质化竞争模式，从去年下半年开始，大华银行（中国）也在对自身的产品线进行调整，以客户需求来统合相关产品，构建了“四大家族”系列，进而一改银行以单一产品面向客户的路径依赖。
首先是针对客户交易便利和闲置资金打理而推出的“现金管家”，产品包含银行卡、网银、利添利通知存款、理财产品到期自动转存等；而侧重客户财富管理和保值增值的“财富赢家”则集中了基金和传统理财产品，以及各种保障性理财产品；第三个是针对客户国际化需求而推出的“外币航家”；而针对中国客户对不动产购置的偏好，第四类服务“晶彩置家”则为高端客户提供了融资服务，使其在贷款审批流程、利率上都享有一定的特权。
“现在银行有太多的产品，给客户的感觉非常零散，因此客户都是以单一产品的角度来进行选择，这就造成了客户在银行的生命周期太短，因此需要从产品设计、服务模式到营销手段各个方面进行全新的配套。”周曼说。
以高品质服务高端客户
在零售业务领域，大华银行在中国的发展策略主要基于三点：
第一，专注，继续深入发展有潜质的城市，不盲目扩张。从客户需求出发，专注于为客户提供他们所需要的服务。第二，高品质。目标市场在高端客户，无论从硬件还是软件方面，都要为高端客户提供高品质的服务。第三，发挥优势与区域化特色。结合大华银行在亚洲零售市场的优势和区域化特色，为客户提供跨区域服务，同时不同区域之间相互借鉴经验。
在大华银行（中国）零售业务开展之初，大华银行（中国）即锁定特定了自己的客户群体—在行资产超过100万元的高净值人群。原因在于，在外资行普遍定位的50万左右的理财客户与中资行着重发力的600万以上的私人银行客户之间，存在一个市场潜力很大的服务空白区，其间的客户需求并没有得到有效的挖掘。
周曼说：“我们在中国的定位非常明确，服务高端富裕人群。我们银行"尊享理财"客户的资质是人民币100万以上，这个定位不是私人银行，我们不是纯粹私人银行，我们是做一个高端的阶层。”
据周曼介绍，对于高端客户的需求大华银行（中国）会进行整体把握，除了传统客户经理的服务以外，在银行内部也会设立专门的产品专员的团队，如投资顾问、保险专员、外汇专员等，通过这样一个专家团队与客户经理共同服务客户。
要在服务质量上精益求精，这就要求大华银行（中国）对于员工的培训与考核更加科学与严格。周曼介绍说：“我行有严格、合规的理财产品销售流程和销售管控制度。对销售人员的违规行为采取"零容忍"的态度，对违规违纪行为一律严肃处理。”
2008年金融危机过后，发达国家经济复苏乏力，新兴经济体特别是亚太地区经济企稳回升。在中国，金融改革不断加速，上海自贸区的成立、人民币国际化的提升、利率市场化的推进等，都给外资银行带来无限发展的可能。
为应对外部经济环境的变化，各家银行不得不对业务结构进行调整。中资银行因为受国家保护受影响较小，而缺少天然屏障的外资银行可能面临更多挑战。不过，对于大华银行（中国）来讲，挑战亦是机遇。
周曼认为：“机遇与挑战总是同时并存，对于未来的发展，我们的关注重点并不局限于客户层面，而是专注于如何服务，将客户体验做好。对在中国的零售市场的发展，我们将一如既往充满信心与期望。”
（文/夏芒）
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