苏宁云商上市后首现营收净利双降 三季亏损超亿元

　　传统零售正面临互联网猛烈的冲击，苏宁云商董事长张近东思考的逻辑是：既然这是最坏的时代，就让暴风雨来得更猛烈些吧。

　　10月31日，苏宁云商(002024.SZ)发布Q3财报，季内营收约为246亿元，比去年同期下降2.5%，净亏损约为1.04亿元，比去年同期下降约为117.78%。

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• 苏宁云商

　　2013年前9个月，苏宁云商实现营收约801亿元，比上年同期增长10.65%，净利润6.25亿元，比去年同期下降73.68%。

　　苏宁云商整体业绩下降，但电商业绩却处于快步增长的阶段。今年前9个月，苏宁云商电子商务业务商品销售161.72亿元，同比增长69.23%。

　　线下业绩下降不是苏宁的问题，而是互联网冲击下全行业的普遍问题。对于张近东而言，线上业务才是其关注点，这才是苏宁与全行业的未来。

　　君子弃瑕以拔才，壮士断腕以全质。将全部注意力押注电商，实体店即使不是完全放弃，其角色也不过电商的配角，这是张近东不得不做的抉择。

　　布局互联网，张近东动作频频，包括推行线上线下同价，发力互联网金融，收购PPTV等。另有消息称，苏宁云商将收购满座网，估价500万美元，月底签约。与此同时，苏宁云商还在和大众点评网洽谈收购事宜。

　　“一体两翼”策略

　　美苏（国美与苏宁）大战之中，店面数量是双方交火的焦点，措施包括开新店，以及收购。国美收购大中，苏宁收购永乐，百思买收购五星，就是此背景的产物。而以互联网为背景的新战争中，店面数量已经不再重要。

　　季报显示，今年前9个月，苏宁新开连锁店54家，其中常规店48家，乐购仕生活广场店4家，红孩子专业店2家，调整/关闭店面150家，净减少96家。

　　今年第三季度内，新开连锁店26家，但是调整或关闭店面达30家。

　　苏宁对于实体店的策略有三：一是优化店面结构，关闭低效、无效店面，升级改造一级城市店面；二是审慎推进新开店，着重完善二、三季市场店面布局；三是重点推进旗舰店开发，加快乐购仕生活广场开设。

　　今年6月7日，苏宁做了“一个艰难的决定”，宣布全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将与苏宁易购实现同品同价。

　　苏宁为这一决定付出了巨大的成本。季报显示，苏宁云商的综合毛利率下降至15.21%，较2012年同期下降3.48个百分点。本报记者调查发现，调价前，一台60英寸的彩电，实体门店价格要比苏宁易购贵三四百元。

　　对于线下店面在苏宁体系中的位置，9月23日，张近东出席弘毅十周年投资者大会时用“一体两翼”做概括。“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。

　　与线下业绩的萎靡相比，线上业绩增长迅猛。季报显示，苏宁前9个月实现销售收入161.72亿元，同比增长69.23%。旗下“红孩子”母婴、化妆品等销售收入（2013年1月1日-2013年3月31日期间）及“红孩子”开放平台业务、商旅、充值、彩票、团购等虚拟产品代售业务规模合计约为28亿元。

　　“一体两翼”的实质是重线上轻线下，以壮士断腕的决心赢得未来。

　　“两手抓”的风险

　　即使张近东有壮士断腕的行动，但现实却依然残酷。尽管苏宁云商今年前9个月线上业绩增长69.23%，但第三季度季内线上收入（含税）为55.6亿元，同比仅增长30%，环比甚至下降9.1%。

　　与竞争对手相比，天猫、京东等对外宣布的增长额均约为100%。

　　张近东推出“线上线下同价”，损失整个公司毛利率（公司营收与利润双降与此直接相关），代价如此之大，其直接的目的只有一个，那就是以低价吸引用户，以苏宁强大的线下资源打压线上对手，为苏宁云商开道。

　　这一目的没有实现：对手增长未见下降，苏宁线上业务增长不及线下。

　　“一体两翼”则体现了张近东的逻辑：无论线上，还是线下，苏宁要两手抓。原因很简单，线下代表的现在，线上代表未来。张近东的规划很美好，不论线上与线下角力的当下，还是线上完胜的未来，苏宁都是零售霸主。

　　在弘毅十周年投资者大会上，张近东这样描述：要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。

　　两手抓的风险在于两手都抓不着，苏宁业绩正体现了这一结果。

　　苏宁向互联网转型外界颇多质疑，最大的原因就是“尾大不掉”，传统业务太强大，互联网业务占比太小，张近东的思维是短期用传统业务支持互联网新业务，长期用互联网业务改造传统业务，十分艰难。

　　以营收计，今年前九个月，线上收入161.72亿元，整体收入达801亿元，线上约为20%。以员工计，苏宁18万员工中，绝大部分员工为线下团队。

　　对于一个有历史的公司，在历史与未来的博弈中，总是历史胜出，这正是柯达倒下的真正原因，也是当下微软面临的困境。壮士断腕成功的例子极少，其中之一就是IBM，放弃硬件业务，成功完成向软件与服务转型。

　　最大的问题还是张近东思考问题的逻辑，互联网是产品创新驱动型，是产品经理模式的思考方法，张近东是传统零售时代的玩法，即资源整合型的玩法，一如美苏大战时的并购，动用资本线下快速扩张的玩法。

　　按照互联网产品创新的玩法很简单，张近东做苏宁易购的产品经理，专注于这一产品的创新，即使苏宁易购干掉苏宁，那赢家仍然是苏宁。这一点，张近东应该向马化腾学习：微信打败了QQ，但赢家仍然是腾讯。