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古永锵
杨阳/文 看美剧、评电影、爱音乐的文艺青年古永锵形容现在的他正在和喜欢的人做喜欢的事。
从2005年成立合一网络，到如今的实现市场份额绝对领先优酷土豆集团，古永锵一步步朝着理想中的“三网合一、多屏合一”的视频王国迈进。
不过，当年并不像今日的环境—互联网网民用户如此普及、各种技术发展成熟、网络带宽资源丰富。优酷上线之初，古永锵锁定了“微视频”的内容去占领三网的三个终端—手机、电脑、电视屏幕。在视频网站群雄并起的2007年，古永锵率先喊出“快者为王”的口号，从用户体验出发，在带宽环境非常受限的条件下，引领行业先保证了用户“快”的视频体验。随后在中国的3G元年，优酷率先宣布了3G战略，在推动大力发展PC端的同时，积极探索在手机移动端的视频应用，开始向多屏发展。
“视频行业在2010年已经到了竞合的时代，企业应该创造和谐的、合作、分享的环境，在发展业务能力之外，还应该承担更大的社会责任，共同推动产业链发展。”古永锵说。
在那一年的12月8号，优酷在纽交所上市，让全世界真正认识到中国的视频企业，将中国的视频行业带入更标准规范化、与国际接轨的新境界。
而当视频行业进入规模化发展时代，搜狐视频和爱奇艺日渐风生水起。此时，古永锵又做了一件令行业震惊的事：优酷、土豆合并。这一举动使其把马太效应发挥得淋漓尽致，也使优酷为自己争取到了更长时间的“老大”地位—到2013年初，优酷土豆集团在移动端的流量已经率先破亿。
这一切，都走在了竞争对手前面。
遥想当年，做过投资人的古永锵在优酷的发展决策中没有犯过任何致命错误。如果他走错一步，中国视频行业的格局都将不会是今天的版图。
访谈
合并了土豆后，作为一个管理者，两家公司的创始文化不一样，你在管理上有什么特殊的方法？
古永锵：
我们要打造的是企业文化一致，品牌内容跟产品差异化。这之间是有差别的，公司文化还是合一，合作分享文化是通用的。
其实两家公司本身都很重视效果跟速度，优酷有一个文化是“速度定成败，你我定成败”，土豆的是“快比慢好，为赢而做”。另外，土豆有个理念是“边跑边唱”，“每个人都是生活的导演”，优酷的是“我爱视频，我是拍客”，归根到底，优酷和土豆的同学都是热爱我们的视频领域。此外，两家公司还有一个很关键、很关键的点：就是我们是土生土长的视频公司，有完全一样的爱好和追求。我们的员工就是喜欢视频的人，在公司，我们有一半的时间是讨论视频的东西，另外一半时间就是讨论跟视频有关的屏幕以及携带设备。所以，我们是一帮热爱视频的人，并做我们喜欢的东西，是心灵相通的。从这两个纬度来说，我们对于做什么事情、怎么做，大方向上是相通的。这一定要有一个合作团队跟分享的心态。
当你回顾自己的管理生涯时，哪些事件或经历对你的人生或管理方法产生了重大影响？
古永锵：
让我最难忘的、影响最大的是在斯坦福上学的经历，看着身边的人不断地去创业，这是一种最大的激励，最终也让我有了这种创业的冲动。
如果写回忆录的话，你人生最大的成就感来自于什么？
古永锵：
其实现在还不是写回忆录的时候。好戏还是在后面。我们的目标是打造合一时代，这个时限最起码是30年的时代，而现在我们才走了15年的一半。
以前和现在相比，你在领导力方面有什么样的差异和挑战？
古永锵：
最大区别就是团队越来越壮大，越来越强了，所以无论是团队的能力，还是团队之间的默契度都是在增强的。我们团队有一个特点就是稳定，我们几个创始团队是从1995年就开始认识，其中好几个人都有10年以上的合作关系。
在中国创业的大背景下，在七年之前和现在，从价值观上看，大环境对于你的影响是什么？
古永锵：
作为企业家，无论在管理方面还是应对环境方面，都是一直要应对变化的。我是1994年的时候回国，到做互联网这一块，现在已经看到很多的成功案例，通过那个时候的积累，现在在团队里面可以找到很多有经验的人。当时创业不仅是投钱，连人都是要投进去。现在大环境不一样的地方就是，当时创业的参与度是非常深的，现在则是有一些基本的知识就可以做到了。此外，现在的团队的管理风格也不一样。现在主要是培养70后，挖掘80后。别看我们现在部门领导大多是70后，他们都是自己管几百人，却依然把业务、把产品都管理得那么好。我们的一贯风格就是让他们发挥，集团提供一些资源的调配。
有机会重来，会做不一样的选择吗？
古永锵：
我还会选择这个视频领域，虽然这个领域不是容易做的，但是，我们热爱视频这一行，我们没有办法。我经常说，开玩笑地跟我们投资者说，如果我搞的是电子商务网站，那你们千万不要投，因为我对买东西没有感觉的。
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