本报记者 刘涌
实习记者 彭艳 危炜 北京报道
“我五十岁了，年过百半了。”“知天命”的潘石屹在美国开了次眼界：“医院服务真好！”老潘在自己那个拥有1600多万粉丝的微博上赞叹这家医院。而在老潘之前，他的“同行”冯仑在这家医院体会到了细微的服务和价值观。冯仑在博客里写道：“我很感动。”
这家医院叫梅奥（Mayo Clinic）诊所，是美国现任总统奥巴马口中的美国医学质量的标杆。美国市场营销学会前主席利奥纳多·贝瑞，称其为世界上最赞的医院之一。
梅奥诊所发端于美国明尼苏达州小城罗切斯特。William Worrall Mayo于1863年开始在这里行医，后来这成了整个梅奥家族的传统。如今，小城人口十万，其中有近五万人为梅奥工作。甚至让不少到访者惊讶的是，小城的整个机场、公交、电话皆归梅奥集团管理。
如今，梅奥已傲视群雄。
在由《美国新闻与世界报道》推出的2013-2014年度美国医院年度排名中，梅奥诊所排名第三，仅次于约翰霍普金斯医院和麻省总医院。而梅奥的糖尿病、内分泌、肠胃等专科则在这个排行榜上常年稳居第一。梅奥也是美国国家癌症研究院指定为全美第一家提供综合性癌症治疗的多中心诊所。
尽管仍叫诊所，但目前整个梅奥医疗系统已有超过6万名员工，其中包括4100名医生和科学家。
医学的成就，让梅奥成为很多从医者心中的“麦加”，每年都有大批“朝圣者”，其中有很多来自中国。上至协和医院、下至县城医院，在他们出访的经历中，梅奥的身影频繁可见。
“他们的儿童中心很有特色，极富人性化，一切以患者为中心，可以为我们提供较多启示，对今后的儿科发展提供参考，便于我们逐渐和国际先进的医疗水平缩小差距。”湖南石门县医学会在2012年考察之后，将梅奥作为自己未来发展的参考。
这样的医疗水准和声望，每年吸引着世界各地的大量患者前往就诊。医院2012年的统计数据显示，有来自全美50个州和超过150个国家的100多万患者在赴梅奥就诊，其中住院患者超过13万。
“梅奥诊所在很多领域都有所突破和改变，但仍坚守着创始者所确立的信念。”梅奥诊所现任主席Dr. John Noseworthy在医院150周年的致辞中写道，“患者至上依旧指引着梅奥诊所发展中的每项决定。”
如今谈论梅奥，都会追溯到创始者高尚的品格，而往往会忽略掉一个真正影响到梅奥发展轨迹的时刻：1919年梅奥资产协会的成立，也就是后来的梅奥基金会。
梅奥兄弟将他们的全部收入、房产、证券等资产都转入了这个基金会，并将梅奥诊所的性质由营利性机构转变为非营利性机构，且诊所的全部资产归基金会所有。这为后来梅奥诊所的整个治理结构奠定了最初的基础。
直到今天，梅奥仍旧保持着非营利的性质。医院的收益不能分红，只能用于促进医学教育、医学的发展。这种基金会举办私立非营利医疗机构，不仅在美国成为一种办医的重要形式，也成为中国新医改探索社会办医的借鉴形式。
梅奥的成功，究竟是如何做到的？
那儿是医疗目的地
患者至上，要求医生协同合作。
“在梅奥诊所，"患者至上"并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。”一位患者家属给梅奥诊所写了封感谢信，这位靠着理性和逻辑吃饭的美国律师有些激动，“即使说一千次一万次的谢谢，都不足以表达我的无尽感激之情。”
他是许多感激者中的一个。梅奥宣称，“患者至上”是梅奥诊所自梅奥父子创建以来所一直延续的核心价值观。这句话的真正成文表述，则是在1910年。
“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受到先进知识所带来的好处，协同合作是必要的。”威廉·梅奥在罗虚医学院（Rush medical college，也有翻成“拉什医学院”）毕业典礼上的这番话，就是后来“患者至上”的最初来源。
梅奥的这番演讲同时也表明了另外一个道理：患者需求的真正满足，需要医疗组织全体人员的协同合作。而梅奥所做的，则是不断在员工中强化这种理念，并通过对基础设施和通信设备的大量投资，来为合作提供便利。
梅奥诊所的这种工作氛围，也感染了到那里访问的医务工作者。
“如果某位医生在诊治过程中遇到难题需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人，然后与众人一起交流协作，解决患者的病痛。梅奥始终淡化个人成就，不提倡"明星制度"。”湖南医生孙勇威在梅奥见习培训后曾谈到。
遵义医学院附属医院的党委副书记秦学文则在访问梅奥明显感到了不同。“在国内，某些医生不愿听同行的不同诊断，特别是年资比他低的医生的不同诊断意见。甚至于为这方面的争论导致影响同志间团结，其实如果目的是关爱病人，是不应该发生相互间隔阂的。”
正是梅奥医生间这种协同合作的工作方式，使得梅奥诊所可以提出一个傲人的口号：目的地医疗（Destination Medicine）。目的地医疗的含义是，如果来到梅奥，那么一切都由梅奥来负责。
患者不用去满世界找不同领域的医生给自己做检查，也不用担心医生之间对自己病情没有相互沟通。一旦他们进入梅奥，每个环节的医生都会第一时间告诉他检查结果，主诊医生也会在综合所有人的意见后推荐治疗方案。
“在全美还几乎没有哪家医疗护理机构像梅奥这样，拥有这么多不同专业和附属专业领域的专家在同一个组织机构中一同工作。”设施和支援服务部主管克雷格。斯莫德认为，作为一个组织系统有效运行，是梅奥能够实施目的地医疗的原因所在。
控制服务质量的三条线索
价值观和薪酬制度共同发挥保障作用。
但谁能够享受到这样的优质服务，其实是个大问题。
“有些很大的国家元首、领导去体检，想插队均被拒绝，他们奉行在这儿都是病人，都是要排队登记的，没有预约就拒绝。”冯仑想以此说明梅奥的非同一般，但其实这也同时表明，预约系统在整个梅奥医疗服务系统中的重要作用。
由于前来就诊患者数量不断扩大，梅奥也曾经受困于让患者漫长等待的问题。而一旦等待时间延长，患者在一个城市生活的成本就会迅速上升。这将对梅奥的目的地医疗造成严重的威胁。
“进行核磁共振诊察的预约时间少则几周，多则数月，同样的问题也出现在CT上。”上世纪90年代末，斯蒂芬·斯文森成为梅奥主席后，着重在提高流程效率上实施改革项目。例如，改革使每例核磁成像时间减少了6分钟，既增加了每天检查的患者数量，同时每年还额外增加了400万美元的收入。
为了全面掌控医院的服务质量，梅奥选取了三个类型的服务线索：功能性线索、机能性线索和人性线索。功能性线索主要关注服务技术是什么，属于顾客的理性感知，而机能性线索和人性线索则关注服务技能怎么样，属于感性感知。
作为全球顶尖的医院，梅奥在技术上的质量几乎难以挑剔，但这没有让梅奥放弃对那些感性线索中细节的关注。除了医院近乎奢华的设计外，这种对精益服务的追求，对医生也提出了极为细致的要求。
医疗精湛的医疗技术当然是必须的，但理想的医生行为还要符合自信、仁慈、直率、感情投入、因人制宜等七个标准，而且工作时要身着商务正装或者手术服。梅奥认为，“这种穿着能够展现出一种专业气质和对患者的尊重。”
对于优质的医疗服务质量，梅奥实行的薪酬制度被认为是一个重要因素。“工资不受病人数量的影响，使医生不必为追求多看病人而加快看病人的速度，从而使医生能在每个病人身上多花时间。”秦学文认为这样的制度让医生更加从容。
梅奥的薪酬制度有些让人难以理解。在加入梅奥前5年，医生的薪水会随着工作时间逐年增加，到第5年将达到最高。这就意味着，在梅奥工作五年的医生，与一位工作了32年的医生的薪水是同样的。
贝瑞从管理学的角度给出的解释是，梅奥诊所的患者至上文化，在几乎接近固定薪酬的机制下，起到了对工作效率的调节作用。
除此之外，仍有一点不能忽略的是，在梅奥工作的医生有着更大的成长空间。因为梅奥是美国少有的几家始终坚持医生作为行政领导的医疗机构。
医院治理的梅奥模式
掌握最高决策权的是由31人组成的理事会。
“医生主导”，是梅奥的鲜明特色。那些在梅奥工作的医生认为，医生领导者有助于营造一种对等关系，而且，他们了解职业医生的需求、希望和困惑。
此外，“我们必须同时服务于诊所和商业领导层，因为我们有一些合作关系”。亚利桑那梅奥诊所的行政主管詹姆斯·安德森解释“医生主导”，“一旦我们偏离梅奥诊所"患者至上"的首要理念，医生主导的体系可以及时调整偏差。”
但这并不意味着梅奥诊所忽视了商业利润。梅奥高层几十年来一直恪守的原则是，医疗护理机构必须在资金上自给自足。
尽管美国医疗护理行业的利润率在下滑，但2012年，梅奥诊所的总收入仍然达到了88亿美元，比2011年增长了6.3%。其中，净利润则为3.95亿美元。
作为非营利医疗机构，在梅奥诊所的总收入中，医疗服务收入仍然占了绝大部分，接近75亿美元。但其他收益当中，来自患者的捐赠占据了突出的部分，超过3.6亿美元。梅奥甚至专辟了一面墙，用以记录那些捐款者的名字。
对于资产的分配和使用，梅奥采用了类似行政部门的“收支两条线”，所有收入由组织统一管理，再根据需求进行分配。而掌握最高决策权的，是由31人组成的理事会。
在31名理事当中，17名外部理事，14名内部理事。内部理事中，至少要有三分之一是临床医生。理事会掌握着诊所运营重要事项的决策权，以及CEO的任免权。
CEO兼主席则在理事会的监督和授权下负责整个诊所运营事务。此外，梅奥还成立了医疗实践、医学教育、人事管理、财务金融等委员会，来协助理事会和CEO 管理诊所的日常事务。
随着规模的发展，梅奥诊所分别在佛罗里达州Jacksonville（1986）和亚利桑那州Scottsdale/Phoenix（1987）等地建立了分院。
分布在三个州的院区的整合协调是梅奥管理层近年一直在推动的事务。“一个有机整体，一个统一的实体，任何一个组成部门出问题，都会使机构整体受到影响。”前任梅奥CEO的珂迪斯在接受采访时曾谈到。
院区分布在三个地区，使各地的专家之间交流和熟悉存在障碍；而且各地区的需求不同，资源配置的需求也不同，需要与总部之间建立起灵活的制衡与创新机制。而这些都直接关系到，患者进入不同地区的梅奥诊所，能否享受到同样质量的服务。
目前，整合当中的梅奥诊所，每个院区已不再使用独立的软件基础设施，取而代之的是一套通用信息管理系统。投资和发展决策也将以整个梅奥诊所的利益，而不是单个院区的利益为基础。
除此之外，梅奥也像所有医院一样，面临着成本和质量的压力。
梅奥现任的CEO兼主席Dr。 John Noseworthy就曾在接受MSNBC采访时指出，美国现有的医疗服务体系过于昂贵和支离破碎，但当前奥巴马的改革方案却远没有认清形势的复杂性以及保持医疗质量的稳定。
在这样的背景下，梅奥同样倍感压力。Dr. John Noseworthy指出，尽管医学技术有很多进步，但不断上升的医疗成本、人口的老龄化趋势、支付水平的降低等，都成为梅奥发展面临的挑战。
（本文部分内容参考了《向世界最好的医院学管理》）（编辑 王世玲）
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