白酒并购三大背景、两个方向
三大背景
资本游戏与产业生态重构
当内涵式增长感觉乏力，行业通过并购等外延式增长的可行性加大，近年来，在中小板、创业板的一些细分市场行业里，通过资本市场对同业竞争对手进行并购已经屡见不鲜。这些企业往往会向目标
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白酒行业同样如此，上市无望的企业，接受已上市公司的并购整合路线，从而实现企业变现或曲线上市很正常。行业整合的并购重组，会成为白酒行业的一个主流趋势，在此期间，必然会出现一个或者N个行业领军企业和企业领袖，在这种资本游戏中，精于此道的经营者往往会成为资本并购的高手，成为产业调整过程中新的产业王者和企业英雄。
移动互联和大数据引发的全新的商业模式
在Web3.0时代，移动互联网、大数据与云计算大行其道，新技术的普及开始触动在工业化时代下建立的商业基础，原有的商业体系、生产系统与服务系统将会被重构。
比如在工业化时代，人的消费个性“被妥协”，从而实现了大规模标准化的流水线生产，低成本与规模化成为企业的主要战略之一。而在新经济时代，为解决生产过剩以及满足消费者个性化需求，柔性化的生产必不可少；另外，在工业化时代，企业与消费者的互动主要是“大喇叭”原理，单向输出品牌定位和传播理念，而在新经济时代，原有的单向沟通方式则已被用户互动所取代。
新经济触发了新的企业竞争战略和发展战略，第一，电子商务营销模式会使企业原有的线下经销体系发生颠覆性的营销革命；第二，品牌社区化。酒企通过收购和兼并行为，整合地方优质资源，变兵家必争之地为品牌根据地；第三，大健康理念的普及。环保、健康成为消费者关注的首要因素，酒企的品牌理念将会发生变化。
国企改革与混合所有制
十八大三中全会对国有企业提出了明确的改革方向，要求大力发展混合所有制经济。什么是混合所有制？就是纯国有向民营化发展，民营也可以有国资成分。根据国家的规划，其方向是国资退出充分竞争性领域；国有企业在未来形成“投资公司-经营公司-利润单位”的三级治理机制；吸引社会资本进入，形成现代董事治理的混合所有制经济。
两大方向
市值互动模式
借助新经济（移动互联、大数据、云计算）的新机遇，白酒企业要成为传统产业中的BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）。去年6月间，苏宁的股票持续走高，最高实现了10倍增长。其背后的根本原因就是苏宁对企业进行的互联网改造——将苏宁电器改名为苏宁云商，并宣布推行苏宁互联网化转型。
而在白酒行业，身为苏宁同乡的洋河股份，其董事会主席张雨柏、总裁王守兵则于今年先后发声：洋河要成为一家互联网公司！
市值互动模式正是通过新经济、移动互联网这一风口，带动上市企业市值，并以市值增值进行横向产业并购，从而实现对区域产业链的整合，重构整个白酒产业生态系统与游戏规则。“互联网转型-市值增值-并购-市值增长-并购”将形成白酒业的新物种，自成生态，在小、散、乱、弱的产业环境中一骑绝尘。
产业生态模式
白酒产业是一个综合一体化的产业，身子是工业属性，但根子在农业上，而决定成败的关键又在第三产业文化创意上。因此，白酒产业天然具备多产业联动的接口和驱动力。
国际上百年产业史已经明确，企业发展的阶段往往会经历这三个阶段，从产品竞争到产业竞争，从产业竞争到产业生态竞争。产品竞争是基于其供研产销的效率和规模；产业竞争要求具备对上下游产业链的整合能力；产业生态竞争则偏重于对核心产业与其他多产业之间的联动产生的叠加效应。
白酒产业从社会价值的归属上来说，未来一定是走向文化产业，通过白酒与文化的结合，同时在空间上与被并购企业当地的土地、旅游资源形成互动，进而延展和发育地产、旅游、现代农业等相关产业为核心产业，核心产业之间相互联动，最后产生产业协同效应，自然发育出金融、资本、互联网、物流等多个配套产业——对并购发起者而言，这会大大优化其资产结构，将原来单一的、高风险的产业资产变为相对稳态的多元化横向产业机构。
在笔者看来，白酒产业生态模式的逻辑应该是：“整装品牌酒-并购（多种并购策略）-输出品牌文化+基酒-文化、地产等产业的加入，构建产业生态系统-资本规模放大-进一步形成酒产业联盟-成立国家酒类资产经营公司-资产经营公司旗下控股企业实现混合所有制管理机制”。对于现在的国有控股的白酒企业而言，混合所有制改革可谓是一个巨大的机遇。
白酒产业自身的特性与未来的预判
白酒产业基于自身的本质属性和内在规律，资本驱动的并购整合之路显然不会像家电、啤酒产业那样通过简单的规模效应走出大工业的气象与格局，而是会呈现出一种投资控股平台化下的有机生态化模式。
白酒产业看似标准的工业化属性，其实是一个“根在第一产业（农业）、身子在第二产业（工业）、魂魄在第三产业（历史文化）”的复合存在形态。
大大小小的酒厂，遍布中华大地，千百年来生生不息。在历史长河的流淌中，这些白酒品牌和背后的文化传说也成为各地风土人情的一部分。除去茅台、五粮液等为数不多的全国性品牌，绝大多数品牌都是扎根当地的区域品牌。计划经济结束以后，这些品牌在充分竞争的市场环境下多数都是沿着“农耕文明”的逻辑，以本地化的方式获得成功的：全价位、全渠道、区域聚焦、区域为王、周边涟漪扩张。
无论是机缘巧合还是精心设计，这种在行业比比皆是的成长形态充分反应了白酒“农业化”的属性，这种成长的形态在一定程度上是反规模化和工业化的。
从单纯消费者价值的角度出发，白酒作为一种商品，能够带给消费者的价值构成中，精神价值（面子、档次）远远大于物质价值（口感体验），它强调的是品牌的差异化和高毛利，可以卖高价。这和电脑等商品物质价值大于精神价值的特征不同，后者更多的是产品的同质化、低毛利和规模化，很容易陷入价格战。我们很少看到以价格战取胜的白酒品牌，但家电产业的成长则宛如一部价格战的血泪史，这是由于行业本质的不同影响到了产业演变的形态和路径。
未来的预判
假设我们以对中国体制改革最高的预期来说，未来白酒产业也必然还有一轮反弹。这使人想到在2000年前后，中国主流的经济学家、营销专家、资本玩家对白酒产业的趋势都不看好，认为这是一个“夕阳产业”，但随后的黄金十年财富效应证明了主流声音的误判。笔者认为，未来十年，白酒行业将会呈现前低后高的趋势，2015年后的中国白酒产业，将会迎来一次相对较好的增长态势。不管愿不愿意，并购重组都将是白酒行业的重大主题。尽管大约60%-70%的并购是失败的，但在真实的商业世界，并购案发生得越来越多，并会越来越成为白酒企业不得不面对的一种生存方式。
白酒并购的能力考验
既然白酒产业的资本化不可避免，又无法简单地借鉴纯工业化的理念、模式和路径，那么白酒产业并购整合的关键点和难点在哪里呢？
笔者认为，在认清产业周期和趋势的前提下，白酒产业并购整合的关键点和难点主要表现在资本协同能力、多品牌协同能力和多元文化构建能力这三个方面。
资本协同能力
资本是有价值观和思维方式的，而且大资本和小资本在这两方面一定不一样。
目前，中国满天飞的PE资本，主要是通过投资预上市公司的股权，然后通过公司上市后退出的方式来套取数倍、数十倍的回报。这种简陋的商业模式本质上就是在菜市场卖大白菜，通过产品差价来赚钱，资本在中间起到的价值创造作用很少。简单的商业模式往往意味着泛滥，目前，PE投资模式已经是一个高危业态。
在这里，我们要重点关注的是产业资本，也就是通过投资控股、外派经营管理层的方式将投资后的企业做大做强，通过企业真正的价值升值而获利。这种资本的立意和动机往往让人肃然起敬，联想控股就有点这种意思。
多品牌运营的组织能力
2010年前后，全世界最大的卖酒商帝亚吉欧的CEO来上海，这家仅用十几年时间就问鼎全球酒业的掌门人说了一句话：“随着资本整合品牌数量呈现自然级数的增长，企业多品牌运营的组织能力也需要呈现几何级数的增长方可持续发展！”
换言之，随着收购企业数量的增加，驾驭全局的复杂性和难度也会越来越大，这就需要企业结合行业本质、行业周期、品牌运营的理念、工具、组织架构、流程、管控模式等方面持续优化和变革。过去30年的改革开放，让我们在品牌运营的理念、工具、方法以及组织规律的把握上有了长足的进步，但具有统帅才华的高级人才队伍是缺失的。这种缺失的背后，是有境界的企业家的缺失。
多元文化的构建能力
这里讲的文化不是白酒对外的品牌文化，而是对内的企业文化。根据白酒是横跨第一、第二、第三产业的综合形态，如何在中央构建一个“弱势”的管理机构和发育相对“强势”的地方政权是一个难题——中央太强会丧失地方的灵活性，中央太弱又会丧失资本整合的规模效应，同时还要考虑收购品牌之间可能的协同空间，调控“中央”和“地方”的权利平衡。需要协同时，要加强中央的职能，协同空间小时，则要释放地方诸侯的权力。
这种组织灵活演变的背后，最艰难的是文化的构建，既要有文化的坚定性，又要有文化的统一性。联想并购IBM以后，最为人所称颂的不是并购的决策和行动，而是2008年前后，柳传志复出“显示了主人的存在”，那一次，他一手打破了固有的老联想文化，重新构建了面向全球100多个国家员工的新联想文化——“说到做到、尽心尽力”，并在此文化的指引和统领下创造了熠熠生辉的业绩。
总之，在工业化、规模化大行其道的今天，白酒产业拥有庞大而消费旺盛的国内市场，其并购整合的趋势是不可避免的。在这个过程中，以资本为纽带和手段的整合之路在借鉴和学习其他行业先进经验的同时，也需要结合白酒行业的本质和特点，找到关键点和主要矛盾，精心设计出符合行业规律的模式和方法，规避陷阱，从而迈向成功的未来。
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