第一次见面，王会生和陈东升这两个性情中人一见如故，王会生看上泰康的市场化机制，陈东升觉得人和是关键。
就这样刚过完2014 年元旦，一家不折不扣的混合所有企业出炉。国家开发投资公司（以下简称国投）全资企业国投信托有限公司以增资扩股方式引入泰康人寿保
相关公司股票走势
对于此次合作，国投董事长王会生告诉《英才》记者：“国投现在80% 的项目都是投资主体多元化的企业，混合所有制的企业占投资主体多元化企业的80%。”从国民经济舞台边缘走近舞台中央，国投摸索了20年。
此次牵手泰康、悦达只是国投整体战略转型的一个缩影。2011 年，在广东招商团2.5 万亿元战略合作协议中，国投未签一单，这让王会生大受刺激。（详见本刊2011 年第6 期）
“为什么71 家央企，包括五大电力公司、神华、中煤等传统电煤产业公司都能在广东投资，而国投却没有？”仔细分析2.5 万亿的签约，王会生发现，这些投资大多数是节能环保、新能源等新兴产业项目，而国投能干的煤矿、电厂、港口，在广东不是没有就是已经饱和了。
产业落后的危机在当年一季度就暴露出来，煤价暴涨让五大电力同时亏损，尽管国投净利润持续增长，但国投火电业务亏损吞掉了其它板块很大的一块盈利。
痛定思痛，搞电大半辈子的王会生最终决定以壮士断腕的勇气对国投进行改造，把传统的煤、电、港比重压下来，更多体现作为投资控股公司的特点，实现向标准的国有资本投资公司的重要转变。
虽然国投总资产超过3500 亿元，2013 年利润超过110 亿元，管理金融资产超过5000 亿元，连续9 年获得国资委业绩考核A 级企业，但令人意外的却是国投至今还不是世界500 强。对此，以务实著称的王会生并不着急，他想把步子放慢一些，将国投进入世界500 强的目标锁定在2020 年，那时候不仅要进入世界500 强，同时要实现资产翻番，利润翻番。
采访中王会生多次提及混合所有制，虽然他认为混合所有制是解开国投转型升级“珍珑棋局”的关键一步，但同时也能感到因政策未完全明朗而留有的谨慎，因为混合所有制这一步能走多远，能产生多深的影响，仍要稳扎稳打。
连打金融组合拳
在国投信托引入泰康人寿、江苏悦达之前，国投的金融板块还有一桩重要的资产买卖值得关注。这桩交易可以说是等了将近20 年，圆梦却在一瞬间。
2013 年12 月27 日，国投完成以近95 亿元收购安信证券57.254％股份的各项工作，成为安信证券控股股东。
收购完成后，王会生很激动：“这是国投成立20 年以来的梦想，我的前任一直想收购一家证券公司，那个时候就认定投资控股公司必须能搞资本运作。”
从业务角度来看，安信证券业务涉及面广，包括为广大投资者提供证券代理买卖、证券承销与保荐、证券资产管理、证券投资咨询、融资融券、基金代销、金融产品代销、股指期货中间介绍以及与证券交易、证券投资活动有关的财务顾问等服务。安信证券下辖5 家分公司，在25 个省级行政区设有154 家证券营业部，并全资拥有安信期货、安信国际、安信乾宏，控股安信基金等子公司，构建起综合金融理财服务平台。2012 年营业收入21.52 亿元，排全行业第16 位，其他主要业务核心指标均位列全行业前20 名，2011—2013 年连续3年评为AA 级券商。
而对于安信证券来说，此次控股股东变更则为未来上市铺平了道路。
接手安信证券，增资国投信托，接连的金融组合拳使得国投的金融板块实力激增，目前金融资产已经占到国投总资产比重的23%。
金融对于国投到底意味着什么？王会生告诉《英才》记者：“如果说国投只是一家产业公司，那就没有意义了。搞煤炭有神华、中煤，搞电力有五大电力，国投是投资控股公司，要有投资导向、调整结构、资本经营的作用，而我们的出身又比较传统，以能源港口等基础性资源性产业为主业，我们要有资本运作的能力，要产融结合，就要有金融业务。”
据王会生介绍，这些年，国投一直在寻求并购证券公司的机会，但由于证券公司一直是投资者的热点，总是被别人抢先一步，而这次得到安信证券终偿所愿。
对于国投泰康信托来说，以增资扩股方式引入两家实力雄厚的大型企业作为战略投资者，也使得信托板块有了强劲的盟友。
一位信托研究人士认为，“一般来讲，国企、央企有产业资源优势，而较缺乏金融管理人才；而金融机构控股的信托公司有金融资源及管理人才，但是欠缺产业项目资源。此次国投信托引入泰康人寿，可以从管理层结构上为国投信托注入金融血液促进其发展。”
对国投来说，一旦通过金融业务打通3500 亿庞大资产的经脉，未来的发展潜力难以估量。而对于金融板块的战略核心，王会生以“市场”二字概括。
王会生很赞赏同为央企的招商局集团对招商银行的管理办法。他认为对金融企业就是应该按照市场的办法去管理，要让安信证券成为业内最好的券商，国投泰康信托成为业内最好的信托公司。
“ 实际上不管你是民营企业，还是国有企业，都是中国企业，我们应该联合起来抵御外来风险，这才能实现中国梦。别老惦记合并报表什么的，我个人认为没多大意思。
王会生认为，未来国投的很多产业，不仅是金融，包括煤炭、电力、港口，都会根据实际情况尽最大可能降低持股比例，欢迎其他所有制企业进来共同发展。
未来6 年，国投要继续推进“六个转变”，即从国内发展到国际化发展的转变，从传统产业到新兴产业的转变，从西部到东中西全面发展的转变，从普通到独特的转变，从以自我为主到以市场为中心的转变，从资产经营到资本经营的转变。
放大国有资本效应
在国投系中，有两家资产总量不大，但却是国投的利润蓄水池，他们就是国投高科技投资有限公司（以下简称国投高科）和中国高新投资集团公司（以下简称中国高新）。
国投高科是国投的全资子公司，是国家产业技术研究与开发资金试行创业风险投资和中央财政资金参股设立创业投资基金的受托管理机构，其受托管理投资项目20 个，受托管理参股创业投资基金71 支，受托总资金规模超过41.5 亿元。国投高科也是国投集团实施转型升级，发展战略新兴产业的投资平台，先后在页岩气、城市矿产、燃料乙醇等新兴产业领域进行了探索和投资。“二次创业”以来，投资和管理了国投罗钾、亚普公司等一批行业龙头企业，并培育了国投中鲁、世纪瑞尔等一批上市公司。国投高科以仅占国投集团5% 左右的资产总量，向国投集团贡献了20% 左右的利润总额。2010 年底并入国投的中国高新，现为国投全资子公司。培育出津膜科技、立思辰、福瑞股份、长江润发、沙钢股份和重庆实业等多家上市公司，通过国家资本金和自有资金的投入，引导和带动社会资金投向高新技术产业领域的比例达到1:15。
在对上述两家公司的采访中，令《英才》记者印象深刻的是以资本为纽带所带来的巨大放大作用。
国投高科投资控股的诸多实业中，最值得一说的是国投新疆罗布泊钾盐有限责任公司（以下简称国投罗钾）和亚普汽车部件股份有限公司（以下简称亚普公司）等项目。
以罗布泊天然卤水为资源，国投罗钾建成175平方公里的盐田，形成年产130 万吨硫酸钾的生产能力，是目前世界上不可多得的无氯优质钾肥。
根据国投罗钾二股东冠农股份（600251.SH）募资公告显示：截至2012 年，国投占国投罗钾63% 的股份，投资额3.4 亿元，而2012 年，国投罗钾的净资产达到30 亿元，实现经营收入44.4 亿元，实现利润总额22.2 亿元。而按照2013 年5 月，冠农4 亿元增持国投罗钾1.46% 的股权计算，国投罗钾估值高达274 亿元。
亚普公司，原来是一家乡镇小塑料厂。国投高科公司投资后，经10 年培育，亚普公司已成为专业从事汽车塑料油箱系统开发、制造和销售的国家高新技术企业，产量位居世界第三、亚洲第一，在中国国内商用车市场占有率为50%。
其实，国投控股参股的产业公司几十家，跨界管理已见怪不怪了。如何让旗下的企业持续出效益考验着国投的管理者们。据国投高科董事长郝建说，怎么有针对性地抓好企业的管理短板，怎样做好服务是他们的主要职责。
不以控股为目的，国投更追求资产回报率。中国高新董事长李宝林披露，因为中国高新投资公司的投资标的多为创业型企业，资本增值空间巨大，以津膜科技为例，中国高新只参股17.22%，当年投资成本2400 万元，而目前市值在10 亿元人民币，投资收益50 倍。
由以上案例不难看出，国投在从传统产业到新兴产业的转变过程中，更多地是通过参股、引资等不同方式，将自有资本、产业资本和社会资本有机地连接起来，形成强大的资本推动力。
“我们提出，有些领域，有些项目要尽可能降低国投持股比例，让其他资本都进来，共同发展。实际这就是三中全会报告里面提到的，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，激发非公有制经济活力和创造力。我拿的越少，引来的越多，放大的就越大嘛。”王会生认为国有经济的引领作用要发挥好，就要在“市场化，有活力”上做文章，力争做到互利共赢。“所以我非常赞同国资委张毅主任的一句话：什么国进民退，国退民进，我们是要共进。这句话非常好。”王会生说。
对于混合所有制，李宝林的解读是：“实际上每一家股东，投到企业里面去的，不完全是资金，很重要的还把相关股东的一些理念、文化、管理方法，甚至企业在市场上所需要的资源带进去，这本身就是资源的整合。”
在发展混合所有制的尝试中，王会生认为：“混合所有制最现实、最标准、最快捷的实现形式就是发展股权投资基金。”国投创新投资管理公司（以下简称国投创新）由此应运而生，其股权结构为民营股东占52%，国有股东占48%，其中国投股权比例为40%。
国投创新成立五年来，已提供募、投、管、退的 5 支私募股权投资基金，包括国投创新基金、国投协力基金、国投陕煤基金、国投协力发展基金、国投粤凤城市基础设施基金等，募集规模合计128亿元人民币。其中，国投协力发展基金是目前国内一次性承诺出资最多（100 亿元）、全国社保基金单笔投资最多（40 亿元）的人民币股权投资基金。该基金拓宽了全国社保基金与国投及其他社会资本合作的通道。
据了解，国投创新已成为央企背景的管理规模最大、唯一获得全国社保基金出资、大量管理民营企业资金的专业化股权投资管理机构。旗下去年4月刚成立的国投协力发展基金，在2013 年12 月就参与了上海绿地股权定向增发，更是引起舆论关注。
虽然在很多投资中，央企身份是一面金字招牌，很多民营企业家很喜欢和央企合作，但随着混合所有制的鹊起，在国资国企改革的大潮中，国投这样的央企也面临着新的考验。
国投占股19.66% 的贵州瓮福（集团）有限责任公司是一家集生产、科研、贸易为一体的国有大型磷化工企业，在国内磷肥及磷化工领域具有领导地位。拥有专利技术达到450 项，高浓度磷肥和精细磷化工产品市场占有率达到16%，技术输出超5亿美元，节能环保水平达到行业领先。
国投曾希望增持瓮福集团，但是地方政府态度不明朗，在2013 年引入深圳前海华建投资、信达领先股权投资、建银国际资本等社会资本，完成10 亿元增资扩股工作。近期，又与一家大型民企进行接触，希望引进民企的激励机制。
业内专家分析：“国企在拿资源方面有优势，但在激励机制方面还是没有民企灵活，特别像民企一般能够让管理层持股10%，而国企则难以兑现这样的承诺。”
看重投资收益
虽然新兴产业的蓬勃发展让国投蓄水池里的水越来越多，但电力业务仍然是国投的基石。
“一直想通过加速其他业务的发展把电力资产的比重降到总资产的50% 左右。”在2011 年《英才》记者采访王会生时，电力资产占比已经略有下降，这两年水电的高速发展，使得电力资产又在增加。从利润贡献上，水电也较多，据国投电力董事长胡刚介绍，目前国投电力水电、火电对利润贡献的比例大概是6 ：4。
由于近几年煤炭市场的波动巨大，使发电企业和煤炭企业悲喜交替，大有“风水轮流转”的意思。而近些年随着雾霾的日益严重，环保问题被高度关注，又成了发电企业必须面对的一个难题。
国投这些年则从两方面改造电力板块。一方面，提高水电、新能源发电的比重；另一方面，建造特大型机组，使环保水平不断刷新。据王会生介绍，天津北疆循环经济项目打算再上两台100 万千瓦机组，用全世界最高的节能环保标准建造，目标是让未来4 台100 万千瓦机组的排放指标低于现有2台100 万千瓦的指标，打造中国最环保的循环经济。
随着煤炭价格的持续低迷，火电的日子渐渐好过起来，而国投的雅砻江项目陆续投产发挥效益，也使国投电力利润新高可待。
根据国投电力2013 年三季报，1—9 月公司实现营业收入204.35 亿元，同比增长14.4%，实现归属于母公司净利润24.6 亿元，同比上涨259.7%。而国投电力盈利超预期，是由于公司水电机组比例不断提升。
上海证券分析师朱立民认为，2012—2015 年是国投电力雅砻江公司装机容量首个爆发期；锦屏一级至两河口梯级电站的电量调节作用将远超市场预期。
对于国投电力来说，除了新建环保能源之外，对于旧有电厂的调整也被提上日程。
2013 年底，国投电力2.25 亿元挂牌转让张家口风电，较9 月挂牌价下降2000 万元。同时，国投电力还以5 亿元价格挂牌转让淮北国安电力有限公司35% 的股权。而国投电力第5 次转让曲靖发电。曲靖发电已经挂牌一年多，以最新挂牌价格1.5 亿元计算，较首次挂牌价格降幅已经超过80%。正在挂牌出售的淮北国安盈利较好，属于优质资产。张家口风电处于风资源条件较好的张北地区，属于前景较好的新能源项目，但由于产业规划衔接不同步，近两年弃风较严重，导致亏损。但随着风电消纳的改善，未来还是有一定前景，胡刚认为这次的挂牌价格能够获得潜在投资人的认同。
对于已经连续亏损的曲靖发电，尽管盈利状况不容乐观，但是云南火电为电网枯期提供电力供应保障的地位是明确的，所以在特定供需环境下的价值是潜在投资人所看中的。当然转让工作不是一帆风顺的。这个项目的转让还涉及债务重组方案，因为在前几年经营困难的时候，国投电力为企业提供了一些周转资金，现在需要收购方代为偿还该笔债务。相关的项目贷款银行也提出，由于控股股东的变更导致贷款需要重新评估，相应会增加一些担保条款和融资成本的上升。这些都是在曲靖公司挂牌这一年多的时间中需要与潜在收购者进行沟通和确定的。胡刚表示：国投电力公司作为公众上市公司，一定会替股东负责，切实做好相关信息披露，确保决策过程完整，透明。
对于风电资源，国投电力除了卖出之外，也收购了云南的一处风电厂，胡刚认为云南的风电资源不错，未来会加快投产步伐。
不过作为投资公司，国投做实业的理念不同于一般产业公司，而是以更为市场化的运作方式来管理公司。胡刚说：“第一，我们所有的这些控股企业的高管、员工的档案和组织关系，都不在国投总部，也不在子公司。你高管如果干的好，我续聘；干的不好，我解聘, 然后按照职级和工资序列往下走。第二个，子公司有不拘泥于国投集团薪酬的绩效考核办法。”
能否持续获取投资收益，是国投投资的重要依据，而不在于参股还是控股。比如国投参股的徐州华润电力，发电机组是三十万等级的纯凝燃煤发电机组，直观感觉不是国内先进机组、没有竞争优势。但国投电力经过仔细分析，认为纯凝发电机组经过改造可以向城市供热，相应的能源转换效率也能提高，这样一来效益就能得到保证。每年能够收到1个多亿的投资收益，国投电力则继续参股。
提及业绩，王会生认为，“如果把考核资产变为考核利润，结果就会不同。”究竟什么才是国有企业考核的核心指标，是以量来考核，还是以质来考核，王会生认为这些问题都值得思考。
天然的合作伙伴
虽然国投各个板块业务都在增长，但是由于电力资产过于庞大，从而一定程度上掩盖了其他板块的发展。金融板块在2013 年通过收购和引入战略投资者取得了突破性的发展，相对不足的就剩下海外的战略布局。
中国成套设备进出口集团总公司（以下简称中成集团）是国投海外业务的一个重要平台。中成集团成立于1959 年，1993 年改企前是我国对外援助成套项目唯一的专门执行机构，同100 多个国家和地区的政府及工商界建立了良好的经济合作关系，建成了1400 多个各类对外工程成套项目。2009 年，根据国资委加快中央企业调整和重组的有关要求，为实现优势互补，中成集团整体并入国投成为其全资子公司。
中成集团董事长刘学义告诉《英才》记者，目前国投给中成集团的定位是实施“走出去”战略的重要平台，利用其在经援项目、成套设备出口和国际工程承包方面具有的管理经验和项目综合运作能力，负责收集海外项目信息以及项目的前期工作，具体项目运作由中成与国投的相关专业化子公司协同推进。
“做海外项目开发周期比较长，如我们孟加拉的化肥项目就跟踪了将近十年，这需要对海外市场的多年积累和精耕细作。”刘学义告诉《英才》记者，目前中成集团正在跟踪开发的缅甸电力、糖业、盐业项目和埃塞几个糖厂等项目都是中成在当地市场多年开发和经营的结果。
面对积累不足的难题，三年过去，国投海外投资比重仅实现6%，离王会生上次接受《英才》记者采访时提出的海外投资资产比重占20% 的目标，
还有较大距离。
“海外直接投资这块，应该说起步还是比较难，主要问题还在于公司里面有一些认识上的不一致，各自走各自的，但是以后怎么考核？弄砸了怎么办？都没有具体的标准。所以最后还是在集团层面成立了国际业务部，负责全面的海外投资。国际业务部成立以后，定位又不清楚，到底是职能部门，还是运营机构？最后我们决定请咨询公司来，帮我们思考到底“走出去”要怎么走？”王会生坦言“走出去”的难题在于自身。
其实，对于国投而言，作为投资控股公司，没有产业属性和情结，也不想垄断什么资源，是一个天然的合作伙伴，国投“走出去”会比产业公司更加容易被海外市场所接受，而这样的机会正在悄然来临。
印度尼西亚西巴布亚省，距离雅加达3000 公里，靠近巴布亚新几内亚，那里地处印尼第六大经济走廊中心位置，周边几百公里范围内没有水泥厂，外岛运来水泥价格奇高，严重制约当地经济发展和人民生活改善。
2011 年初，中国驻印尼章启月大使邀请王会生考察了那个地区，之后，国投与西巴省政府签订了合作备忘录，在印尼注册了水泥项目公司。为此，国投联合了中国海螺集团，海螺负责项目的规划设计，国投负责同印尼政府相关部门的沟通。
这种强强联合、借船出海的模式，使国投与海螺相得益彰，如果这一合资项目能够成功，将成为国投在海外的第一个绿地投资项目。
独家高端领袖对话
还原国有资本投资公司
国资改革先找定位
《英才》：你怎么看待未来国企改革的方向？
王会生：三中全会确定了国资改革方向，就是要搭建两类公司：一类是国有资本投资公司，一类是国有资本运营公司。对我们这些投资公司的人来说，我们探索了20 年，现在我们的工作方向终于得到了各方的认可。
原来我们独资的，可以卖掉一部分股份，有些可以保留控股，有些可以参股。国投信托为什么要引入泰康？因为这个行当，市场化程度太高。原
有体制、管理搞金融不行，不如人家长期在金融市场摸爬滚打过来的搞得更好、更快。我们引进战略投资的目的就是市场化。
《英才》：你对国资国企改革有什么样思考和建议？
王会生：这是一个比较复杂的问题，从十八届三中全会的精神看，对国资是完善，对国企是深化改革，两字之差还是有特殊意义的。在这些年“管人、管事、管资产”的国资监管体制下，感觉企业的活力没有完全释放出来。这是因为国资监管部门的定位不太清楚，这次三中全会提出来以管资本为主的国资管理体系，其实就进一步清楚了定位。完善就是有些东西要强化，另外一些东西要弱化。就是说管资本要强化，管人、管事要逐步弱化。所以我想，管人要逐步做到市场化选聘人才，把这个权力授予董事会；管事，就是减少审批，按照市场配置资源的决定性作用，由企业自主决策。所以管资产实际上就是管资产的运营，要派进董事、监事，制定制度，监督执行制度，通过董事会、监事会去行使权力。
投资公司要有进有退
《英才》：你说国投要做资本投资公司，那么到底什么样的公司是资本投资公司？
王会生：资本投资公司要有进有退，不是只发展单一产业。进，进什么？国家安全、国家命脉、公共服务、具有前瞻性的战略新兴产业，比如页岩气、油藻、养老产业。这些关系国计民生的产业，你不做谁来做？一句话，国有资本投资公司的投资方向应该是“命脉”和“民生”。所以国投要把赚钱和能够承担社会责任结合起来，比如雅砻江、北疆循环经济项目；退，就是搞资本经营，把一些不良资产卖掉，赚的这些钱干什么？搞前瞻的东西，搞国家安全命脉的东西，搞关系民生的东西。我认为，三中全会所认定的资本投资公司的发展之路就该这么走。
《英才》：国投要转型做资本投资公司，你认为需要哪些改变？
王会生：打个比方，以前看好航天产业，于是就想投资控股，但是我们不是这方面的专家，不懂怎么办？三中全会提出来要积极发展混合所有制经济。其实，混合所有制最现实、最标准、最快捷的实现形式就是发展股权投资基金，包括PE 基金、并购基金、夹层基金等等。通过建立基金管理公司，靠基金管理公司这支专业投资队伍，去投那些好项目。
又如，北京污水处理、排水管道系统要改造，需要大量的钱，我们就设计了一个模式，吸引社保基金发起成立水务基金，再吸引社会资金投进来。实际上这种基金不是国有的，是混合所有制的，在国企的改制中，完全可以通过这种灵活的手段，吸引民营企业进入这些产业。
《英才》：国投管理这么多企业如何授权，能否谈谈具体的做法？
王会生：国投的授权，不是说一下就授予你什么权利，你信任的企业就多给授权，不信任的企业就少给他授权。有些企业，开始时人事权公司不给你，因为怕你弄乱，先把资产运营的权利下放给你。再过两年看，行的话，我再把人事权给你，这是逐步授权。标准是什么？是最后真正放心了，我就彻底把权力授权给你了。
这里面，我觉得要给这些企业定下一个目标，叫能够良性循环。不是说一到发展的时候就找集团总部要钱，而应该是你在市场上去投资、去运营、去管理。我作为大股东、出资人，对你的方向、战略，包括最后的结果，是要考核的。所以我想，对国资管理部门来说，过渡到管资本是逐渐的，要经过几年的演变，才能够对这些企业充分授权，这需要一个过程。
混合所有制体现合作共赢
《英才》：在国企混合所有制的改革中，你认为什么样的企业有资格参与？
王会生：我觉得首先要制定一个准入制，不能说是个民营就参加国企的混合所有制。而且，政府改革，下放审批权越快，可能乱得越快。我的建议是建立一种机制，所有企业都一视同仁，制定准入条件；第二个是诚信制，即使你有这个资格，让你进“宴会厅”了，还要看你是否诚信；第三个是招标制，大家都行了，那我们招标，谁中标算谁的；第四个，评价考核机制。给你之后，干了一年没干好，走偏了，取消你的资格，三年不许准入。我认为政府可以把握这么四种机制，往那一摆，谁有本事谁干。
《英才》：说到混合所有制，民营企业家认为如果跟国企合作，国企肯定是要控股权的。所以很担心，即便有49% 的股权，他也没有话语权。你怎么看这个问题？
王会生：实际上，这和国有企业的考核机制有很大关系。这些年搞重复建设，包括产能过剩有很多因素，其中之一就是考核导向有问题，考核办法需要完善。因为考核企业资产增长，企业就要合并报表，合并报表就必须控股，占51% 以上。
比如有的地方，一下子同时建起几个电厂，为什么？还不是因为业绩考核的问题。几家公司要建电厂，人家说有钱你们就建吧。但是股权问题谈不拢，谁都想控股，最终就是谁有本事谁就能把电厂批下来。但是，如果把考核资产变为考核利润，结果就会不同。现在中央都把GDP 考核给改了，国企的考核是否也要改改？
《英才》：不控股，那么合作中谁说了算？
王会生：换个角度想想，如果我占股越少，就意味着引来的资本越多，资本放大的效应就越明显。99% 的资本都是我的，引来1% 民营的钱，体现不出放大效应。如果说50% 是我的，另外50% 是我从外面引来的，放大作用、带动作用，影响力就完全不同了。
实际上，发展混合所有制经济不是要强化“控制力”这个概念，而是市场化共赢，皆大欢喜。我接触过一些民营搞房地产、搞煤炭的企业，他们有很多钱却不知道投什么，他们很喜欢和国有企业合作，用他们的话讲，也想戴上“红顶”的帽子，我觉得这样有共识，挺好的。
《英才》：国投现在的混合所有制比重有多少？
王会生：国投这些年，在发展混合所有制经济方面进行了有效探索，公司控股的三级企业中，除部分前期项目公司和特殊目的公司外，近80%的项目都是投资主体多元化的企业，占集团总资产的88%。在投资主体多元的企业中，利用民营资本、基金、外资等形成混合所有制的企业占投资主体多元化企业的80%。我们还有7家上市公司，上市公司本身就是混合所有制。
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