数据显示，2005年到2011年间，中国的海外并购交易量增加了2倍，达到177笔，交易额则暴涨了4倍，达到630亿美元；2012年的海外交易总额高达646亿美元；鉴于此，2013年，中国海外直接投资额预计将增长15%，达到887亿美元。
不过，就在中国企业积极拓展海外市场之际，一系列问题也接踵而至，无论在文化层面、公司管理机制层面，还是海外并购投资方、员工及国民的沟通层面，中国企业依旧面临巨大障碍。
在此背景下，作为中国瑞典商会的创始人之一、现任明思力中国公司主席的大龙(Johan Bj?rkstén)在近日举办的“中德投资论坛”间隙，接受了《第一财经日报》的专访，为中国企业开拓海外市场支招。大龙在海外并购案中经验丰富，曾为多家世界500强企业的跨国并购提供咨询。
软性因素不可忽视
《第一财经日报》：在您看来，中国企业在海外市场中，如何与包括企业工会、当地政府与民众等利益相关方之间进行很好的沟通？
大龙：不仅仅是这一群体，我认为更重要的是所在的社区、企业员工个体，包括中层经理、专业技能人员等这些群体。关键是在并购前，企业必须了解并购的目的是什么。对于上述群体，其实没有一个固定的沟通模式。
但有一点是非常重要的。企业需要“少说多听”，就是多了解。对于一项成功的并购而言，谦虚是并购方成员必须具备的品质，也就是能真正且感兴趣地去了解对方的需求、期望、本土文化、商业文化等这些因素。
日报：既然您提到，一项成功的并购建立在多方面的了解基础上。那对于有观点认为“沟通比法律更重要”，您认同这个观点吗？对于走出去的中国企业而言，除了当地的法律，还有哪些必须要了解的因素呢？
大龙：我不认同这个观点。对于一项成功的企业并购案而言，有若干个必要条件，可能每个都不是充分的。所以，很多人认识到，诸如财务清查、好的律师事务所、了解当地的法律、严密的合同等，这些都是必要的，缺一不可。
在我看来，对即将走出去的中国企业而言，同样重要的涉及到软性因素。四大会计师事务所之一的毕马威（KPMG）曾在上世纪90年代出了一份很经典的调查报告，比较了行业中做并购的领导者与没有做并购领导者之间，企业在一年之后的股市走向。结果却发现，大部分做并购企业的股市市值下降了。也就是说，作为一个企业家而言，我买了你的企业，看来是一笔很好的生意。但最终我的股票跌了，事实说明这不是一个很好的生意。这可能因为文化差异、沟通问题、磨合失败导致效率下降等无形因素存在使我的业绩受影响了。
因此，除了法律之外，很多软性因素的作用不能忽略。比如，整合团队。在并购的过程中，需要考虑双方是否建立了真正的信任感。谈判的过程，甚至初次见面，其实都是为未来而服务的，不仅是拿一个好的价格、好的条件。毕竟，收购的是企业文化、企业内部的人员以及企业的品牌，而不是企业这个空壳。
中企需要撩开“神秘的面纱”
日报：中国企业并购海外企业，是不是交易结束就意味着并购的完成？
大龙：有人认为，有一定的资金财力就能收购企业，但实际上，收购企业是为了实现某个价值。因此，真正的并购案是购买了这个企业后才刚刚开始，即如何实现公司的价值。任何公司做并购都会遇到的障碍就是，没有一家公司是愿意被并购的，所以总是会遇到抵触心理。而且，外媒总是带着有色眼镜来观察中国的企业，这一点对于中国企业而言，的确不公平。
此外，被收购的外国企业总会在收购前用英文或者自己的语言在网上搜索中国买家的信息，但却发现，什么都找不到，最多便是多年前与某家外国企业打官司中提到了中国的这个买家。但即使是中国国内最具知名度的企业也会遇到这个问题，因为它在国外没有“讲它的故事”。它没有一个长期的宣传策略，也没有观察外媒是如何报道的，总觉得这与它的发展没有关系。尽管阿里巴巴、华为、联想等大型企业，很多外国人都耳熟能详。但绝大多数走出去的中国企业，外国人都没有听说过。
这就导致一提到中国企业海外并购，外媒总是用“中国某某神秘的老板”或者“中国某某神秘的公司”等措辞。当然，在企业并购中，作为一个“神秘”的人物，并不是一个理想的开始。
日报：那如何才能改变这一“神秘”的印象呢？
大龙：这也不难弥补。对于一家民营企业而言，可以选择讲这个企业家的奋斗史。因为一个企业家白手起家的发家史，是一个人人都爱听的故事，也容易推翻西方民众对中国企业固有的刻板形象。还有可以讲讲企业本身独一无二的地方。那对于国有企业而言，必须面对西方民众的成见。通过了解对方需求以及释放自身信息的过程，让被收购企业有所认识，慢慢打破对方的成见。以华为为例。在开拓英国市场时，华为就将其实验室向英国相关部门开放，打消后者的疑虑。
在我看来，很多中国企业总认为“外媒太不友好”等。但这是其他国家企业都会面临的问题。可能涉及中国企业的报道中，20%是负面的，80%是友好的，不过，退一步而言，有消息总比没消息好，至少能消除外国民众的猜疑。
日报：那在您所谓“讲故事”的过程中，如何避免“往脸上贴金的现象”出现呢？
大龙：有句话说得好，群众的眼睛是雪亮的。中国企业在走出去“讲故事”的过程中，不是包装、忽悠或者骗人，而是将自己公司的优点通过各种方法展现给他人，至少被并购方在被收购前上网搜索时，可以有所了解，哪怕这是一年以前的信息。这样，被收购方才能有种安全感。
好的沟通在于，首先了解对方是否存在成见或者有没有特殊的需求、期望值等。其次，把公司如实地所拥有的优势展现给对方，并向对方解释自己的缺陷，尤其是解释这些缺陷对企业的未来发展而言并不是致命的。
不要抱怨目标市场的弊端
日报：对于中国企业走出去而言，如果以10分为标准，依您的观察，能打几分？
大龙：这是个很难回答的问题。在我看来，中国企业在海外的表现还是非常优秀的，但也有吃亏的地方。根据我们的调查，中国企业在收购外国企业过程中，会比竞争对手高出20%的溢价。中国企业在包括聘请好的律师事务所、谈判、财务清查等硬性因素方面做得不错。中国企业大部分是以现金流为基础的，而被收购的外国企业因为债务等问题恰恰缺的就是现金。而中国企业之所花的价钱高，很大程度上就是没有认识到软性因素的重要性。
一项成功的并购就是寻找、接触、谈判的过程，重视软性因素，建立信任。联想可能是在这一方面做得比较好的中国企业。但其他多数中小企业在并购的软性方面还做得不够。在小规模的并购案中，老板的个人魅力可能会起到重要作用。但涉及到几个亿、甚至金额更多的并购案中，系统的规划不可或缺。
现在中国企业走出海外的一个重要原因就是国际化，希望通过并购来改善企业本身。但如何确保收购外国企业时，不降低自身企业内部员工的积极性以及打消被收购企业员工的疑虑都是很重要的。
日报：有一个有趣的现象。中国企业走出去遇到瓶颈时，既有抱怨目标国的法制、投资规则等外部条件不完善的声音，也有中国企业内部员工对企业本身架构不合理的指责。那么，针对内外部的抱怨，哪一种更值得关注呢？
大龙：没有一个市场是不好的。对于一个真正的企业家而言，自身企业所面临的问题，对于竞争对手而言，是一个更大的问题。其次，依我二十多年为进入中国市场的外企做顾问的经验，发现一个很有意思的现象。90%在中国市场发展遇到困难的外国企业，都以“中国市场不好”、“不公平”等为借口，这都是它们没有摸清楚市场的底在哪里。
企业家是个特殊的群体，必须为所做的决定承担风险，想办法克服。我与中国一些企业家的共鸣是，外企在华发展也是问题颇多。比如，聘请的对象缺乏企业家精神，只注重语言等。目前，外企在中国市场中犯的错误也是中国企业走出去时同样的弊病所在。
日报：中国企业如何在海外提高品牌形象？
大龙：在品牌塑造方面，中国企业还是有有待提高的空间。中国企业在过去30年经济扩张中，以速度快、成本低、效率高取胜。因此，对于品牌，没有投入太多关注。现在，中国企业面临一个新的台阶，想要从无形资产中赚更多的钱。当然，这也需要一个过程。
塑造品牌并不是砸钱做广告或者灌水，而是需要巧妙且可持续的艺术。联想这个品牌之所以深入人心，关键还是在之前提到的软性因素方面大下功夫。
(编辑:顾蓓蓓)
作者：潘寅茹来源一财网)
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