我很乐意带领你们走上一段旅程，去看看我们的一系列创新计划，这些计划覆盖了从Prime到Amazon Smile乃至Mayday等各种产品和服务。
这段旅程的目标是，让你们感知到亚马逊公司内部正在发生多少事情，以及让你们感觉到致力于这些项目有多么令人激动。这些覆盖范围广泛的创新计划之所以成为可能，是因为我们在各个级别上都拥有庞大的人才团队，他们每一天都在做出良好的判断，并且一直都在自问一个问题：我们如何才能做到更好？
创新的旅程
按新客户人数、重复使用次数以及视频流播放总次数等各种指标衡量，Prime Instant Video（以下简称“PIV”）服务都取得了巨大的增长。这些都是输出指标，表明我们正走在一条前景很好的道路上。其中两项关键指标是视频总量的增长以及视频的吸引力。
在经过两年的辛勤工作后，我们的硬件团队刚刚发布了Fire TV流媒体机顶盒。Fire TV不仅是观看亚马逊视频内容的最佳方式，同时还支持一些并非来自于亚马逊的服务，如Netflix、Hulu Plus、VEVO和WatchESPN等。Fire TV拥有较大的硬件规格，而该类别的产品此前一直都是轻硬件的设备。Fire TV速度很快，而且使用灵活。我们的ASAP技术能预测用户想要收看什么样的内容，并可提前对其进行缓冲，因此这些内容可瞬时开始播放。我们的团队还在遥控器中放置了一个微型麦克风；用户只需点击遥控器上的麦克风按键，说出自己想要搜索的内容即可，无需在字母键盘上敲击。该团队做得很好，因为语音搜索功能确实能够使用。
亚马逊应用商店（Amazon Appstore）目前已经在为将近200个国家中的用户提供服务，由全球顶级开发者制作的应用和游戏总数已经超过了20万个，与此前一年相比几乎增加了两倍。我们推出了虚拟货币Amazon Coins，能让用户在购买应用或是进行应用内购买活动时获得最高10%的折扣。我们还推出了Whispersync for Games技术，允许用户在一台设备上开始玩游戏，然后可在另一台设备上继续游戏，同时又不会丢失进度。
亚马逊网络服务（Amazon Web Services）诞生至今已有8年，其开发团队的创新速度一直都在加快。在2010年中，我们推出了61种重大的新服务和功能；2011年中新推出了82种，2012年为159种，2013年为280种。与此同时，我们还在扩大地理上的足迹。现在，亚马逊网络服务已经在全球范围内拥有十大覆盖地域，包括美国东海岸、美国西海岸的两个地区、欧洲、新加坡、东京、悉尼、巴西、中国以及政府云服务平台GovCloud。
开发团队直接与客户沟通，有能力基于他们了解到的东西进行设计、开发和发布。我们一直都在不断推出新的迭代；当准备好一种新功能或是增强一种功能时，我们就会立即面向所有用户推出。这种方法迅捷、以客户为中心且十分有效，而且，开发团队并不准备放慢创新的速度。
如何激励员工
我们正在挑战自我，不仅致力于发明创造作为公司门面的功能，同时也希望找到更好的方式来处理公司内部事务，这将提高公司的经营效率，同时令我们的全球员工都从中受益。
我们推出了一项名为“职业选择”（Career Choice）的计划，其内容是为公司员工预付95%的学费，让他们能就读自己所需领域中的相关课程，如飞机机械学或护理学等，无论这些技能是否与其在亚马逊的事业有关。这项计划的目标是给员工以更多选择。
我们知道，对于履约中心的某些员工来说，亚马逊就是他们的事业；而对于其他一些员工来说，亚马逊可能只是一个“踏板”，将来他们会到其他公司求职，而到时他们可能需要具备新的技能。如果正确的培训能让他们未来的求职结果变得不同，那么我们愿意伸出援手。
第二项计划则是“离职付薪”（Pay to Quit），这种计划是由Zappos发明的，而亚马逊履约中心对其进行了发展。“离职付薪”计划的内容十分简单：我们会每年一次向员工提供离职时拿到现金的机会。供职满一年后离职将可拿到2000美元；供职时间每多一年，离职时就可多拿1000美元，最高不超过5000美元。
这项计划的主旨其实是“请不要接受这一提议”。我们希望员工都能留下来。那么，为什么我们要推出这项计划呢？其目标是鼓励人们抓住机会，慎重考虑自己想要的到底是什么。从长期来看，如果一名员工总是呆在他不想呆的公司里，那么无论对这名员工还是对公司来说都是不健康的事情。
第三项内部创新计划则是“虚拟联络中心”（Virtual Contact Center）。我们在几年前就已经开始有这个想法，随后的时间里该计划一直都在发展，其结果相当良好。根据这项计划，员工可在家里为亚马逊和Kindle客户提供客服支持。对于许多员工来说，这种灵活性都是十分理想的，因为他们可能有年幼的子女需要照顾，或是由于有其他什么理由而无法或是更希望不在公司上班。
重塑创新标准
我们拥有自己的内部实验平台，并利用这个名为“Weblab”的平台来对自身网站和产品的改进展开评估。2013年中，我们在全球范围内总共运营着1976个Weblab实验平台，相比之下2012年为1092个，2011年为546个。
我们最近取得的成功是一种名为“Ask an owner”的新功能。很多年以前，我们率先提出了在线客户评论的想法，也就是客户在网上分享对一种产品的看法，以便帮助其他客户作出深思熟虑的购买决定。“Ask an owner”是这一传统的延续，能让客户通过产品页面来提出与产品有关的任何问题。比如说，这种产品是否能跟电视、音响或个人电脑兼容？电池巡航时间是多少？随后，我们会把这些问题反馈给产品厂商。正如在线评论一样，客户也都很乐于通过这项新功能来分享知识，从而为其他客户提供直接的帮助。到目前为止，客户已经提出了成百上千万个问题，而我们也对这些问题进行了逐一解答。
在亚马逊，没什么事情能比“重塑标准”让我们感到更开心—创造出能让用户喜爱的发明，改变他们对正常标准的期许。Mayday重新构想并彻底改造了设备技术支持的理念。你只需点击一下Mayday按钮，就会有一位亚马逊专家出现在你的Fire HDX上，指导你使用任何功能。你可以在专家的指导下自己熟悉那些不会用的功能，也可以直接让专家为你演示，哪种方式更好就用哪种。Mayday服务24小时全年无休，服务人员的响应时间不会超过15秒钟。实际上，我们超越了这一目标—即使是在最忙碌的圣诞节当天，平均响应时间也只有9秒钟。
我希望，这能让你们感觉到我们拥有多么庞大的机会，而我们的创新计划又拥有多么庞大的潜力、创造精神及其对超高质量的追求。应该再次强调的是，这只是我们创新计划中的一小部分。
我们拥有一个庞大的、极具发明能力的团队，同时还拥有一种耐心的、开拓性的、着迷于为客户服务的文化—大大小小的伟大创新每天都在发生，这些创新出现在公司内部的各个级别中，但总是以服务客户为目标。这种发明创造在整个公司内部的分散化分布状态—不仅限于公司高管层—是实现健康而又高产的创新目标的唯一方式。我们正在做的事情就是不断挑战，并乐在其中。
失败是创新必不可少的一部分，我们理解这一点，并相信在经过早期的失败以后，不断的重复尝试会让我们最终取得成功。这意味着，我们遭遇的失败从规模上来说是相对较小的（大多数实验都能从小规模开始）；当我们找到真正有益于客户的东西时，就会加倍努力地去做，希望有一天能将其变成更大的成功。不过，创新的过程并非总是那样清晰。发明创造是件麻烦的事情；随着时间的推移，我们肯定也会在某些重大的押注上遭遇失败。
对于能成为亚马逊团队的一份子，我深感荣幸。跟以前一样，我循例附上最早的1997年股东信。我们的道路从未改变，每一天都是第一天。
（本文作者为亚马逊公司创始人兼CEO，本文为作者2014年致股东信的部分，标题为编者所加，未经本人审阅）(编辑 张勇)
作者：杰夫·贝索斯
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