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本报记者 侯继勇 北京报道
继马云之后，小米科技创始人雷军又立下天价赌局。在央视“年度经济人物”颁奖典礼上，雷军表示：如果小米五年内超过格力，算自己赢，董明珠输1元钱。董明珠豪气逼人，将赌注提高到了10亿元。
对于这场豪赌，小米内部很乐观，认为雷军必赢
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梦想如果成真，小米仅用五年时间就成为中国又一家世界500强公司。
当天，为雷军、董明珠颁奖的嘉宾分别是阿里集团创始人马云和万达集团创始人王健林。二人是2012年的“年度经济人物”，在颁奖典礼上也有过一次豪赌：如果电商超过线下零售，马云输，王健林付马云1亿美元；如果电商不能超过线下零售，王健林输，马云付给王健林1亿美元。
马云曾透露，这其实是电视台导演有意安排的把戏，为提高收视率。今年雷军、董明珠豪赌的背后，也不乏导演的有意安排。但如此高的关注度背后还有另一重原因：互联网经济与传统经济，谁将主导未来。去年赌的是零售业，今年赌的是制造业。
选择站队时，马云出人意料地站到了董明珠一边，他的理由是：格力有大规模制造的能力，有23年的历史。马云对董明珠说：“格力到天猫开旗舰店就等于插上了互联网的翅膀。”董明珠则回应：“格力已经有了自己的网上商城。”
对制造业与互联网的关系，董明珠、马云、雷军给出了三种不同的论断：董明珠认为互联网是渠道，服务于传统制造业；马云认为互联网是工具，一种与传统思维兼容的工具；雷军认为互联网是种新思维，需要抛弃传统制造业的思维。
三种思维，三条路径，谁胜谁负？马云当晚说得好：二十年后再看。
2013年，创业三年的小米开始了横向多元化拓展，小米盒子、小米电视、小米耳机、小米充电器、小米路由器等，还有更多产品还在开发中。
很多人对此不看好，认为这种横向多元化会削弱小米累积起来的品牌势能。雷军则对21世纪经济报道记者表示：这是传统思维，以产品为中心理解，小米不是这样，小米是在产品的基础上经营用户，通过一整套互联网思维打造一套与用户互动的体系，实现生态链的价值交付。
“如果你这样理解小米的产品多元化，应该得出一个不同的结论。” 雷军说。
小米不只是互联网营销的成功
《21世纪》：你一直提互联网思维，小米的互联网思维包含哪些东西？
雷军：互联网思维很实在。比如原来厂商与用户之间的关系是简单的买和卖，小米则加上了情感因素与互动关系。具体做法有很多，比如每个月一次的爆米花，米粉同城会；比如通过MIUI论坛，消费者、供应商、渠道都可以在研发阶段参与新品的开发与设计；比如通过微博、微信、QQ空间与消费者频繁互动。
我做过一个比喻，小米是家中式小餐馆，来往的都是回头客，每个顾客都了解我们的菜品，我们也叫得出每个顾客的名字。与麦当劳、肯德鸡不同。
我们不是做产品，我们是做用户，做社交网络。互联网时代，人与人之间的关系方式发生了改变，产生了FaceBook这样的社交网络，人与公司，人与产品之间的关系也会变化，你可以把小米公司理解成这样的社交网络公司。
当然，再往前发展，我们与供应商、服务商、物流商等合作伙伴也是另外一种社交网络。与用户之间的社交网络一样，关键在于实现价值交付。
《21世纪》：小米是如何经营起这个社交网络？
雷军：最核心的圈子是50万这个核心用户，买过好几款小米的产品，一直关注小米的产品，一直通过MIUI论坛、微博、微信、QQ空间等社交平台与小米进行互动的用户。这50万用户可以影响5000万，算第二层，是小米产品的一般用户；最外一层则是小米的潜在用户，小米希望里面两层用户影响他们。
在小米公司，无论刚上班的年轻员工，还是上了年纪的老科学家，比如周光平（小米联合创始人）博士，都要泡论坛，玩微信，上微博，与米粉之间互动。
《21世纪》：小米的营销费用方便公布吗？
雷军：通过微信、微博、QQ空间等营销平台，营销费用基本等于零，计入员工成本，不超过营业额的1%。一般制造业营销费用在营销额的10%，渠道费为营业额的20%-30%，合计30%至40%。小米为什么可以实现极优性价比？原因是小米成本的节约，包括营销成本的节约，节约的成本返给了消费者。
互联网最终实现的是价值交付，而非价格交付。何谓价值交付，一是提高效率，节约成本，二是实现增值，让消费者，产业链的各个环节都能受益。
《21世纪》：有一些人认为，小米的成功只是互联网营销的成功，你怎么看？
雷军：他们可能对小米还不够了解。小米营销的确好，但小米营销背后是过硬的产品、过硬的服务。小米如何做好产品？小米自己做的环节很少，所以必须跟最好的合作伙伴相互依赖，包括最先进的代工厂、最先进的供应链，得到上游原器件、物流伙伴的支持。支持的原因是在价值交付的基础上实现共赢。
小米的无就是小米的有
《21世纪》：还有一些人认为小米不是搞实业的，不算制造业？
雷军：小米是新型制造业，不搞大而全，全产业链通吃；小米在制造业里专注做自己专业的事情，在互联网时代全球分工的基础上实现最优价值交付。小米是国内领先的手机公司、领先的电视和机顶盒公司，怎么会不是实业呢？
小米的确没有工厂，没有线下渠道。我认为，小米的无就是小米的有，这是辩证的。比如小米没有工厂，但能通过共赢团结世界上最好的工厂。对于传统模式下的制造业，要做出最好的手机，就得想办法管理员工数万的制造工厂。
《21世纪》：从合作伙伴的角度看，小米与传统制造业有什么不同？
雷军：关系会更密切。传统制造业的合伙伴主要是供应商、渠道，其他环节基本接触不到，都是通过渠道接触的。小米的合作伙伴有供应商、工厂、配件供应商、独立品牌商（可以通过小米商城，应用中心，游戏中心销售硬件、软件、游戏等产品与服务），视频服务提供商等，是全方位全产业链的价值交付。
类似八爪鱼，每个公司都可以与小米合作，甚至格力、美的这样的厂商。
小米今年销售过300亿，明年可能过700亿，除了刚才谈的粉丝经济、群众路线等互联网模式外，另一个东西需要值得一提，即小米的金融模式：小米实现这样的营收，不是小米一家公司完成的，是吸引了大量社会资本完成的。这个社会资本不仅指小米的融资，包括合作伙伴投入的相关资源。
《21世纪》：你如何评价中国制造？有哪些问题？
雷军：中国已经成为了世界的工厂，是中国改革开放30年取得的成就之一，中国制造已经是中国标志之一。但由中国制造向中国智造升级的过程中，也面临一些压力：很多从业者其实不理解产品设计和产品制造是两个概念，产品设计依托于研发，是高附加值的环节；从业者理解的制造必须是工厂、流水线。
《21世纪》：也是向微笑曲线两端拓展？
雷军：不完全一样。微笑曲线两端一端是技术研发上的投入和创新；一端是在品牌和营销上的创新，都是高附加值环节。除了传统意义上的微笑曲线的两端外，还有业务模式上的创新。一些人理解的制造业在微笑曲线的底部。
《21世纪》：具体到小米模式来说，在技术、模式、品牌上有哪些创新？
雷军：第一个创新是小米没有工厂，小米和全球最好的制造工厂合作，目前主要是富士康、英华达，寻求最佳的合球分工模式。所谓最佳全球的分工，就是让最专业的人做最专业的事情。
第二个创新是小米的品牌定位，是年轻人，发烧友。在这样的产品定位下，需要一种“为发烧而生”的极客精神，从最早的小米手机到现在的小米路由器，产品都提倡“简单、极致、快，为发烧而生”的极客精神。
小米的第三个创新是互联网模式，包括三个方面，一是电商直销，去零售店化；二就是营销，改变了对广告的依赖；第三个就是跟客户关系不一样，原来是买和卖的关系，现在是朋友关系，也就是大家所说的粉丝经济。
互联网时代，与客户之间应该是一种互动的社交关系，而不是买卖关系。
《21世纪》：在全球制造这一分工体系中，小米的专长是什么？
雷军：小米专注在产品创新上。小米研发团队有超过1400多有经验的员工，小米创始团队中，最核心的8个创始人全部是技术一线，有5个人从国外回来，主要来自于金山、谷歌、微软、摩托罗拉这几家公司，刚开始的几百人都来自这四家公司，是各个领域的高手。
中华酷联走过的路，小米都走了一遍
《21世纪》：现在华为、oppo、步步高等对手开始学习小米，压力大吗？
雷军：这两年小米已经受过几轮冲击了，去年是互联网公司的围剿，他们纷纷进入智能手机行业；今年下半年受到了传统手机公司的围剿。我认为，如果他们只是学战术，没有植入互联网思维，效果不大。
要不要学小米营销？要学，但不能本末倒置，不能脱离产品。在互联网上做产品是有风险的，优势被放大，劣势也被放大了，产品必须做到极致，在产品的基础上，借助用户口碑营销。如果网民都不相信呢，一下子就完了。
《21世纪》：小米经历过的最大挑战是什么？
雷军：还是在实体经济，中华酷联走过的路，小米都走了一遍。小米有领先他们的地方，有不如他们的地方。我和工程师沟通，不如他们的地方要学习。
《21世纪》：所谓中华酷联走过的路，具体包括哪些？
雷军：可以概括为在制造行业的势能的打造，比如与上游供货商的议价能力，公司的品牌影响力。小米最初出去谈的时候，人家真以为小米是个食品公司。
过去三年，小米完成了蓄势的过程。除了苹果和三星，小米在中国目前是最有影响力的品牌，小米进入手机之外的产品时，有了足够的号召力，在智能手机领域，小米的营收也是最大的，面对上游供货商已经有了自己的议价能力。
《21世纪》：小米未来还需要在哪些方面做优化？
雷军：第一，在产品层面，怎么离苹果更近一点，做极致的产品；第二，随着我们手机销售的数量越来越大，我们怎么管理好库存。实体经济最大问题是库存。手机行业是需要提前三到四个月向上游配件厂商订货。
在库层管理方面，小米是有优势的。除了品牌影响力，规模采购能力外，也缘于小米在互联网模式上实现的以销定产。传统厂商确定产能的时候，心里是没数的。小米通过小米商城、MIUI论坛、微信公众账号，官方微博、QQ空间平台，与用户直接接触，能够实现某种意义上的“以销定产”。（编辑 卢爱芳）
作者：侯继勇
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