这个重担不仅来源于父亲白手起家创办的台达是全球第一的电源管理及散热管理解决
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在一年一度的中国国际工业博览会现场，一身西装革履的郑平第一次出现在台达展台，高大英俊，虽相貌与父亲郑崇华不像，但言谈举止中透露出的沉稳与不急不缓的气质却与父亲一脉相承。
靠ODM（原始设计制造商）起家的台达在电源零组件领域是当之无愧的王者，占据全球一半以上的市场份额，在集团内的业绩占比也曾高达75%以上。但随着电源零组件市场的逐渐饱和，台达也开始进入缓慢发展期。2009年，台达提出走品牌和系统解决方案的道路，开启了台达的转型之路。
目前，台达的业务分为三个模块：电源零组件、能源管理和智能绿生活。其中电源零组件的业务占比约63%，能源管理约16%，智能绿生活约19%。对于刚接任执行长的“企业家二代”郑平来说，如何发展壮大能源管理和智能绿生活的业务以开拓台达的新增长点是他面临的最重要的问题，而首要问题就是转变公司的运作模式。
成立决策委员会
郑平需要做的就是从整体面做一个决策，这涉及到很多内部的能力和资源之间的调动。
“责任更重，事情更多。”—这是郑平告诉理财周报记者他接任执行长的感受。此时的他刚给客户介绍完台达此次展示的产品，在临时搭建的二楼露台，喧闹的会展现场，郑平淡定地微笑着，语调平缓，沉稳谦逊。
父亲郑崇华为郑平指明了台达未来的发展方向，即走品牌和系统解决方案的道路，所谓的“系统解决方案”就是将台达丰富的产品线和技术结合起来，为行业提供有针对性的整体解决方案。
这条与之前ODM不同的道路，迫使郑平不得不改变原来的运作模式。“与之前不同的是，我们跟各个事业单位或者各个地区合作性要更强。以前做ODM，实际上是各个事业群自己去找客户就可以了，各事业部的合作性并不强。现在要走解决方案的道路，要联合各个事业部的技术和前端客户的需求，所以合作性变得很高。”郑平操着台湾腔的普通话这样解释运作模式的不同。
对于业务涵盖三大领域的台达这样的庞然大物来说，将原本分散的各事业单位拧成一股绳并不是一件容易的事。
首先考验郑平的就是如何能尽快熟悉各个业务部门的业务。虽然从1988年郑平就开始从台达的基层做起，之后1998年至2008年间，先后担任台达大陆厂零组件副总经理、大陆区执行副总裁；2008年，出任台达电源系统事业群总经理兼资深副总裁，2010年出任台达企业本部资深副总裁暨中国区总裁。但这些经历也限制了郑平对台达另两块新业务的了解。
台达的品牌长郭珊珊认为解决方案的道路就意味着每个客户面对的问题不一样，所要的方案不一样，所以很多新的需求就要有不同技术的人来解决这些问题。“以前市场成长很快的时候，每一块都有很大空间，直接对应最上层的管理层，互动很少。现在，整合完毕一起拿去给客人，不是每个人都懂所有的东西，所以彼此的合作非常多，一起提供一个整合方案。”郭珊珊这样告诉理财周报记者。
而郑平需要做的就是从整体面做一个决策。这涉及到很多内部的能力和资源之间的调动，当市场出现机会的时候，如何从全盘来做一个调动。因此，郭珊珊笑着称郑平的工作从原来的“一维变成了三维”。
为了解决这个问题，郑平从台达的组织架构上着手，成立了决策委员会，由台达主要的主管组成，对重大投资、整并或者新的计划等进行讨论决策。“这有个好处可以让大家清楚地知道未来走向和各自扮演的角色，包括绩效的评估，把它变得制度化和透明化。”郑平笑着说道。
接班是一种责任
郑平对大陆市场颇为熟悉，而中国大陆又是台达的两个新业务能源管理和智能绿生活的最大市场。
郑平在大学期间读的是水产养殖，所以直到现在他的业余爱好都是养鱼和小动物，喜欢种树，比较少运动。他用“乐观、温和、善于合作”形容自己，他也毫不讳言自己缺少创业者指挥别人的霸气，而自己更擅长的是管理。
“郑平执行长他没有传统的大家族第二代的那种骄奢的气质，他就是跟我们员工一样在里面干活，因为他是一路上在这家企业成长起来的，不是说突然一天"天授神权"任命为执行长。”跟随郑平多年的中达电通总经理游文人这样评价郑平的接班。
谈到接班的问题，郑平笑着直言：“最早选的不是我，选的是一个专业经理人。”
与中国大陆很多企业家一代希望二代能接班不同，郑崇华的想法比较欧化，他希望职业经理人接班，家族人员在公司里扮演一定的角色，把额外的精力放在董事会上。所以直到2009年和2010年都没跟郑平谈过接班的事，而郑平则一直专注中国市场，担任子公司中达电通的董事长，直到2009年才开始调回总部，目前仍兼任在大陆负责市场及销售的子公司中达电通的董事长。
但当郑崇华跟几个专业经理人谈的时候，他们则觉得公司正面临转型，业务更加复杂，担子太重，不愿意自己来做，而是希望郑崇华能选郑平或者其他人担任执行长，他们帮助一起做。
郑崇华有两个儿子，即郑平和弟弟郑安，郑安在台达下属的子公司达创科技工作，因为是技术科班出身，郑安更擅长技术和销售。郑平谦逊地表示自己没有弟弟的学历背景好，能接任执行长主要是自己“跑的地方多”。据了解，郑平在台达工作时换了七八个工作，之前还曾在泰国工作，比较擅长组织管理。一直跟随郑平的郭珊珊对其评价是“善于给员工授权，不会说大话，很务实。”
“所以后来我也在想这样一个事，我们从一个家族企业跳到专业经理人做，需要一个过程，因为中国这个社会对这方面跟欧美还是不同。台湾可能还需要两三代，对我们来说，这是责任，尤其是在公司转型的时候，要把专业经理人凝聚起来。”郑平颇为感慨地说道。
也许郑崇华让郑平接任执行长还因为其在大陆工作已20年左右，对大陆市场颇为熟悉，而中国大陆又是台达的两个新业务能源管理和智能绿生活的最大市场。
对大陆市场电子行业的发展，郑平用“非常快”来形容。他认为大陆已经从早期的制造转向服务。台湾在应用方面比较强，即运用别人的技术把它变为产品上市，但大陆在基础领域的研究非常强，一旦大陆企业接触到海外的需求，很快就能学会生产投资，进入快速发展阶段。
正因为大陆强大的基础研究能力，台达已经把主要的研发中心放在大陆和台湾，在大陆的研发投入和制造投入不相上下。郑平将中国大陆市场称为“home-country”，所以台达做的产品、品牌、解决方案等都是从大陆开始的。
据郭珊珊介绍，目前台达的自有品牌和解决方案的新产品，中国大陆市场的比例大概占到50%以上。以工业自动化渠道上布局的数量为例，全球有近600个，中国有近300个，占比一半。
在郑平眼中，父亲留给自己最大的财富是“专注、认真、实在，认认真真地做产业”，当然，也要关注市场变化，不断学习，赶超对手。
现在，如愿退位后的郑崇华主要做两件最感兴趣的事，一是每天朝九晚五地关注着新产品和新技术的发展；二是用更多的时间参与教育和环保等公益事业。用郑平的话说，郑崇华希望“要无止境地更好”，“从目前的绩效来讲，他基本是满意的，技术的深耕、新的产品及解决方案的发展觉得速度还不够快，这也是他一直督促我要有更好的发展，获得更多的投资。”郑平说道。
退出与科大讯飞的竞争
对大的竞争对手采取合作战略，对小的竞争对手则避免正面竞争，采用差异化经营模式。
中国本土电子行业的快速发展也在争抢台达原有的市场份额。郑平坦言：“以工业自动化来说，以前中国内地竞争对手离我们很远，现在都快速发展起来，而且价钱比我们低，基本功能都具备，所以我们的客户也很容易流失。所以，处在这个行业里，一定要兢兢业业，速度要快，也要有危机意识。”
面对中国本土企业的竞争，郑平充分发挥了自己“善于合作”的特质，一方面博采众长，比如他表示如果把工业自动化系统解决的方案做好，台达可能会和中国的很多企业合作，因为他们的产品、零组件更具竞争力。尤其是物联网，不是一个企业能完成的，需要台达和其他企业一起做。
另一方面，面对台达集团小业务的强劲竞争对手，郑平选择避免正面竞争，而是采用差异化的经营模式。
比如台达的语音业务与中国本土的科大讯飞，虽然起步时间差不多，但台达在语音上面的投入并不大，在台达庞大的事业群中只是很小的一块业务，而科大讯飞也逐渐发展为智能语音界的老大。
2012年，郑平决定转变语音业务的经营模式，从直接卖语音转变为卖后台的服务技术，成为其他业务中包含的一项增值服务，比如做楼宇自动化的时候可以把语言技术附加上去，不用开关，直接讲话就可以了。
而转变的逻辑是郑平认识到纯卖语音的性价比并不高，一是智能语音的技术要求和投入都很大；二是现在语音业务普遍存在一个问题：从了解客户的需求到按要求做出产品，有时往往需要一年以上时间，但是一年后，客户的需求可能改变了，导致语音业务的获利都不高，需要其硬体设备补贴语音。
“我们在语音上的发展实际上是退回来了，不直接做语音的生意，以往科大讯飞是我们一个很重要的竞争者，现在不再是，我们把语言放到后面的服务技术上，而不直接卖语音。”郑平毫不吝惜对科大讯飞的欣赏，他直言如果是同样的经营模式，台达竞争不过科大讯飞，因为从工程人员、进入市场的时间等方面都没有科大讯飞投入的资源多。
对于直接的竞争者，郑平更强调双方可能存在的合作机会。他认为，面对竞争者，台达要继续深耕根本业务—电源零组件技术，不仅是制作和研发，重点发展系统整合方案。
系统整合方案是走品牌发展道路，以“台达”的品牌寻找市场。为了更好地发展系统整合方案的业务，2010年，台达新成立了品牌部和市场部，在参加各种展览时，也由原来各个部门各自为战独立参展变为现在的一个整体，着重展示台达的自动化系统整合方案。
对于台达系统整合方案在行业中的位置，郑平保守地告诉记者，台达才刚刚开始。目前台达最熟悉的是制造设备的整合方案，而对于石化、炼钢、采矿等，郑平坦言才刚进入，还需要走很长的路。而他的方式就是多学习，以中国为最重要的市场和试金石，一步一个脚印去做，在其他国家还是专注于台达熟悉的领域。
郑平清楚地意识到台达已经不是求生存的阶段，而是如何能够永续发展。他认为目前最大的问题是成长力度不足，即原来的主业电源零组件市场逐渐饱和甚至萎缩，只有将新技术和新产品的成长速度超过电源零组件的衰退速度，台达才能获得更快成长。所以，他给自己定下了目标：目前阶段每年增长15%，做到后再定更高的目标。
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