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“既然是福利，为什么只能由企业管理者分享？”普通职工会有这样的追问，一般的社会公众也会有这样的疑惑。
前不久，我看到一篇媒体报道。文中说，随着混合所有制改革的深入，有关员工持股等敏感性问题的讨论也进入了“关键阶段”。究竟谁有资格在混合所有制改革为名义的员工持股中分享到这块国有资产的改革“福利”，的确是一个很让制度的设计者挠头的事情。
其实，不论是国有企业还是民营企业，职工持股计划的设计都是一个考验管理智慧的大事。差别只在于，国有企业职工持股计划是代理人之间讨论“全民资产”私有化的分配，民营企业则是所有者和管理人之间讨论如何通过职工持股更有效地激励员工。而且，由于国有企业的资产权利属性的特殊性，往往很难绕开一个“国有资产合理定价”的坎，也容易因此引发其他人的道德质疑。
在我的职业经历中，大抵每一个企业，都会在我们投资前后，实行过员工股权激励。而且，有一个合适的员工股权激励方案，也常常是我们对被投资企业进行综合评价中的一个重要指标。设定这样的标准，一方面是为了评估企业是否能凝集起一支有凝集力和战斗力的团队。此外，还往往有一个特殊的考虑，就是通过在公司核心团队中的合理的股权设计，让公司形成一个有效的内部治理机制，从而回避民营企业普遍存在的过分依赖于某一个人的经营风险。这种“经营风险”不仅表现在治理缺失所引发的道德风险和管理风险，还是对一个“人”的自然命运不可知的一种制度救济。
至于在国有企业被广泛关注、而且容易被盖上“国有资产流失”的道德和法律帽子的股权定价，在民营企业则会相对简单。因为，在民营企业的股权激励中，制度的设计是所有者在平衡股权激励的成本付出和激励效果的收益之间的关系。至少，民营企业在进行这样的制度设计的时候，完全从经济的角度来思考问题，而无须去在乎企业之外的人如何评价。而且，仅以我的经验，在民营企业中的管理层股权激励，有无偿授予的，也有以净资产购买的，还有以特定时点的净资产约定行权时间和行权条件的。
当然，民营企业在设计管理层激励时一样会碰到这样的难题，即：拿出多少比例的股权来激励管理层，如何划定股权激励的对象，以及如何分配这些股权。尤其是在企业成功引入私募股权基金的时候，往往预示着企业发展势头良好，公司IPO预期明显，公司股权在资本市场参照下带来强烈的资本增值预期。这时候，设计股权激励方案考验的不仅是投行专家和企业管理咨询专家的技术能力，往往是企业家对团队的理解和把控的政治智慧。实务中，自然也不乏因为股权激励方案设计造成团队激烈震动的极端案例。
与民营企业的所有者和经营者之间基于激励团队、促进企业长远发展的管理层持股计划不同，国有企业的职工持股计划就往往带着某种难以名状的暧昧味道。好像前不久，有个知名财经作家就最近因贪腐问题被司法部门收押的某个央企领导人写过一篇被广为传播的文章。在关于这篇文章所引申出来的讨论中，有人为国企领导经营者不能像民企经营者一样获得与其贡献相匹配的奖励叫屈。也有人认为，国企领导的经营业绩固然有其卓越经营能力的因素，但行政资源、经济资源、特别是金融资的倾斜则更是这些国企，特别是央企近十年来取得骄人业绩所不可或缺的关键成功因素。而且，我们的国企领导，特别是央企领导，往往都是带着行政级别，他们本人所追求的结果也往往是“商而优则仕”，最终走上从政的金光大道。那么，既然“从商”是“入仕”的一条便道，又有什么理由去和民营企业的职业经理人这样的纯“打工仔”的职业薪酬相提并论呢？
经过几十年的改革，至少现在看来，留存下来的国有企业不论是基于垄断，还是基于各种特殊经济要素的支持，很多都表现得生机勃勃。这和上个世纪末期，为了给某个濒临倒闭的国有企业筹集资金，或者为了填堵企业亏欠职工的工资而设计的“全员持股”已然有了天囊之别。因此，现在讨论国有企业的职工持股计划，更多的是一种“福利”象征。既然是“福利”，似乎就没有理由不给“全体员工”分享的机会。至于未来的某一天，某些国有企业是否还会回到以前那种困难状况，似乎也不是普通的职员现在所能预料和考虑的。
可问题在于，“职工持股计划”的初衷是在于通过职工持股来提高职工的凝集力和积极性，以这种“福利”观来设计方案，其效果恐怕未必能达到设计者的预期。
当然，由于国有企业始终存在“所有者缺位”的问题，其所谓的“职工持股计划”实际是两个层级的代理人在博弈和分配名义上的“全民资产”。所以，不论是法律上代理监管国有资产的国资管理部门和企业的具体经营者，恐怕都难以在设计“职工持股计划”的时候摆脱“福利”的阴影。
“既然是福利，为什么只能由企业管理者分享？”普通职工会有这样的追问，一般的社会公众也会有这样的疑惑。
不知国资管理部门最终会如何解开这个难为的“扣”！
（作者系北京领优资本投资管理有限公司管理合伙人）
曾令尉搜狐财经专栏：闲话投资
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