酒水企业揭开驱动区域市场业绩提升的五种力量

　　导言：

　　任何酒水企业的业绩都是在千差万别的区域市场中实现的，那么不同的区域市场中是否存在一些相似的影响业绩的因素？如果存在，这些因素又是什么？本文为您揭开驱动区域市场业绩提升的五种力量。对于每一种力量的描述，我们采用诊断问题+核心对策的顺序，以期更加有效地讲述影响区域市场业绩增长的核心因素，梳理一条清晰的提升区域市场业绩的思考路径。

　　驱动力之一：细分区域

　　一、区域角度自我诊断的常见问题：

　　问题1：所辖区域内是否有空白区域？

　　以县级市场为例，假设仅在县级市场有经销商运作，但是下面的乡镇没有发展分销商，也没有品牌人员前往工作，那么乡镇市场对于该县级市场而言就是所辖区域内的空白区域市场。

　　问题2：所辖区域内有是否有薄弱市场？

　　以省级市场为例，假设全省运作有80个县级市场，县级市场最高销售额是5000万元，平均销售额是1000万，而在500万以下的县级市场单位有20个，那么这20个县级市场单位就是该省级市场的薄弱市场。

　　问题3：所辖区域内是否有有问题市场？

　　所谓问题市场，即该市场可能整体业绩表现不错，但是由于产品成熟、市场冲货或者团队管理不佳等问题而可能存在市场风险或业绩潜力点的市场。

　　二、核心对策：

　　1、空白市场： 1个时机，3个方式

　　1个时机：空白市场开发必须选择一个合适的时机，方能事半功倍。一般而言，当某品牌公司对一个市场运作取得突破时，该市场会引起周边的区域市场经销商的极大关注，他们会将该品牌视为一个新机会。因此，开发空白市场的最佳时机就是在某个或多个市场运作实现突破时，也就是我们经常说的培育出样板市场的时候。

　　3个方式开发空白市场：

　　方式1：品牌公司开发新经销商运作。目前，大部分品牌的运营已经能够扁平化到县级市场，因此空白县级市场或地级市场、省会市场一般都是开发经销商进行运作。

　　方式2：指导现有经销商开发运作。县级市场以下的乡镇、村街道市场，则一般指导经销商通过开发分销商、或经销商直接运作的方式进行开发。

　　方式3：品牌公司先期直营核心终端。对于前期招商困难或者战略地位非常重要的区域，品牌公司一般前期会直接运作一些核心终端，待时机成熟再进行招商。

　　2、薄弱市场、问题市场：1个诊断，1个交流

　　1个诊断：薄弱市场、问题市场总是与明星市场并存的，因此薄弱市场、问题市场可以与明星市场进行比较式诊断，即品牌公司通过对明星市场的先进经验进行调研总结，之后，再对薄弱市场、问题市场进行系统性调研与诊断，提出这些市场存在的问题与对策。

　　1个交流：最理想的情况就是明星市场的一些运作方法或经验可以推广到薄弱市场、问题市场。这样以来，品牌公司可以组织薄弱市场、问题市场的经销商和业务团队到明星市场进行1次考察交流，实地感受、学习先进的方法和经验。

　　驱动力之二：产品价格

　　一、产品价格角度自我诊断的常见问题：

　　问题1：产品力是否不足？

　　酒水产品和很多快消品一样，隶属食品范畴，因此酒体质量是产品力的基础。消费者饮用一些酒水产品后，出现头痛、口干等情况，无疑这样的产品即便包装再漂亮也无法讲其产品力好。在酒体质量基础之上，符合当地区域市场消费者需求的包装成为产品力的最直接体现。可以讲，相同价位产品的产品力问题，酒体质量是基础，在酒体没太大差别的情况下，就是整体包装性价比、包装成本的较量了。

　　问题2：主流价位带是否缺失产品？

　　任何区域市场上都存在不止一个主流价位带，比如一个县级市场，有可能低端消费价位在20-50元/瓶、普通政商务消费价位在80-120元/瓶。如果一个品牌只有在20-50元价位上有自己的明星产品，而80-120价位带上被其它品牌产品占据，这样的品牌在该区域市场就是主流价位带产品缺失。

　　问题3：产品是否在成熟后价格穿低？

　　产品就像人一样，有一个生命周期，从产生到成长再到成熟，最后逐渐退出市场。而大部分产品的成熟、消亡，并不是因为消费者不再需要，而是因为价格透明、渠道利润低下，受到渠道排斥而退出市场。产品成熟后价格穿低往往是运作多年的区域市场最常见、最令人头疼的问题。

　　二、核心对策：

　　1、品质是产品力的根基

　　在食品安全广受关注的今天，作为食品的酒水产品，在品质、酒质的问题上，只有1次机会，在酒体质量、品质上出现问题，往往是就是致命的。这种问题不单单是某个区域市场的问题了，而是影响到整个品牌公司的生死存亡。

　　在保证酒体品质的基础上，品牌公司可以根据各个区域市场的实际情况调整甚至是创新自己的产品。比如度数，有些区域消费者偏好三十多度的低度酒，而有些区域则喜好四十多度的产品。再比如包装规格，大部分地区的酒水外箱包装是1*6的，而安徽很多地方则喜欢1*4的，因为一件4瓶送礼既方便又划算。

　　2、以市场为出发点的动态产品线管理

　　不同区域市场需要不同的产品线配置，但产品线必须根据市场的实际情况进行动态管理。

　　一是产品线布局。区域市场刚刚启动的时候，品牌公司应该聚焦资源努力在具有优势的价位带实现单品突破，在此基础上争取向上或向下价位进行产品线延伸。而对于品牌公司的根据地市场，则务必实现全价位产品覆盖，即每个主流价位带上都必须有明星产品，这样才能确保在根据地市场的地位。

　　二是成熟产品稳价保量。产品成熟导致的价格透明、穿低，本质上是渠道层面，尤其是中间环节转批商过多，竞争过度激烈。因此，成熟产品稳价保量，需要清醒认识中间转批商这个群体的特点，他们习惯于“小幅度、多频次、大流通”的运作模式，即在资金一定的情况下，每次只要小幅度地加个价差就出货了，他们尽可能多频次周转，尽可能大地覆盖分销的范围。这种运作模式没有对错之分，关键就在于品牌公司如何利用。一个区域内对中间环节转批商数量进行控制，科学合理调整其价格政策，在一定程度上可以实现稳价保量。

　　三是新老产品组合。一个区域内的产品走向成熟是个必然趋势，大部分产品成熟之后，仅能维持或有限度地延缓衰退。品牌公司稳妥的办法就是在产品成熟之后，适时推出升级新品或替代性新品，以避免既有价位上的竞争优势消弱或消失。

　　驱动力之三：渠道精耕

　　一、渠道角度自我诊断的常见问题：

　　问题1：渠道是否存在空白类型渠道、空白渠道网点？

　　对于需要提升的区域而言，无疑空白类型渠道、空白渠道网点是最直接也是最容易实现业绩提升的切入点。比如，有些区域市场，烟酒店、团购都运作了，但是商超渠道还没启动，商超渠道就是该区域空白类型的渠道；有些区域掌控了核心烟酒店、核心酒店等网点，但是一些普通网点因为经销商能力有限而处于自然销售状态，有些网点处于空白状态。这两种情况是区域市场上最常见的渠道问题。

　　问题2：不同渠道之间是否存在冲突？

　　不同渠道之间不是相互孤立的，而是相互依存的。一些市场上，往往出现酒店的货冲到市场上来，团购单位的货冲到市场上去了，品牌公司的团购部和经销商相互争夺客户了等等。这些就是杀伤品牌信誉与销量的渠道冲突问题。

　　问题3：各渠道单店销售是否低下？

　　有些区域铺货率较高，但是不同单店销量差别较大，在生意或规模相当的单店中，有些店月销量有1万元，而有一些单店则不足1000元。这也是一些区域经常遇到的问题，为什么同等条件下，单店销售差异大？核心在于不同单店有些主推这个品牌的产品，而有些单店没有主推这个品牌的产品。如果一些具备条件的单店销量挖掘出来，区域业绩是不是也可以得到提升呢？

　　二、核心对策：

　　1、渠道协同提升

　　一个区域市场两大关键时机需要注重渠道协同。一是区域市场启动阶段或新品上市阶段，需要不同渠道的协同，以尽快提升产品影响力，实现产品上量。如盛初公司早期提出的“三盘互动”经典渠道理论，本质上就是让不同渠道之间发挥好协同作用。二是产品成熟之后，不同渠道之间如果协同不佳，就会出现价格冲突，进而影响各渠道环节的积极性。

　　渠道协同的提升核心需要注意三点：

　　一是不同渠道的定位要准确。比如2005年前后的时候，酒店渠道广受追捧，是不折不扣的核心培育渠道和上量渠道，而2010前后，随着酒水自带率的提升，酒店渠道无论是培育产品方面还是销量方面都逊色不少。这样一来，对酒店渠道的定位非常关键，2010年前后一般把酒店定位为产品展示、与消费者见面的重要渠道，而与之相配合的团购渠道则成为重要的培育与上量渠道。如果这个时候，还将酒店定位为核心培育渠道和上量渠道，无疑会影响整个渠道协同的效果。

　　二是不同渠道之间的价格协调。渠道冲突的根源在价格上，价格体系设定一方面要考虑各个渠道环节和渠道网点的需要，保障渠道积极性；另一方面就是要考虑不同渠道之间的协调，避免冲突。

　　三是不同渠道之间的产品区隔。有些区域市场上，一些渠道之间的价格政策很难协调，这种情况下，一些规模较大的品牌公司就需要对同一款产品包装上进行微调，设计出不同版本，以供不同类型的渠道。最常见的版本划分有餐饮版、商超版、团购版等，这样以来，不同渠道之间发生冲突之后，比较容易辨识、处理。

　　2、渠道效率提升

　　对于渠道而言，无论是经销商还是终端网点，两点最关键：利润、客情。渠道效率的提升，即通过利益驱动、客情提升双管齐下的方式挖掘具有潜力的经销商、终端网点，以提高单店产出。

　　利益是基础。“在商言商”，要发挥经销商、终端的积极性，挖掘其潜力，必须让他们获得更多实惠。但这种利益实惠，不一定就是降价、折扣，完全可以通过行为奖励来实现。比如陈列奖励，终端陈列多少瓶产品多长时间给个政策，而经销商完成多少家终端陈列工作，也给一个奖励政策。这样一来，一方面品牌公司的产品确保了铺货率和与消费者的见面率，另一方面也通过奖励政策提高了经销商、终端的积极性。更为重要的是，这种政策与价格没有直接关系，不会对价格稳定造成太大伤害。

　　客情是关键。拼资源，拼力度没有止境，总有力度更大的产品会出现，这种情况下，品牌公司就应该平衡好渠道单瓶利益与整个品牌带来的利益。在保障单瓶盈利有一定优势的基础上，品牌公司应该通过业务员的拜访与沟通“黏住”经销商或终端，保证客情优势。有了客情优势，才会有老板的支持、老板的推荐以及店面的氛围优势。有了这些，即便产品成熟，仍然能确保能与消费者见面，发挥消费者的自点作用，因此能够进一步提升单店产出，提高渠道效率。

　　驱动力之四：品牌推广

　　一、品牌推广角度自我诊断的常见问题：

　　问题1：品牌在该区域是否有鲜明的良性的口碑？

　　一个产品在一个区域市场是否成功，有两点衡量标准：一是这个产品是否有个小名，比如飞天、牛二、小老虎等。二是是否有良好的口碑，这个口碑可以是产品卖点，可以是广告语，甚至可以是调侃语，总之是消费者愿意口口相传的。

　　问题2：品牌在该区域是否有差异化的促销活动？

　　大部分酒水产品或多或少地需要通过促销活动来提升影响力或销量。促销活动非常容易走上拼资源、拼力度的恶性竞争，但即便是力度较大的促销活动也不一定是活动对象真正喜欢的。反而有些力度较大的促销活动，引起终端或消费者的反感，认为该品牌的价格虚高，不实在。

　　二、核心对策：

　　1、精炼的卖点与传播

　　良好的口碑是最好的广告，也是最好的品牌推广。良好的口碑塑造与传播需要注意三点：

　　一是朗朗上口的传播内容提炼。对于一个品牌产品而言，把卖点用言简意赅、通俗易懂、朗朗上口的语句提炼出来，是口碑塑造的第一步。如果这一步没有，意味着自己都不知道该让消费者知道什么，如此以来，如何进行有效传播呢？

　　二是传播要走走“群众路线”。口碑内容提炼出来了仅仅是一个开始，如何传播出去更为关键。口碑的传播首先必须尽可能地发动与销售直接相关的人，不仅仅是品牌公司自己的业务团队，更包括数量众多的经销商、分销商、终端商，这些广大的“群众”。这些人知道了，形成口碑，才能逐渐传播给他们周边的亲戚朋友，然后慢慢在区域市场内形成影响力。

　　三是口碑的传播需要检查，甚至考评。魏庆先生提出过一个“信息到达率”概念，核心意思就是品牌公司仅仅制定“信息”还不行，还需要关注这些“信息”是否有效地传递到达经销商、终端。比如产品卖点，光业务团队、经销商知道还不够，因为更多接触消费者的是终端商。这种情况下，品牌公司就需要让业务团队把诸如产品卖点这类信息传递到终端商那里去。品牌公司高层在巡视区域市场时，可以把终端是否记得住一些诸如产品卖点等品牌公司的信息，作为该区域业务团队终端掌控情况好坏的衡量指标。

　　2、针对性的创新推广活动

　　当下促销活动并不缺少，最关键的在于针对谁做促销推广活动。与牛奶、饮料等快消品相比，酒水产品更多的促销活动是针对渠道的，尤其是经销商或分销商。但随着消费者品牌意识越来越强，针对终端商、消费者的创新推广活动会更加有效果。品牌公司应该将有限的资源费用逐渐下沉到终端商、消费者，针对他们进行越来越多的创新性推广活动。

　　驱动力之五：管理提升

　　管理效率对区域市场的影响是巨大的，如果说区域市场是躯体，那么对区域市场的管理就是灵魂。区域市场管理提升的内容比较宽泛，本文受篇幅限制，仅就最常见的问题做简单描述与分析。

　　一、管理角度自我诊断的常见问题：

　　问题1：组织分工是否合理？

　　再好的策略，再好的战术都是依赖组织和人来落实的，因此一个组织分工是否合理就成为一个区域市场管理的重要内容。同样的区域市场，同样数量的业务人员，同样的经销商，只是不同的管理者来管理就会出现天壤之别，为什么？不同管理者对组织人事的安排、分工不同。

　　问题2：业务团队工作是否规范、高效？

　　业务团队的工作流程是否完整、工作技能是否合格、工作积极性是否高、薪资考核是否科学等都在不同程度上影响者业务团队的工作质量。业务团队工作不规范、效率不高、工作质量不高，有可能会直接影响经销商、终端商的积极性，损害品牌公司的信誉，进而影响区域市场的业绩增长。

　　问题3：市场秩序管控是否到位？

　　区域冲货、市场秩序混乱是对一个品牌最大的伤害，会严重损伤各渠道环节的积极性，进而影响区域市场的业绩提升。因此，对于市场秩序的管理、冲货的监察与处理显得非常关键。

　　二、核心对策：

　　1、适用的区域组织分工与管理

　　区域市场的组织分工不一定越复杂越好，而是越适用越好。区域市场启动初期，业务团队数量较少，这个时候组织分工最大的标准就是“事事有人负责，人人尽力做事”。而当区域市场发展到一定规模的时候，则必须强调部门分工、部门协作与管理。

　　2、发展导向的激励制度

　　大部分区域市场上的业务人员是80后、90后，这些人既关注当下的工资收入又兼顾所在品牌公司的发展前景。

　　同岗不同级。同样的岗位可以多设几个级别，以便拉开差距，让肯干事的业务员工看到发展和晋升的路径，也能降低员工的流动率和提升对品牌公司的忠诚度。

　　薪资考核的指标需要兼顾过程指标与结果指标。很多区域市场对业务人员的考核中，销售提成占到业务人员年收入的三分之二以上。我想讲的是，结果指标也就是销售提成，固然重要，但不是所有层级对结果指标负同样的职责。层级越低，越应该对过程指标负责，因此对于一线业务人员的考核，更应该关注其日常行为等过程指标。

　　3、防治结合的市场管控体系

　　对于区域市场秩序而言，治理难度一般都较大，因此预防影响市场秩序的因素出现必须引起足够重视。

　　区域市场秩序混乱的预防措施关键在于制定科学、合理的区域价格政策和区域市场销售目标。区域市场之间冲货、乱价的根源是不同区域之间有政策“高地”，一旦经销商或分销商大量压货，产品就会从政策“高地”区域市场流向政策“洼地”区域市场。统一、协同的区域价格政策、符合市场实际情况的销售目标都是预防市场秩序混乱的有效措施。

　　治理必须果断、坚定。有些品牌公司在处理区域冲货时，看人情，网开一面，这样就引起不良的示范效应。等到产品价格穿低，渠道无人问津时，后悔莫及。因此，处理区域冲货、区域乱价等损害市场的行为时，必须果断、坚定，以杀一儆百。

　　影响区域市场业绩提升的因素，不外乎细分区域、产品价格、渠道、品牌推广以及区域市场管理这5种力量，我们权且称之为影响区域市场业绩的“五力模型”。当然每一种力量素影响业绩的类别有很多，本文仅就常见的14个问题和对策进行简单描述，希望对中基层的业务人员思考自己所在区域市场的业绩提升有所帮助。