买买圈能做什么？
1、买买圈通过自建和整合终端配送体系，随时随地为城市消费者提供5平方公里圈内的送酒服务，消费者通过手机移动端轻松下单，30分钟即可收到商品。
2、为名酒商店建设网店，加大宣传推广，扩大产品销售；为名酒商店开通酒厂源头直采渠道，
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3、以项目形式为名优酒厂家提供服务。厂家产品1天到达终端，迅速扩大市场铺货；实时采集市场信息，实施精准客户开发；量身定制推广方案，加快新品市场培育。
以下为今天上午召开的五粮液经销商大会内容纪要。
五粮液副总经理朱中玉讲话：
现在与大家共同探讨14年的营销工作，希望厂商之间能统一认识、齐心协力，各尽其责，共同战胜困难、赢得市场，获取更大的新的发展。下面将围绕认清形式、直面问题，转变观念，真抓实干四点与大家交流，其中真抓实干是重点。
认清形势
面对行业深度调整，通过一年来的体会，我们工作中出现了很多认识，比如库存大、去库存、价格乱、信心不足，不挣钱。我认为白酒行业调整不是孤立的，与大的国家经济形式调整一致的，众多行业都在调整，只是白酒行业调整程度更深、持续时间长。
当前市场变化有5点概括：
1、对白酒行业产能过剩、供大于求是基本特征。特别是名优白酒，市场经历了从卖方市场买方市场的转变，需要营销体系内的所有人深刻认识。
2、白酒销售市场和销售模式已经大幅度转变，具体说是政务消费总量巨降，限制增多，商务消费和个人消费作为行业未来的消费领域，其特点和容量都还存新的变化。
3、白酒营销模式的变化，过去战术手段的实效。要求我们丢掉以往经验，面对新的消费群，制定新思路，如小规模的个性化团购。
4、对白酒渠道在当前行情下有两个趋势需要思考和借鉴。渠道下沉越来越显现出强大的战斗力，以精细化服务争夺消费者。行业内不少企业以次模式取得成功。新型渠道主要是电商渠道，产生对价格体系和线下渠道的冲击。这两种模式共同点就是终端消费者为王。我们不一定要模仿，但贴近终端、占领终端和更好服务消费者无疑是我们要达到的目标。今后若干年白酒渠道商家会经历残酷的淘汰过程，是与厂家产品淘汰共生的过程。双方都要纸面。
5、白酒品牌兼并重组会加速进行。行业内对品牌、产品的梳理以传播会白热化。我们去年完成基础性工作，目前全产品、全价格段、全区域覆盖的品牌和产品架构已经成型，只需完善和做好营销过程执行。
二、直面问题。
五粮液营销团队存在的问题要转型升级。
1、市场营销人员大部分时间在市场顺景工作 ，有了惯性思维和路径的依赖，缺乏紧迫感和服务意识。这有历史积累问题，也有市场环境的促成。我们说转变不仅停留在口头上，而是要落实在实践中，并是能量化和可考评。在这里我可以负责任地告诉经销商，我们一直在努力，大家很快就能感受到转变。
2、营销队伍整体力量偏弱。无论团队数量还是组织形式，在过去环境好时，做白酒营销不需要太多人。现在已经成为重要短板之一，必须改变，队伍必须扩大，营销组织构架必须升级。相关工作已经展开。
3、营销知识体系，包括研发、物流、财务等体系，跟行业其它竞争对手相比，规范化不错，但速度不够快，效率不够高，反应不够灵活。应对当前市场感到有点吃力。我们从去年就实施了机构改革，结果跟我们期望有较大差距。问题解决只是时间问题，请经销商朋友见证和监督。
五粮液经销商团队同样需要转型升级。
1、 在过去市场供需关系不平衡的时候，我们的经销商非常牛，大家可以轻松挣大钱。大家服务市场与消费者的能力弱。 无论过去规模多大，只要没有与时俱进，没有因消费者变化而变化，那就是被市场淘汰，被消费者抛弃。投机销售时代一去不复返。
2、销售体系是由双方构建的大营销体系。我们强调厂商是利益共同体，然而厂商关系市场化程度不高，尤其是管控规则和执行不严。很多经销商没有厂商利益共同体的意识，为了自己和局部利益，破坏规则，不遵守厂家对市场的管理规则。我们的营销大系统存在的这些问题有些是老问题，有些是改革之间出现的问题。有些问题单纯，有些复杂。但是无论哪种，容不得我们犹豫，必须被正视和改正。
如果说当前市场形势对五粮液有什么作用的话，这是市场倒逼我们改变和转型升级，按市场化的要求提升厂商的综合市场营销能力，而不是等待。
转变观念
我们已经下决心改变。如果2013年是公司的改革元年，2014年是就是改革执行年。转变观念不是空话，我们有具体要求，要变被动为主动。以往营销人员习惯坐等靠，今后必须以市场和消费者需求为准绳，主动出击，关注和促进五粮液营销过程的到位。厂商主动发现问题、解决问题，主动与消费者沟通，树立服务意识。营销大系统的人员必须放下身段，以服务的姿态，按市场化的要求改进和提升厂商的服务水平，更好服务消费者。
树立危机感。五粮液的大团队或多多少有优越感，但现在看来再强大的品牌、再强势的厂家，如果没有危机感一样会遭遇问题与困难。大家要向互联网公司学习，如阿里巴巴，苹果等企业。现在要求提出来了，贯彻和执行要保证和监督，公司有自上而下的奖惩措施。如果营销团队有做不到位的，欢迎经销商发现问题投诉，我们会给经销商满意的回复。对经销商的管理服务要同步进行，树立大市场意识、坚持按规则办事，实实在在做市场，付出才会有回报。
四、真抓实干
这是重点，就是强调执行。公司战略方向是明确的，细节执行决定成败。所有的转型升级都需要贯彻执行才有意义。
厂商共建风雨同舟。我们需要经销商配合，双方协调一致，才能达到预期的目标。
在今天市场，无论多大的经销商，适应不了调整，都会被市场淘汰，不是企业要淘汰谁，是市场淘汰。面对现在的行业调整，五粮液以往的经销商队伍有些必然面临淘汰，这是市场的选择。是否会被淘汰，掌握在经销商手里。如果能与五粮液困难就共担，就是牢不可破的命运共同体，厂家愿意与这样得经销商长期合作，利益共享，共同发展。
这是我们五粮液开展分级管理的真实目标。我们已经开始推行了经销商分级管理机制，今天到会的经销商都是分级管理机制运行的结果。事实证明，以往的经销商管理机制已经严重不适应当前的市场情况，分级管理体制是市场倒逼的结果，是五粮液主动应对措施。
有没有市场投入、是不是更能应对当前市场、是不是能为五粮液的营销目标贡献，是五粮液对经销商分级的基本标准。
通过此机制我们要打造强大的经销商团队，实现有质量的合作，与终端和消费者形成良性的互动。我们要保障分级体系的可持续。
营销团队，要根据市场需要调整营销构架，主要是为了达到营销资源下沉。
其次是终端营销团队加强，会有系列措施加强营销短板。
价格管控。我们要树立价格体系就是市场生命线的观点。价格在一定程度上代表了品牌形象、代表经销商经营的费用和利润，低价轻笑是损害五粮液和其他商家利益的行为。利润才是经销商经营的核心。价格是维护、管理出来的，价格是双方遵守市场规则经营出来的，价格不是厂家补贴出来的。价格有序是综合治理工程，没有系统全面的改进，只做表面功夫，价格问题永远会是个问题。我们双方一起都要做到位，价格问题就会迎刃而解。
五粮液总经理助理、市场部部长 陈冲
我从两方面讲五粮液的营销工作
信心与信任
信心比黄金更重要。在谈信心之前先谈问题。五粮液主要问题是三方面，观念、渠道、管理。第一是观念问题。是对市场现状的清晰认识以及要要转变服务意识。五粮液改革一年之久，结构调整制度创新、流程再造已经有了很大的进步，持续优化随着时间前行。但这些都是限行的，隐形的观念调整更重要。特别是服务意识的提升。2013年公司服务意识的提升相对迟缓不到位，与客户、渠道、消费者对我们的要求还有很大的距离。2013年市场部作为公司新成立的部门，完成了公司下达的很多目标，值得肯定。但并没有完整体现一个企业市场部本该具备的核心，对市场一线策略的支持和专业服务都需要在努力。正因如此，公司2014年建信息化分析系统，将更贴近市场，派专业团队深入一线，服务于商家，推进策略的落地执行。
第二是渠道问题。五粮液今天面对的是复杂的渠道问题，我们要面对混乱而又落后的批发渠道，面对完善而强势的商超渠道，面对尚在发展中的直销渠道，同时也要面对迅猛发展的电商。客观评判渠道现状，就一个字：乱。渠道乱严重阻碍五粮液的渠道布局、渠道推进、渠道管理、渠道合作及资源整合沟通等工作的顺利开展。
以KA系统为例，2013年一个系统来自于一个单点，同时有几十家客户同时供应，请问为何终端要进你的货，为何不压你的价，为何要帮你稳价、凭什么要配合你各项策略的落实。2014年，五粮液的渠道树立工作很重要。我们搞明白面对每个细分渠道的特点、问题，又是，研判与目标渠道合作的可能性、前景以及未来发展的希望，对于每一个客户的责任区域和渠道会有更加明确和清晰的界定。并在经过比较长时间的合作后，选择建立更中长期的合作，最终让优秀商家与公司、实力派的客户与重要的终端渠道形成真正的战略合作伙伴关系。这才渠道调整想要达到的目标。
第三的管理问题。本质上是对价格和市场次序的管理。产品价格的表现是否符合厂家和商家共同期望，市场次序的混乱与否本质上都是营销工作的结果。无论价格高低、次序好坏，取决于我们在市场布局、客户选择、渠道建设、终端推进和广宣投放、客户服务等各项工作累计的结果。价格低了再去拉，市场乱了再去管，是治标不治本。因此我们要花更大精力去了解市场混乱的根本原因。2014年的工作有明确指向，市场布局有问题就优化，客户选择不理想；我们可以帮扶打造调整；网络渠道混乱，我们可以下沉梳理。
现在回过头说信心问题：
信心来源于：1、对行业未来充满信心。目前现状不给力，但行业再不景气，我们有庞大内需市场，我们身处于蓬勃发展的大时代。现在的调整是正本清源的开始，剔除行业高速发展过程中的隐患，拉开行业稳健、长久辉煌的序幕。
2、对五粮液的实力充满信心。
3、五粮液的市场策略已逐步见效，市场信心稳步恢复。2013年52度普通五粮液提出控量保价，量价平衡策略后，市场呈现良性势头。春节期间五粮液实际销售达到历史最高点，社会库存持续走低，很多商家的库存早已降至合理库存线以下。低价出货的冲动得到隐去。价格虽然依然偏低，但没有因为春节旺季结束，价格再次惯性下降，价格已基本稳定。资本市场对名优白酒的走势普遍看好，3月股价持续走高。
方针与执行
1、52度精品五粮液是核心中的核心，是战略性的龙头产品。2014年提出了“控量稳价、量价平衡”的总方针。包括：1、开拓新渠道，会根据现有渠道的传统销售压力，动态调控实物产品投放市场的比重，努力尝试开拓电商平台、高端定制平台、期酒交易平台等新兴渠道，缓解传统渠道的销售压力，实现实质性的控量。同时要求各中心按周上报每位核心客户的订销数据，并按数据制定每月的政策，来促进产品的稳定和销售。
2对客户实施分级管理强化市场管控力。通过对核心客户的选择，提升客户的平均质量，改善渠道的复杂，降低渠道调控难度，有助于精品五粮液快速回归可控良性状态。客户分级管理是动态的调整过程，核心客户不是一成不变，非核心客户也完全有机会入围，一切取决于其渠道打造过程和销售结果。3、捍卫企业对市场的主动权，逐渐实现价格企稳回升，保障渠道基本收益，谋求质与量的共同发展。稳定的价格是市场管理的核心的目标，某种意义上价格管理是52度精品五粮液营销工作的全部。因此我们每周实时监控价格体系，定期结合市场价格表现和客户的经销数据，给出市场价格建议。
当然价格维护仅凭厂方单方面实施肯定不行，需要得到在座核心客户的支持与配合。我们在追求更好价格表现上厂商可以达成共识的。生意人擅长算投入产出，但千万别把厂家对市场的投入折算在各位的产品成本上。公司已经取消了2014年了52度精品五粮液的年底返利政策。这产品到底怎么卖才符合大家对收益的需求，希望在于各位客户自己认真算清楚，我们也希望通过厂商共同的努力，不要去做赔本生意。
2、1618是五粮液的重要补充产品。该产品上市以来迅猛发展，但近年各地发展出现严重不均衡，加上市场根基没有精品五粮液好，在行业调整时受到市场调整的影响更大。所以公司在2012、2013年 公司的投放和渠道策略进行了调整，梳理了全国市场，局部市场甚至进入了休克治疗状态。2014年，重启1618的时机到了。公司总体方针：精选商家、重建渠道、明确定位、重塑品牌。包括：1、按有实力、意愿和团队商家的要求，本着一地一商的原则，考核梳理经销商团队，寻找开发新客户。我们不必背负过重的任务压力，我们追求选对客户，追求业绩稳定增长与长远发展，这也是客户想要的。用此观念编织网络体系，业绩回升水到渠成。
1618打造的目标是精品五粮液的升级产品，是占据独立价位区间的新产品。当下精品五粮液价格回归时，1618的市场地位也要回归，不应该与精品五粮液在同一价区分食市场，1618要在更好的价位与主要竞争对手竞争。其次要挖掘新的品牌主张，要脱离精品五粮液，要形成独特的产品诉求。我们要改变消费者对1618的产品认知，提升其品牌美誉度。虚妄其能独立于精品五粮液存在，在价位、个性化形成明显区别，共同做大五粮液市场份额。
3、低度五粮液系列。这是2013年公司适应消费潮流，在创新品牌理念的基础上开发的。与52度水晶五粮液、1618共同构建五粮液的核心产品体系。但2013年上市在产品招商布局和营销策略落实中，出现了很多问题。很多营销人员对公司打造产品的思路理解不到位，在一没规划、二没计划时就简单、粗暴地招商。在上市初期，出现了一些不该出现的情况。比如对客户的沟通不到位，有些区域产品出现不到2个月就出现跨区窜货，这是公司不能容忍的。2014年会细化低度五粮液的策略方针强调执行有效性。重点工作：对无规划、发展不好的客户进行梳理、淘汰，对空白市场谨慎招商。
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