【酒业家导读】
零售创新与制造商（生产企业）有什么关系？
零售商是所有生意链条中最贴近顾客的环节。它们的一举一动都反映对顾客行为改变的敏感。你将在本专题最后看到这种“反映”的内涵。
零售商不同层面的创新，都影响着它们对制造商的要求与合作
相关公司股票走势
很多制造商，包括海尔和格力这样的巨头，自身都是零售商的直接投资者及运营者，因此必须借鉴零售商的创新策略。
对白酒行业而言，当政务消费弱化而必须重视商务消费、个人消费时，白酒企业如何研究消费者、了解消费者？关注零售创新是方式之一。零售商是所有生意链条中最贴近顾客的环节。它们的一举一动都反映对顾客行为改变的敏感。
你可以在本专题中寻找自己关心的创新方向。
（本专题基于陈立平、张斌、黄苏萍、王子威编写的《全球零售业创新报告》，由张斌根据制造商及其他渠道特点改编。酒业家摘自《销售与市场·渠道版》，有改动。）
【引言】
你必须掌握的零售创新方向
零售商们在积极创新，这跟制造商、供应商有关系吗？
答案是肯定的。
比如在“沟通”创新方面，当零售商更多地使用网络或移动媒体进行店铺宣传时，制造商能否基于自己对产品和顾客的认识，提供更有诱惑力的产品图片，就极为重要。
又如零售商的财务或金融创新对你有没有价值？要知道，家乐福中国为特色产品供应商提供的贴现贷款计划，仅2012年就让800多家供应商从家乐福授信银行获得8.4亿元资金。
假如你知道沃尔玛都将自身战略定位从“Always low price”（总是低价）调整为“Save money, Live better”（更多省钱，更优生活），假如你听说乐购在自身新战略中表明要“成为高附加值产品品牌的创建者”……这时，作为制造商、供应商，你要做什么准备？
如果你只是成天埋怨零售商的通道费太黑，而不去关注它们为做大销量、提高毛利所进行的尝试，并积极配合跟紧，那么你就等着通道费收死你吧！
制造商盯零售创新，首先应确定：零售商可能会向哪些方向、哪些地方开展创新？
零售生意说简单也简单，基本的要素就是“商品管理和店铺运营”，分列为11个要素：商品、服务、价格、沟通、店铺、供应链管理、财务管理、人力资源管理、技术、品牌和战略。
它们的体系如下图所示：
我们将这个体系称为零售基本的创新结构——“以顾客为尊、前后台协同”。
其中，商品、服务、价格、店铺、供应链管理、技术这6个要素的改变，尤其是“商品—店铺—供应链”主轴的变化，对供应商的影响是显而易见的。例如零售商大力拓展手机店（相当于移动商店）或社区店，就会立刻影响供应商原有的分销网络和价格体系。
当然，在一个精简的专题中，要呈现所有创新点，是不可能的。请随我们一起，尽量把握和思考那些主要的创新方向！
【资料】
消费者发生了哪些变化？
零售商为什么这么急于创新？
从根本上说，零售创新都来自它们体察到的消费者底层需求的变化。
结合荷兰外交部下属“发展中国家商品进口贸易促进中心”（CBI）零售商相关报告和全球零售商关注的要素分析，我们可以看到对零售商影响最严重的一些消费者变化：
消费者群体中潜在的人口结构变化：全球都面临同样严重的老龄化趋势，零售商不得不开展相应的业态创新和品类创新。本文中你会看到很多这方面的应对。
消费者希望在日用品购物环节省下更多的时间：相当一部分欧美消费者由于工作紧张而导致休闲时间减少（很多欧美家庭妇女重新投入工作），因此他们希望便利的选址和少而精的品类，这催生了很多小型业态。
这一点也会影响他们在店内的行为，例如他们会期待更快捷的支付方式，并且对缺货更加不耐烦，这要求提升零售支付技术和供货链条，例如采用网络预购支付、现场无线支付和仓库内的无线射频，来提高结算和供货效率。
消费者使用媒体和沟通的方式已经与以往完全不同：20年前人们还坚守在电视和报刊前面，但10年前人们逐渐转向电脑，现在美国和欧洲五强（法、德、意、西、英）超过50%的人都在使用智能手机，日本的手机普及率已经超过100%（很多人不止拥有一部手机）。手机平台上充斥各种有关价格对比、促销信息、时尚潮流的应用软件，因此零售商在近几年的多数推广和技术创新都和移动互联网有关。
消费者希望看到更多的商品选择：通过互联网、手机和社交媒体，消费者可以很快获得各种商品信息，更容易掌握新潮流、新趋势，也更容易对“老产品”失去兴趣，这导致了商品更替速度的加快，同时也对零售商采购和自有品牌推进提出了更高的要求。
消费者对价格的关注发展到了新的层级：的确，在金融危机之后，随着社会两极分化的日益严重，欧美消费者对于价格的关注度越来越高了，这导致他们更在意一些“低价”（Low price）或“平价”（Fair price）业态，因此不难理解，为什么沃尔玛和ZARA不断保持增长。
但是，今天消费者的价格关注总是跟其他因素交织在一起，例如商品质量、品类专业度、品牌情感内涵等等。从这些方面看来，那些能通过系统模式来大幅度降低商品成本的大型零售商仍有很大生存空间，但它们必须做得更好、更专业。
消费者更加关注身体健康及生活幸福：在经济低谷期，消费者面临巨大的心理和生活压力，更渴望零售商提供安全、健康的商品和服务。对于会引发癌症、糖尿病、心脏病、哮喘、肥胖和精神抑郁的因素，零售商应该为杜绝此类不良后果做出改进和创新。这是品质生活的必然追求。
消费者对服务、体验的需求上升：在经济低谷期生活不易，人们希望在零售店中获得更多的心理安慰和更好的精神体验，甚至需要商家提供个性化的服务内容和特色体验，这导致零售商结合组织改进、信息系统、数据分析等在实体店、网店的服务方面提供更多创新。
【上篇：前台创新】
前台创新：更低，更好，更近，更快
所谓零售商的“前台创新”，即你到门店逛一圈直接看到的那些新玩意儿。“前台创新”直接影响顾客的观感、心理和行为，凝聚着相应的设计和技术支持。如果你仅仅是看到店铺的外观，就产生“不就是店面换了一下吗？”或者“我也可以复制这样一个店”的想法，我要告诉你，那是片面的。
商品创新：自有品牌带来的机会和压力
单从商品看，零售商和制造商的生意没有什么区别。
在建立强大的店铺规模和供应链体系之前，沃尔玛最卓越的能力其实是“单品管理”，就是尽可能多地找到并推荐畅销产品。沃尔玛最初的产品大多由创始人山姆·沃尔顿采购，连对手都称“他对畅销产品有天生的嗅觉”；沃尔玛从创始起就有的“单品销售竞赛”，至今还在采购精选和店长推荐等方面持续。
畅销单品才是同时保证周转和毛利的关键，也是树立店铺品牌的最强有力的手段。而自有品牌产品又是树立差异化的店铺品牌的最有利因素。
屈臣氏有2000多种自有品牌产品，他们每月都统计出最热销的代理品牌商品，然后寻找其代工厂商，在2~6个月内复制与该热销代理商品近似的自有产品。以至于在2012年自有品牌面膜品质安全被质疑后，屈臣氏的业绩受到很大影响——这说明自有品牌对其门店生意的重大价值。同时也从反面说明了，除了面膜、护手霜等少数产品，屈臣氏在其他品类里的独有而著名的单品太少了！
搞自有品牌产品，基本上就是对原有产品和品牌供应体系的重新洗牌。这是我们特别要提醒制造商的。马云认为网店对供应链形成倒逼，其实，如果实体店大力发展自有品牌，同样会倒逼供应链。以前倒逼供应链，是要进场费和扣点；下一步的倒逼，则一定集中在制造符合乃至超越顾客预期的商品方面。
例如美国沃尔格林药店连锁，其重要工作就是研发药店的自有品牌“仿制药”。他们认为“为患者推荐更具成本效益的仿制药，不仅是为了降低药品费用，也是为了降低整个医疗体系的费用支出。”
在顾客更为挑剔的电商领域，这种无关进场费和扣点的新式倒逼更为明显。
很多人觉得网店快速发展，是因为低价、便利、服务好。这是错误的。顾客到你的店里来，核心要买的是商品，而不是价格带给他们的“爽”或体验带给他们的“美”。
在中国的网店中，真正赚钱的，是那些拥有强大制造背景或专业研发、供应背景的品牌，或者说，你对上游有强大的管理能力和控制能力。无论对于奢侈品、家具还是农产品，都是这样。比如服装网店，你在“设计、布料和制造”这三点中，必须稳定占据一到两点的优势，才可以获得持续客流。
这两年的零售商自有品牌创新，会带给制造商三种机会，当然也是压力：
1.零售商的自有品牌不光低价，还在往优质的层面进步
以前多数零售商自有品牌的第一追求点，是价格。但你再低，如今怎么低得过网店？因此，零售商还得回归产品品质。
比如说本刊11月专题曾经提到的：欧洲Aldi阿尔迪连锁自产的金酒（即杜松子酒）在“国际烈酒挑战赛”中，品味盲测获得亚军！但它的价格只是那些大品牌供应商主力产品价格的一半——例如“孟买蓝宝石金酒”要22英镑，而阿尔迪定制金酒只标价10英镑，这让其他酒厂大为难堪！
2.零售商自有品牌开始像制造商一样推广
像TESCO（中国乐购）近年开始强化其女装品类，甚至将该品类的产品推介和品牌传播独立出来，像一个专业的服装品牌那样运作。
例如其中最重要的两个品牌是Florence and Fred和Cherokee。其中，Florence and Fred品牌在捷克、匈牙利等国甚至成为当地的女装领导品牌。
3.零售商自有品牌产品品类在不断拓展，蚕食更多供应商市场
Cherokee则是在欧洲主打中低价位的美式休闲服饰（低至8英镑左右），并将其目标客群扩展到由主妇负责采购的整个家庭的休闲用装。
而日本永旺的自有品牌，近年不仅限于服装、日用品，还大力开发冷冻食品、休闲食品和主食厨房食品等。特别是面向小家庭化和老龄化而创新的低热量食品、小包装食品、易消化食品、易加热食品等，充分满足市民群体消费需求。
现在真的是一个比拼产品创意的阶段了。虽然目前中国的零售商显得有些木讷和迟缓，但它们都是“沉睡的雄狮”。从全球看，大量灵动的产品创意都来自零售商。
大家别忘了，沃尔玛本身就是很多产品的创新者。例如，它就是空管轻型呼啦圈的发明者之一。
20世纪60年代有一段时间，呼啦圈成为美国的“全民健身运动”，但当时的呼啦圈都是用橡胶做的，沉重不便。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为“市场上呼啦圈都一样，顾客可以买这家，也可以买那家。大家赚钱的空间都差不多。如果我推出一款与众不同的呼啦圈，一定会吸引很多人来买。”于是他买来水管自己制作呼啦圈，结果迅速垄断当地市场。
因此，对于制造商来说，应当迅速走到零售商和顾客身边，先于它们挖掘出新品的创意点，以争取整个渠道的话语权和定价权。
价格创新：玩的就是心跳
制造商要明白，18~19世纪先后从欧洲发展到美国的工业革命，其基本目标就只有两个：生产更多更好的商品，让这些商品具有更低廉的价格。
在今天的高考历史复习题中，还有这么一个选择题：
20世纪初，“外货风行，土布渐归淘汰”，洋布战胜土布，最根本的武器是：
A洋布外观漂亮；B洋布广告充斥；C洋布引领时尚；D洋布价格低廉。
习题解析说“洋布来自欧美的大机器生产，产品质优价廉，对土布形成了致命的冲击”，因此答案是D。
陈立平老师说：“回顾近百年来世界零售业发展历程，一个基本规律是：每一次重大经济危机的洗礼，都会有力地促进零售业的经营创新。1929年席卷整个资本主义世界的经济危机直接诱发和促进了超级市场和连锁化的发展，20世纪80年代中后期美国的经济危机直接促进了以沃尔玛为代表的折扣店的蓬勃兴起，而20世纪90年代日本泡沫经济崩溃所导致的严重经济衰退促进了优衣库、大创百元店、青山洋服等标榜‘价格破坏’的零售制造业的大发展。”
这些创新都以“低价”为基本诉求。
1861年时，洋布价格“仅及土布价钱的一半”。恐怕没人能抵挡这个价格，尤其在2008年全球金融危机之后，多数人连5%~10%的优惠都会注目一下。
为什么亚马逊对美国很多州要求对网店征收销售税的做法很敏感？因为正是之前不收销售税，给亚马逊带来至少5%～10%的折扣空间，同样也刺激大量实体零售商开办网络渠道。
但在税法全面修改之前，实体零售商已开展积极的价格策略。这其中尤以价格匹配、联合优惠和个性折扣等创新为著名：
——价格匹配：例如Target塔吉特超市推出的价格匹配保证活动（Price Match Guarantee），就是在购买实体店商品后的7天内，如果看到塔吉特自己DM广告中有降价，或者发现塔吉特网站、亚马逊、沃尔玛网站、百思买网站及其线下DM广告中有更低价位，就可以申请“价格匹配”，退回差价。
——联合优惠：例如Target允许“折上折”，除了让顾客享受自家折扣，还允许顾客享受制造商品牌提供的折扣，但相关折扣券必须在Target网上获得。
——个性折扣：例如Safeway赛弗威超市就主推一项“Just for U”优惠项目，可以让加入自身俱乐部的顾客获得与其购买商品类型有关的优惠，最高优惠甚至能达到每次购物额度的20%。
——忠诚折扣：例如你如果在一个超市办卡并长期消费，就能获得更多优惠。
每一项活动的背后，都涉及跟供应商的重新谈判与合作。像Target价格匹配策略，就覆盖25000个单品，虽然它允诺给予相应供应商一定的推广支持，但它还要求供应商提供更多的支持来做“联合优惠”。
但制造商要注意，所有优惠最终玩的都是顾客的心跳，而且要看这个心跳玩的是否精准。TESCO之所以能从20年前排名前三之外的零售商，成为今天英国市场的第一，就是因为不断对顾客进行精细分类，给予不同的促销政策。
实际上，今天常说的大数据，在很多零售商那里早就开始应用了。而且，真正有用的顾客行为知识，就存在于那些与顾客最贴近的零售管理者脑中。
在去年感恩节的优惠券促销中，选择在晚上8点开始派送优惠的零售商，就比晚上6点开始优惠的沃尔玛收获更大，因为晚8点更符合消费者行为——当然，如果你的优惠力度更大一点就更好了。
以前懒得去细分消费者、喜欢一个促销覆盖全渠道的制造商要注意了：未来各个渠道商要你提供的，将是个性化的优惠政策。
而更懂消费者的制造商，将会获得促销合作的优势——因为当价格战太多的时候，相对来说，大家更看重那些更加精细、有效的方案。
服务创新：让顾客更快付款离开，或就近拿到商品
TESCO已经在大范围尝试“顾客自助收银”，甚至开设样板店来实验完全由客户自助结账方式。当然这种方法也受到一些批评，因为它节省了大量人工，让劳工组织十分不满。
同时，沃尔玛也在测试一款名为Scan & Go的iPhone软件，帮助消费者自己扫描产品的条形码，并自助结账。
另一种创新方式是干脆走出固定店面，为顾客服务到门。
从2012年5月起，7-11加大配送服务，凡购物达到500日元以上，即可享受免费送货上门服务，大大方便了老年人的一日三餐和照顾幼儿的家庭主妇。日本的全家便利店开始为老年人提供盒饭、包装食品、日用品等免费送货上门服务。OK店则强化店铺周边的走访活动，为居民提供即食商品、季节商品等。
实际上，送货上门是跟网店的直接战争。沃尔玛从2010年起就开始类似的尝试，在中国也有这样的服务，具体规定是“顾客一次性买满188元，2公里内免费送货（不含生鲜及冻品）；一次性购买金额不足188元的收取5元送货费，提供送货上门服务”。
今天，在沃尔玛、赛弗威已经推出了“当日达”服务。与那些还在烧钱的网站相比，这些超市是在盈利的背景下开展这些服务的。
基本消费品只要依靠店铺员工送货就可以，但对于那些稍微复杂的、带有安装调试特点的商品，就必须要求制造商服务团队的参与。这里有一个争夺点：就是客户的地址和联系信息。谁能先把握这些数据，就能获得未来进一步拓展生意的机会。
店铺创新：小型化、专业化、网络化和体验化
店铺小型化
沃尔玛美国目前开始在大学校园开设概念性店铺——“小型购物店”。这种小型店铺不大，大概只有不到500平方米，甚至不到250平方米。它还在开发中型沃尔玛购物店，例如“沃尔玛快购店”和“沃尔玛邻里超市”。
这些中小店铺一般聚焦于这样一种市场：有些城市可能不大，没有必要建立大型店铺，或是城市很大，但当地没有更好的店址。这种店铺也就是传统店铺大小的十分之一左右。目标人群特征是：1.对价格敏感；2.一次购物量较小，没必要只为了购买一桶牛奶而开车来到远离市区的大店，并且还要找半天。
沃尔玛计划到2016年，做大这种中小店铺的业绩，例如邻里超市每家能产生2000万美元的年销售额。
在中国，这个趋势也已显现：例如早期的物美便利超市和现在的沃尔玛惠选店、乐购便捷店。
在此趋势中，制造商需要注意什么问题？
要知道，沃尔玛认为中小店铺更容易向中小城市和社区渗透，尤其在中国，其中小店铺的针对目标就是地级、县级市场。它的行动将引发大量店铺下沉，对原有的县级零售市场格局产生巨大影响。因此，制造商必须思考自身渠道结构的重新调整。
另外，根据小型店零售的经验，中小店铺的客群对商品的规格、包装和功能都有其特定需求，例如可能需要更小的容量（便于携带）、独特的包装（容易在行走中打开）。这对制造商来说是新的产品开发机会。
店铺专业化
在店铺小型化、便利化的同时，还有些零售商将店铺创新定位于内部的专业化。在一些品类下面，“专业店”形象更容易吸引顾客。
中国专业店还远远没有发展到顶峰，因为很多号称是专业店的品牌，其实根本达不到“专业”的水平。
真正的专业店，必然要求在产品、店员服务和内部氛围上有专业气质。例如在美国，很多开在大型运动品店旁边的小型运动品店也能很好地存活，因为后者能给顾客提供更安心、更专业的辅导。
将真正的专业店引入大店，形成类似“小购物中心”式的多元经营模式，是一些零售商的策略。例如塔吉特自2008年以来就在店铺中划分出更多场地，来设立独立装修、独立运营的小型专业店。
亚洲也一样。
永旺集团开始将一些部门独立核算化，并将一些经营业绩好的专门店公司化。
2012年，永旺对全国120家综合超市进行改造，在内部形成：永旺自行车、永旺酒类、永旺宠物、永旺服装、永旺园艺、永旺生活杂货、永旺药妆、永旺熟食等15家专门店。这些专门店除了在永旺全国大型综合超市中作为店中专门店开店外，还作为专门店在永旺综超之外独立开店。例如，到2013年2月止，“永旺自行车”在永旺综合超市内共开设320店，在社会独立开设188店。
永旺主要部门的专门店化不仅提高了各部门的销售和毛利，同时非常有利于各专门店的自有商品开发。
在专业店领域，拥有精深的产品知识和消费者使用信息的制造商，将是零售商积极的合作者，双方甚至可以共同开店。专业店也给一些中高端产品的普及，或者说给一些品牌的升级造就了平台。
店铺网络化
传统零售商的网络化是一个早就开始的自然趋势。例如美国百货企业的网络化几乎与eBay、亚马逊等企业同步。在这方面，专业店和百货店比超市的创新要快很多，日本大型百货店网上销售额在2011年增长了30%~40%，而且呈继续增长的趋势，让业内非常兴奋。
但沃尔玛这些以超市业态为主的企业也不甘示弱，这两年大大加快了网络化步伐，甚至成立像walmartlabs这样的创新实验室，面向网络客群，加大接触，辅助搜索，拉动购买，提升销量。
值得注意的是，英国也是欧洲最大的家电连锁Dixons已经在两年前宣布：今后只发展网络店，而不再开实体店。这对那些继续开设家电专卖连锁的制造商，是一个打击。
但一个市场上究竟需要多少实体店？应该保留几家？应该淘汰哪些？现在还是一个未知数。
店铺体验化
而面对其他网络零售商的冲击，实体零售商应对措施之一就是建设强有力的现场体验。网店可以提供体验，但即便是“有图有真相”，也无法替代“眼耳鼻舌触觉”的全方位感受。
例如像传统店铺中那种熙熙攘攘、欢快吆喝的人气场景，就是网络店铺暂时无法提供的。网络提供的往往是一种“静悄悄的购物”。
美国最大的户外用品连锁店BASS PRO体验中心，通过采用户外自然风格的环境布置，让消费者感觉身临其境，产生极大的尝试冲动和购买欲望。
这就是实体店体验的力量。
沟通创新：通过媒介和供应商协同，强化商品推介和客户关系
沃尔玛的社会化媒体营销早已开始，包括通过Facebook主页发起投票，选出消费者最喜爱的玩具，以及在Twitter上的产品推荐及客户关系管理。
如今，沃尔玛又在手机应用软件市场上做了新的尝试：Print Plus。这款软件的主要功能是将“广告变成产品信息”——消费者通过智能手机扫描沃尔玛店内广告，然后得到产品信息。
但无论如何，给顾客传递最诱人的产品信息，激发顾客当下就产生购买，是沟通策略的核心。沃尔玛在这方面开始沉下心来，学习那些优质生活指导网站的做法，例如给顾客相应的食品制作建议。
这时，你也不要忽视一些传统的沟通创意，这能大大增进顾客对零售店的情感交流和内心钟爱。在这方面，通常与供应商协同一起进行结合产品的活动创意会效果更好一些。
例如英国著名的针织小帽公益事件，就是英国第二大超市连锁Sainsbury与英国最有名的思慕雪产品品牌Innocent一同策划的。
这个创意其实很简单，其实就是想给老人院过冬的老人募集捐款（英国冬天湿冷多风），因此就把一些针织小帽放在Innocent产品盖子上引发顾客的关注。
结果此举引发覆盖全英国的抢购狂潮——因为那些套在瓶子上的针织小帽实在是太可爱了！几乎所有人和媒体在那段时间里都对Sainsbury超市和Innocent品牌交口称赞。
【下篇：后台创新】
后台创新：你看不见的竞争发力点
所谓零售商的“后台创新”，是隐藏在前台背后，起到支持和引导作用的要素创新。这些创新往往是外界观察者很难把握，却同样对零售商有决定意义。制造商主导的零售业务，往往在“后台”上忽略零售运作的规律，因此很难转变为真正的零售商。
供应链创新：将渠道延伸到顾客身边
一旦确定了变革的战略路径，零售商创新的速度非常之快。
例如，在判识顾客基本需求的转移后，日本的三越伊势丹百货开始导入快时尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private LabelApparel，即生产自有品牌服装的专业零售商。这种方式必然会颠覆以往的百货店供应商体系。
SPA是优衣库、ZARA等零售商的典型模式，核心就是从顾客端出发倒逼供应链，供应零售商认为合适的商品。SPA首先根据顾客的需求和呼声进行商品企划，在自己采购面料的基础上，委托服装制造商生产，最后全部买断包销。
这种方式的核心是由零售商主导供应链——原先，主导布料、款型、色彩、成本和缝制的专业人士都远远地待在后方的制造工厂里，但现在，他们要与前方的零售人员一起工作，迅速做出产品调整。
陈立平称其为：彻底地呼应顾客需求，在实现百货店差异化经营的同时，使百货店能够自主地设计商品毛利率和价格，重新回归百货店的基本经营功能。
那些不愿意成为零售商代工企业的制造商，必须适应另一种变革：去和零售商竞争“谁能贴顾客贴得更近”？
其实在实体店零售、网络店零售之外，还有其他种类。这包括无店铺零售和移动店铺零售。其核心是绕过店铺，把供应链直接延伸到顾客身边。
包括社区推销、人员直销、电视直销、电话直销、目录直销、自动售货柜（箱）等，都是无店铺零售的模式，也是制造商经常采用的模式。例如今天仍有大量针对老年人的商品，是通过社区推销成功启动的。
很多制造商的传统经销商也在采取这种模式。由于比网络店更能展示产品性能，因此很多经销商感觉这种模式比网络分销更好用。其中的佼佼者通过人际推广、社区活动，一样可以产生很好的零售业绩。
但无论是制造商自己，还是其经销商，都面临一个天然的劣势：他们在品类的准备方面不足。如果是销售毛利高的保健品或新兴电器产品，还足以抵消直销成本；但如果是更广泛的低毛利产品，就必须要通过综合零售产生的关联销售才可以摊薄成本。
零售商可以采取三种模式来完成对顾客的贴近：
——送货上门：这个在前面“服务创新”中已谈到过，但它面临每一单的配送成本问题（尤其是再包装成本和人工成本）。亚马逊的无人直升机是一个概念，短期无法复制。
——趸货到门：就是汇集订单后，将一批货整体送到顾客家附近短暂存放，由各家顾客分别自提。存放地可以是亚马逊的电子储物柜模式，也可以是京东的合作社区店模式。
在储物柜模式下，必须结合一定比例的客户自选，才可以创造更大业绩。而社区店合作也必须解决更大范围的个体店管控问题（与连锁便利店合作的覆盖范围是极其有限的），才能更贴近顾客。
——移动店铺：去年7-11开始导入流动便利店，利用超小型电动汽车游走于偏远居住区和老年人、青年宅族、学生集中的街区，为消费者提供即食品、餐盒和其他生活必需品。
这同样是将货架和库存延伸到了顾客家门口。相比之下，它能提供更多的顾客自主选择，同时也能承载网上订单的送货功能。经过试验，这种流动便利店比网上订购后再包装并分户送货的模式，可以产生更大的绩效。
制造商可以考虑目前的自有渠道资源，如何与零售商优选的品类进行“移动式店铺”的合作。
财务创新：借助于零售商的“现金池”
财务创新是一个完全躲在零售商身后的领域，但这方面的任何创新都对零售商价值重大。
例如，家乐福需要在下一个节庆找到一些特色商品的供应商伙伴，来帮助它提升商品竞争力、建立店铺差异性。但是，我们都知道，面对一些大额订单和快速订单，很多特色商品供应商往往在原料采购、人工雇佣等方面无法调集足够的资金。此时家乐福从财务角度和银行一同开展了一个合作创新，具体就是：
银行将家乐福作为核心企业，为其上游供应商设计供应链融资模型。此时，银行结合家乐福财务数据，根据其供应商历年的款项来往和合同情况，综合评估后，给予供应商一个授信额度，该额度在偿还后可以循环使用。
在商品交易和销售完成后，家乐福将本该支付给上游供应商的款项，支付给银行，由此完成一个封闭的资金链循环。
该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力，更帮助家乐福获得了相应的商品供应，同时也促进银行获取更多的客户。
这种创新不仅限于家乐福。像宜家这样的零售商，还会在财务部门组织一些小组，来帮助自己的重点供应商改善他们的资金使用计划，以年度为单位，降低资金使用成本。
实际上，有产品管理经验的制造商，也可以和零售商联手去开展这方面的新品融资。基于制造商自身商品的关联需要，为更多的新品创意和供应方提供机会。
人力创新：挖掘内部创业机会
零售商始终头疼的是：如何保留住那些有价值的人才，吸引有特殊能力的人才，同时又能为顾客提供更多附加价值？
沃尔玛有这样一个创新：在店内设置保健诊所，从一线挖掘出一大批管理人才和专业人才。在此之前，由于管理岗位有限，沃尔玛部分人才无法得到应有的提升和能力展现空间。但设置新的尝试性服务或营销项目，可以使他们得到更多的发展机会。
顾客对此也特别欢迎，“当一位顾客因为咽喉疼痛去店内诊所看了病以后，他还能在商店里买一包橙汁、一条毯子，以及咽喉含片……这一切节省了他的时间并且简化了他的生活。”
这些零售商的内部创业计划，包括前面所提到的店内细分专业品类管理团队的做法，都可以得到制造商的支持。同时，借由支持零售商内部创业计划，制造商也可以将自身产品或服务融入其中。
技术创新：精耕不同客群市场
零售商同样面临一个难题：一统就死，一放就乱。如果给予地区门店更多权力，尽管它们可以更接地气、更精细，但权力也给腐败造就温床。
以往，零售商在较高层级无法开展精细的营销，但现在技术突破了这些限制。例如，TESCO一直在和它的客户洞察服务商Dunhumby一起进行客户细分和精准营销的研究，这包括客户分类模型的建立、购物数据分析和精准沟通信息的制作。
如果你在TESCO采购了一包婴儿纸尿裤，那么结合你办会员卡的资料分析后，接下来，你收到的优惠券中，就会包含其他有关婴儿商品的信息。
这在某种程度上降低了超市的营销成本——因为它不必进行那种广泛的、漫无目标的促销活动，使得某些泛泛的折扣优惠给予了那些本不该获得特殊照顾的顾客。
但是，基于技术之外的知识、人力、决策资源等限制，零售商无法实现对所有品类的精细营销。这就需要制造商的帮助。但前提是，制造商必须自己对顾客分类及其购物行为有精深的了解，并准备好了相应的营销提案。
组织创新：让采购组织过程更加专业
有时，零售商要摒弃以往的传统观念，以开放甚至是“容忍”的心态，接纳一些新鲜的人才和团队，例如“沃尔玛新技术实验室WalmartLabs”就是这样的机构。
为什么沃尔玛要收编这样一个与传统零售业务不搭界的团队？
因为如果它不在新媒体和新技术方面探索，就有可能在与可口可乐、TESCO这些供应商、零售商的博弈中失去未来。
当然，作为制造商，更应该关注一些传统部门的变革。随着业态创新、店铺竞争在不断深化，也在传统部门催生出大量创新。
尽管你认为沃尔玛的采购组织已经很强大了，但它依然不断在采购组织内部进行新的尝试和改进。最近几年，采购组织变得越来越细分和专业，例如在供应商谈判、价格设置、资金计划和品类管理方面单独设立相应的小组，并进行相关知识积累和流程管控。
沃尔玛还尝试了一种叫作“时机买手”的制度，就是在正常订单和年度合同之外，保留预算、设定程序、委派专人，收购一些有差异性的商品、供应商的尾货，以获得独特的商品优势。
无疑，这给一些特殊品类的供应商带来相应机会——你即使不在沃尔玛原有的采购名单里，但基于沃尔玛对“亮点单品”的追求，你一样有机会成为它的供应商，并一次就实现千万元级的销售。
【结语】
原来，收通道费是最慈悲的
世界排名第三的零售商TESCO，就在2011年更新了自己的战略。它的新战略包含7个主要要点，这就是：
·发展英国核心市场；
·在线下和线上都成为全球杰出的零售商；
·就像我们在食品品类的强大表现，我们要在其他品类同样强大起来；
·成为高价值商品品牌的创建者；
·将承担社区责任置于我们所有工作的核心；
·在所有市场拓展零售服务；
·发展我们的团队，以创造更多的价值。
如果将这个战略“翻译”成给供应商，或者说给制造商听的话，至少会包含以下内容：
——一定要帮TESCO去巩固它的根据地市场，因此在其核心市场的竞争对手零售商也应该是供应商的研究对象；
——要适应实体和网络多种零售模式同时开展的渠道布局，必须考虑针对TESCO一家如何设置线上线下不同的产品组合，而供给TESCO的货与其他零售渠道的货是否要有不同？
——服装、家居用品等方面的供应商，会有更多的合作机会，应该调研一下TESCO食品品类在顾客心中的总体形象；
——必须提升产品的性价比，从“价格优先”上升到“价值优先”；
从这几点来说，TESCO和沃尔玛是“英雄所见略同”。沃尔玛最近5年都在转变其发展战略。“多店，低价，标准”是以往沃尔玛的运作特点。但现在的沃尔玛明显追求“更有质量的发展”。例如它对小型店铺营业额的追求，其实就在追求更高的坪效和客流。
很多人可能都知道，沃尔玛已经将它的品牌定位从“总是低价”改变为“更多省钱，更优生活”。“更优生活”明显是有所指。
沃尔玛长期主打“价格”牌，COSTCO（好市多）、塔吉特、WHOLE FOOD（天然食场）趁机逐渐树立起“优质生活零售商”的形象，导致沃尔玛流失了一大批有消费力的顾客。
因此，沃尔玛的基本思考是如何在维系以往优势的同时，给顾客提供更多价值。此时，它对供应商的选择就会跳出以往的限制，去寻找更多元的供应商组合。
打个比方，原来在沃尔玛酸奶分类下面，可能给顾客提供最便宜但品质尚可的几种酸奶就可以了，但现在需要提供更特色、更淳厚的地方风味酸奶了。
总之，尽管“低价”是基本需求，但今天的顾客已经不同于以往，他们在渴求理性省钱的同时，还希望在生活品质方面达到更感性的高度。
这个变化是巨大的。
如何与零售商联手，应对这个更有深度、更多维度的市场，是制造商必须要思考的问题。与此相比，原来通过“拍卖”货架、缴纳通道费进场，倒是一种不用怎么动脑的生意方式。可惜，那种日子可能一去不复返了。
我来说两句排行榜