然而，整个行业都陷入到生存危机的时候，也可能是行业商业模式出现创新的时候。
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近日与苏宁副董事长孙为民在一个电视节目里"交锋"，印象最深的，是苏宁自我颠覆行业习俗和行业假设的决心和勇气。
苏宁推行线上(苏宁易购)和线下(实体店)同价引来了大量的质疑，"左手搏右手"、"自我拆台"、"费尽努力把左口袋的钱挪到右口袋"的批评不绝于耳。即使是对苏宁抱同情和理解的人，也对宁这种近乎自残的经营手法大惑不解。经过与孙为民多个回合的争辩，本人意识到，自己之所以觉得苏宁的做法荒唐，是因为自己是在用一种约定俗成的假设前提来评判一种自己相当陌生的逻辑，而这种逻辑是苏宁经过反复试错后才开悟到的一种零售业新思维。苏宁的探索在一个更深的层次证明，电子商务与传统零售的差别，不是工具层面的差别，而是思维范式层面的差别，沿用传统零售的思维范式做电子商务，就像拿着马鞭驾驶汽车一样荒唐而不自知。
通过购进与售出间的商品价差来盈利，是传统零售铁律。零售企业的角色就是渠道，收过路费(渠道费)是其基本的盈利模式。凭着渠道的展示、推广功能，向生产厂商收取一定的营销费用，是零售企业在销售之外附属的盈利模式。
电子零售的初级形态(至今多数网店仍是这种形态)沿用了这种销售为主、营销为辅的盈利模式。由于网上价格的透明度高，顾客比价成本低，再加上价格战盛行，购进与售出的价差趋近于零甚至为负。这就迫使电商企业在销售利润之外另找出路，寻求交叉补偿。这是免费商业模式的一种特殊形态。电商企业暗中发力于通过广告(包括各种形式的推广)来盈利。但广告的收入到底在多大程度上抵消电商运营的成本，始终是一个问题。
广告的盈利潜力有限，迫使电商企业寻找新的利润区。事实上，随着交易额的上升，电商企业越来越找到了感觉。
首先是巨量交易中的大数据正在成为一种可开发的资源。苏宁(当然不只是苏宁)试图通过挖掘这些数据，对消费者的需求进行准确还原。换言之，在对消费者洞察方面，苏宁比厂商有因大数据而起的明显优势。苏宁既可以通过向厂商出售这种洞察(精准信息)而获利，也可以利用这种洞察对厂商进行团购性定制，批量获得有定价权(甚至可以打上苏宁自己的品牌)的产品。苏宁出售这些产品时可以获得较为丰厚的利润。当苏宁这样做的时候，它已经不再把自己定位于一家零售商，而是一家有定价权的生产商。
苏宁重新定义自身角色，颠覆零售业的行业习俗和行业假设，首先表现在它向价值链上游延伸，成为准生产商。苏宁生产的东西不仅仅是这些。当用户购买各种家电产品和家居产品后，无法将这些产品整合成一个互联互通且彼此协同的网络。家电和家居产品的智能化，是日益明显的优势，就如同IT业中产品向解决方案的转变一样。苏宁现在要做的，有点类似IBM所做的，向用户提供家电和家居的整体解决方案而不是出售一件件产品，从"药店"(零售商)模式转型为"医院"(提供"处方"的服务商)模式，从出售各个厂商的产品，转变为出售由自己的解决方案统合下的产品。以这种方式，苏宁可以摆脱零利润或负利润的诅咒，因为它已经不再是被迫在单纯的价格竞争的泥潭里挣扎的零售商了。
理解了这种商业模式，我们就能理解苏宁为什么推行线上线下价格统一了。在这种整体框架下，线上与线下商店都是在同一个后台支撑的价值环节，而不再是彼此独立且彼此冲突的业务部门。线下商店不再被迫充当线上商店免费体验店，无偿为线上店做贡献。线下店被整合到总体价值链中的时候，它的角色不再是一个利润中心，而是一个实现整体销售的手段环节。如果受制于原来的思维方式，苏宁就会在如何让线下店在受冲击的情况下保持盈利的问题上纠结不休。在新的视野下，开多少线下店，不再取决于原来的规模意识，而是取决于成本意识在苏宁的"云商"系统中，设立多少线下店是成本最优化的。在这个系统里，线下店可以轻装上阵，重新定义自己的角色作为整个苏宁云商系统的子系统和价值终端之一，而不是一个成本独立核算的业务单元。在这种情况下，区分线上价格线下价格的意义越来越小。免费商业模式可以通过交叉补偿和转移支付实现整体盈利，如果从局部看，一定有某些环节是一直处于亏损状态的。
苏宁的探索让我们看到，中国的电子商务正在从产品竞争阶段进入到商业模式竞争阶段，正在让旧模式下无解的问题变得不成问题，虽然这种探索的艰难是不言而喻。
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