从去年12月11日至今，被外界认为“打响了上海国资改革第一枪”的东浩与兰生集团的重组工作已基本完成。对于从国盛集团调至东浩兰生集团担任总裁的池洪而言，这也是从功能类企业到竞争类企业的跨行挑战。
在接受《第一财经日报》专访时，池洪表示，东浩兰生集团的董事会尚在建立中。对于未来的战略布局，集团将坚守主业，聚焦现代服务业。除了探索“外服亚太战略”，东浩兰生集团2014年的计划是“保持营业收入和归属母公司的净利润达到两位数，即10%以上的增长”。
在池洪看来，上海国资国企改革20条对竞争类国有企业的最大利好就是进一步确定其市场主体地位，包括进一步完善法人治理结构、加强董事会权力以及政府少管或不管。推动国企进一步往市场化的方向，发展成为混合所有制经济是竞争类企业的主要路径。
发挥联合重组效应
第一财经日报：东浩兰生集团的联合重组工作目前完成得如何？
池洪：从去年12月宣布联合重组到现在，东浩兰生集团完成了几项工作：领导班子成员到位、集团职能部门进行了调整和优化、本部人员到位。
董事会目前还在构建当中，将由内部董事和外部董事构成。按照上海市国资国企改革20条的意见，像我们这类竞争型企业的董事会要以外部董事为主，外部董事的数量大于内部董事。
今年要做的主要工作是如何发挥好联合重组的效应，对内推进业务的专业化和集约化整合，对外运用投资和收购等方式加快国内外布局，提高市场份额，争取获得改革的首期红利。
日报：联合重组后，东浩兰生集团的战略布局有何改变？
池洪：东浩兰生未来依然会坚守它的主业，聚焦现代服务业，聚焦发展人力资源服务、会展服务和国际贸易服务。
第一大板块是人力资源服务，这是现代服务业的重要组成部分。首先，要拓展布局。以前东浩集团的人力资源服务业务范围主要集中在上海本地。今后，东浩兰生的“外服中国战略”会提速，加快从上海走向全国。现在上海外服公司在不少省市都已有了分公司或子公司，但还希望进一步加快。还要探索“外服亚太战略”，走出国门，成为全球性人力资源服务公司。全球化的第一步就是进入大中华地区、进入亚太市场，进一步提升企业的竞争能力。
其次，加强人力资源服务产品的研发和设计，按照产业链和价值链来打造一些服务新产品。除了传统的人事代理之外，东浩兰生还在开发比如弹性福利、医疗健康保障、员工体检、培训、咨询、业务流程外包等人力资源的服务产品。
第二大板块是会展服务。今年东浩兰生的首要任务是建好虹桥国家会展中心，这是上海市的重点项目，杨雄市长做的政府工作报告里明确要求今年要基本建成。今年还要继续办好包括2014年上海国际工博会和上海技术进步交易展览会在内的重大展会。
第三大板块是国际贸易。今年要加大国企改革的力度，大力推进混合所有制经济的发展。要引进社会资本，让经营者持股，进一步激发企业活力，特别是经营者团队的动力。体制机制变革后，经营者的责任心和进取心都会不同。
政府加大了放权力度
日报：外界将东浩兰生的重组视为“打响上海国资改革的第一枪”，你怎么看？
池洪：在上海市国资国企改革大会召开之后，市政府宣布东浩和兰生两个集团联合重组，这只是一个巧合。
东浩和兰生联合重组酝酿了两年多。东浩兰生集团现任董事长戴柳原本就是东浩集团董事长，两年前又兼任兰生集团董事长，在两年多时间里做了大量的筹备工作。恰好在国资国企改革大会召开后宣布了联合重组，只是正好在这个时间点时机成熟，没有特定的安排。
日报：作为竞争类企业，国企的分类管理对东浩兰生有何影响？
池洪：上海国资国企改革20条对竞争类企业的最大利好就是进一步确立其市场主体地位。比如，进一步强化了法人治理结构的建设，进一步加强董事会的权力。今后竞争类企业在董事会选聘包括副总裁在内的经营者方面有更大的权限，也会更加市场化，对经营班子的绩效考核和激励也会更加市场化。政府对竞争类企业的干预会越来越少，进一步加大了简政放权的力度。
在上海市国资国企改革工作大会后，市国资委很多审批权限，比如资产的备案权、资产处置和坏账的核销权、薪酬总额的核定等都已经放给了企业集团。以后这类重大的事情都会由董事会来决定。
灵活运用不同融资方式
日报：在融资上，东浩兰生有何计划？
池洪：东浩兰生肯定会有融资的需求，这跟企业的发展战略和经营计划相关。发展混合所有制经济本身就包含着资本结构的优化和新的资本募集等。企业会根据发展的需要和资本市场的情况，灵活运用不同的融资工具和方式。
日报：上海国资国企改革20条中对培育具有国际竞争力企业设定了目标，东浩兰生集团会是其中的“5~8家”吗？
池洪：“5~8家全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团”，根据东浩兰生的现状，恐怕还有距离。它的要求比较高，特别是对国际化经营的程度。近阶段，我们希望能成为“8~10家”中的一家，也就是全国布局、海外发展、整体实力领先的企业集团。
作者：缪琦来源第一财经日报)
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