作为中国白酒行业酒业大王和龙头企业的五粮液，从来都是耐不住寂寞的。无论是发展历程中的六次产能扩张一举积累和夯实未来竞争中重要的产能资源基础，还是对经济环境变化与产业走势关系把握的驾轻就熟从而紧紧抓住1992-1997年、2003-2008年中国宏观经济持续过热的大环
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毫不夸张的说，五粮液曾经的一系列的创新举措是基于环境变化和适应下的战略制胜，注重对于资源的高效整合和培育，以及对于机会的精准把握和引领，成就了五粮液今天在白酒行业乃至中国的重量级地位和集大成者的帝王风范。
宏观环境和市场环境的变化并非静态的、一成不变的，而是动态的连续的过程。二线名酒的纷纷崛起，高端劲敌茅台国酒地位的深化，各路诸侯的挑衅和骚扰，洋酒品牌的大举进入，一时间白酒行业风云变幻，五粮液正在遭受着各方力量的冲击和挑战。不可否认，现阶段的五粮液依然是强大的，前三季度销售收入为114.7亿元，同比增长42.87%，继续延续高速增长的态势；但处于这一阶段的五粮液自身却似乎失去了创新的引擎，发展的过程也并非一帆风顺，资本市场上纷纷扬扬的关联交易危机，多品牌下的五粮液品牌资产的透支导致品牌力的衰减，种种事件和现状都给五粮液未来的发展道路设置了障碍，也留给人们更多的猜想和不确定性的预期。
从财务报表上来看，近些年来五粮液净利润率持续上涨，表面上是一片利好，但管理费用、营销费用、财务费用三项费用率却上涨缓慢，说明五粮液净利润率的增长并不是费用率的大幅度降低导致的，也不是中低端乃至中高端产品的重要突破，而是更多的依赖高端白酒所带来的收益。五粮液上半年总销量 5.15 万吨，同比增长13.28%，其中，五粮液6700吨，同比增长24.88%，五粮春3325吨，同比增长31.5%，五粮醇 5300吨，增长较慢。金六福销量同比下降15.68%，浏阳河下降48.7%，其中主要是一二星有较大的下降。另外按照五粮液系列酒所要求的一级酒率10%计算，2010年全年五粮液仍然可能还有3万吨左右的产能过剩。存货周转天数的逐步增加，也更充分的说明和验证了五粮液产量消化不足，存货利用率低的尴尬现状。
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| 图1：五粮液高、中低档酒收入占比变化 |
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| 图2：五粮液高、中低档酒毛利率占比变化 |
五粮液特殊的浓香工艺必然伴随着中低等级酒的大量涌现，而商业模式多元化、多子多福的品牌战略体系与此则息息相关，产能问题仿佛是把“双刃剑”，产能的优化配置能够有效规避现有面临的各种威胁以及抓住新一轮的量价齐升的扩张机遇期，而一旦配置不合理，则可能会引发多米诺骨牌效应，各种问题接踵而至。作为企业重要资源和能力的一种体现，产能问题的有效安排也会激发企业自身各种资源和能力的重新组合以快速适应外部环境变化的需要。现阶段摆在五粮液面前最大的问题就是解决基于产能资源战略上的品牌资源、组织资源以及渠道资源的协调和优化问题，以达到提升企业品牌力、组织力和渠道力的最终目的。
品牌区隔，张弛有度
五粮液向来由于品牌的过度滥用而被人所诟病，糖酒会上五粮液大家族的集体亮相更是彰显了五粮液家族的人丁兴旺，自有品牌、买断品牌以及代工品牌保障了五粮液规模的快速提升，并一举超越茅台成就中国白酒企业中真正的规模第一，但这种量的提升代价却是五粮液品牌影响力的下滑，从与茅台的平起平坐，到茅台价格的后来居上，五粮液却望着已登临千元之上的茅台而独自兴叹，至少在现阶段五粮液提价步伐上已沦为茅台的跟随者。
五粮液显然也已经意识到了品牌发展的严重性，开发了五粮醇、五粮春等中高端以及中端品牌，并采用了基于淮河名酒带的消费者价值来区隔于五粮液品牌长江名酒带所具有以香型为主导的典型特征，无疑这种方向是正确的，但如何使得这些品牌获得五粮液的品牌背书，另一方面又具有与五粮液完全不一致的品牌价值和调性是需要值得深入思考和判断的。对于尖庄，其作为五粮液自有的低端品牌未来在承担五粮液低等级酒消化的品牌分工中具有非常重要的意义，按照五粮液现有的扩张速度，尖庄未来的产量需要达到7-8万吨，可以成为低端酒全国化拓展中的一匹黑马，并且能够取代五粮液所代工的部分品牌，如金六福、浏阳河等，获取品牌溢价中的丰厚蛋糕。
如果说这些品牌对于五粮液主品牌影响较小的话，那么五粮液曾经授权开发的众多经销商自有品牌，一方面扛着五粮液品牌的大旗，另一方面在价格和品牌价值上却与五粮液主品牌有着天然的渊源和非常深厚的契合，它们无疑才是最具混淆视听的，也是对于五粮液主品牌资产稀释最为严重的。对于这些品牌，未来可以采用价格、名称、品牌价值相区隔的方式，充分发挥其对于五粮液空白档位的补充作用以及消化产能的重要资源。
随着经济发展水平的提高以及中国奢侈品消费的迅猛增长，愈来愈多的奢侈品品牌走入国门，这其中不乏众多洋酒品牌，而中国在奢侈品牌领域却几乎是一片空白，思想意识的落后以及运作手段的缺乏成为中国自主奢侈品牌发展的“拦路虎”。白酒企业中同为老名酒的泸州老窖却早已开始了奢侈品牌的试水和探索，从国窖1573奢侈品牌的定位到小瓶包装、冰酒调兑、定制酒和VIP俱乐部的具体运作，泸州老窖正在走出一条富有自身特色的奢侈路线图。而作为代表中国最好白酒品牌之一的五粮液具有各洋酒品牌以及中国其他白酒品牌不能比拟的深厚的历史积淀，并携地处中国最佳酿酒带、品质高贵以及至少10年以上且每个窖池优级酒出酒率年增长约0.25%，能够生产五粮液酒的窖池所共有的稀缺性，产量无法迅速放量，五粮液理所应当不应错失这一新的市场机遇，需要积极导入奢侈品营销的观念，以提升五粮液主品牌的品牌势能，积累品牌资产。
组织下沉，快速反应
五粮液先天的高贵品牌基因也导致其在组织架构的设置上采用了大平台制的组织模式，拥有强大的总部体系，注重对于品牌的培养和塑造以及品牌协同，但在具体的销售环节以经销商为主导。在二线名酒以及更多区域强势企业强调对于市场的掌控以及区域深耕的同时，五粮液仍然沉溺于品牌至上的惯性思维中，导致五粮醇、五粮春等中高端品牌难以有大的突破和创新，在面对洋河、郎酒等全国性品牌步步紧逼之中无法有效调动资源进行应对。
在白酒市场竞争日趋激烈的情况下，公司也逐步认识到其单纯依靠大经销商销售产品扩大市场的销售体系的不足。公司目前正在逐步提升公司本身的销售能力和销售积极性，今年较为重要的举措就是新建了华东营销中心进行销售体制改革的试点。华东营销中心全权管理华东地区公司所有产品的销售，包括直销产品和总经销产品。该中心将通过调研市场获取消费者需求信息合理的安排公司的产品线和产品的投放量，中心在经销商审批，产品销售计划制定等上拥有完全的自主权。公司期望通过华东营销中心实现更加贴近市场、更具积极性和主动性的销售体制。
这种基于公司内部授权的组织下沉的尝试代替了传统的完全以经销商为主导的外部授权，对于公司未来更深层次组织变革具有重要的示范意义，但现阶段的组织变革仍然具有片面性，管理幅度过大难以做到真正的市场精耕以及渠道掌控，需要通过进一步降低管理幅度以建立小板块高占有的组织体系。在具体的组织运作中还要辅之以渠道利润的重新分配增加公司对于资源的掌控权，以利于中高端品牌运作所需的资源聚焦和资源前置。由于大平台组织模式下以具有战略思维和宏观视野的人才为主导，随着组织的下沉，需要更多的运营性人才和实战性人才的加盟，与现有的人才结构形成联动和补充，实现人才结构的优化。
渠道聚焦，精确打击
截止2010年2月，五粮液在全国共有专卖店645家，而贵州茅台在全国拥有专卖店数量达到841家，再加上特约经销商和系列酒经销商数量，贵州茅台经销商数量共计1162家。从专卖店的数量上来看，高端名酒对于专卖店渠道建设的重视可见一斑。专卖店除了具有品牌形象展示以外，还承担着公关团购资源的挖掘和维护以及物流体系的建立的重任，随着未来五粮液主品牌奢侈品营销的深入，专卖店还将作为举行消费者活动的载体以及目标消费人群客户关系管理的前沿阵地发挥更加重要的作用，五粮液需要加大对于专卖店的布局和规划，注重质的打造和量的平衡。同时为了加强对于奢侈品牌推广，五粮液还需开辟一些专业的特通渠道，如开设商场里面的奢侈品专柜、建立奢侈品的电子商务平台和大型旗舰店等。
商超渠道在五粮液渠道结构中一直占有重要地位，在2003年的大幅提价中，渠道出现价格倒挂，尤其是在2005年商超系统的价格体系混乱，致使五粮液公司将商超系统作为重点渠道布局，由厂家直接出面与国际大卖场总部谈判定价行为，以帮助经销商能顺价进入大卖场展示五粮液产品。但目前来看，中国高端白酒销售额在团购渠道占据了46%，在餐饮渠道占据35%，而在零售渠道仅有19%。团购渠道的劣势已经凸显出来，在2007年之后，新任公司领导也非常重视团购工作，以弥补在这方面的定位缺失。从2009年开始，公司一直着手在整合经销商资源，利用并帮助经销商开发团购市场，同时公司也大力开发自己的团购客户群体。团购渠道的推进将有利于五粮液公司牢牢把握客户资源，培养重要客户群体，由以往对经销商服务直接转变提升到对终端客户服务，在提升自身品牌影响力和盈利能力的同时，也将对贵州茅台构成威胁。
一旦五粮液在中高端档位上进行发力，通过品牌、组织资源和能力的培育加大对于五粮醇、五粮春等品牌的投入，餐饮渠道的重要性和其对于中高端产品销售收入的贡献率将立刻会显现，餐饮渠道的数量的扩大和运作力度的深入将成为五粮液夯实中端基础的重要一步。中低档品牌重点是尖庄则可以通过重点集中于流通、商超以及小的餐饮渠道的运作成为全国性的通路品牌。积极扭转观念，建立多品牌、多渠道相互配称的渠道结构化模式，从品牌至上向品牌、渠道二者并举的模式转变是五粮液渠道运作的当务之急。
面对严峻的市场环境以及内部边际竞争优势的递减，五粮液如果能够实现品牌资源、组织资源和渠道资源的有效组合和优化，必将突破产能困境，发挥产能红利的最大优势，创造五粮液发展历程的又一次蜕变和飞跃！
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