原标题：施振荣蹈火200天 宏碁“诺基亚”式困境待解
同时重新回归大众视野的还有施振荣，宏碁的创始人。
去年11月，经过反复挣扎，69岁的施振荣决定第三次重回宏碁，在此之前，他已经两次将宏碁从泥潭中拽出来。210天之后，今年6月18日，施第三次辞去除BYOC首席架构师之外宏碁的所有职务，BYOC（Build Your Own Cloud）是自建云的简称，也是施为宏碁接下来发展定下的转型方向。
8月25日，在深圳的一场文化交流活动现场，记者再次见到他。上次见面是在去年的11月24日，那时他刚刚重返宏碁19天。跟上次相比，第三次退休的施振荣一身轻松。
施振荣38年都和宏碁绑在一起。可以肯定的是，如果没有去年那次回归，这将会是一部以“英雄创造+拯救”为主题的美国大片，加上这出戏以后，故事的结尾就要打上问号了。连施振荣本人都开玩笑地说，“我回去了，我的一世英名不会毁于一旦吧。”
这肯定是玩笑话，但是故事的结尾似乎也不能由施来决定了。
在2004年出版的《宏碁的世纪变革》一书中，施振荣曾对自己的退休有过完美想象，“我希望这一年没有什么重大的问题，在企业处于阶段性的巅峰时，急流勇退，这是很多企业家的心愿，但是真正能够做到的人并不多，我可以做到，当然会很快乐。”
现在看来，2004年年底的二次退休对施振荣来讲恰到好处，彼时IT巨头都还在为了PC的出货量使尽浑身解数，宏碁也不甘落后，一路狂飙，终于在2009年晋身全球第二大PC厂商。
遗憾的是，宏碁还未来得及登顶，PC行业便沦落为没落的贵族。之后，宏碁并没有实现华丽的转身，反而一门心思死磕PC市场，错过了移动智能终端产品的主要战场。
终于2013年第三季度的财报给了宏碁一记闷棍，财报显示，宏碁第三季度净亏损131亿元新台币，折合人民币27亿元，以天为单位的话，每天就要亏损3000万人民币。而这已经是宏碁将近三年连续亏损。
总要有人为宏碁的迟钝与战略失误买单，时任董事长兼CEO王振堂在2013年11月5日对外宣布将辞去CEO的职位，时任总裁翁建仁计划于2014年1月1日接任CEO职位。
外界看到宏碁的人事风云是从2013年11月5日开始，但早在5月份，施振荣就已经知道王振堂动了这个念头，在施用人的概念里，“能换脑袋也绝对不换人”。施振荣想要以安抚为主，希望王振堂能够留下来，如果高层团队能够自己找到出路，施还是不想插手宏碁事务。
此时的施振荣已经全然适应没有宏碁的生活，退休后，他主要有两个职务，一个是智荣基金会的董事长，另外一个是国家文化艺术基金会(简称“国艺会”)董事长。前者主要是提升台湾企业文化、培养国际人才，后者则是关注台湾文化和艺术。
施不止一次的对外界讲，自己非常不情愿再返宏碁。倒不是不关心宏碁死活，而是在他的概念里，企业永续经营不应该是这个样子，“一有问题我就回去，这次我回去了，下次呢？下下次呢？难道要我从地下出来帮忙吗？”
不在其位，不谋其政。施振荣深谙其道，在2004年到2013年退休九年里，他真的就对宏碁事务极少插手。
“宏碁后期太过倚重PC业务，您真的没有看出问题来吗？”对记者这个问题，施振荣顿了一下，收了收笑容，严肃地回答：“我还是希望他们能够自己解决”，施对自己离开这九年间宏碁的发展并非毫无怨言，在去年刚刚复出之际，他曾对媒体说，自己一直想要在集团内部找到能够传承王道思想的接班人，但是这些年并没有得到管理层的重视，自己三回宏碁是因为“已经没有棋子可以下了，只能打自己这张老牌”。
施振荣也不否认职业经理人给宏碁发展带来的阻碍，他想要留给宏碁的基因之一是“变革的精神”，但是这一点在职业经理人看来未免风险过大，他们不愿意承担，而只是希望能把事情做好，什么事情都是用原来的认知去做，但是那些认知不一定都还是对的。
施坚持与人为善、充分放权，宏碁历史上也曾因此有过教训。
1989年，被施奉为“秘密武器”的刘英武被任命为宏碁总裁，施充分放权，任由其推动宏碁内部改革，在刘英武上任不久后，由于不适应其管理方式，宏碁很多创业骨干选择离开。1991年，宏碁出现创业后首次亏损，高达6亿多新台币，第二年，刘辞去总裁一职。
与去年年底这次人事变动一样，施振荣没有责怪刘英武，而是选择自己出来收拾这一摊。
施振荣2013年的复出是出来解燃眉之急。2013年11月5日，施回到宏碁成立变革委员会，他担任召集人，另一位创始人黄少华担任执行秘书。值得注意的是，黄是宏碁五位创始人之一，2000年之前担任宏碁多个部门主管，从2005年起开始担任监察人。
去年11月份整整一个月，是施振荣的高压期。
重回宏碁之后，施振荣便着手开始进行改革。改革一启动，便出现了问题，“一方面按照原来的步调在走，一方面又要提出新的改革，下面的人不知道该听谁的”。
在公司既定的11月21日的董事会召开之前，王振堂和翁建仁找到施振荣，双双表示想要辞职，同时也希望施能重新执掌大局，担任董事长兼临时总裁，施振荣没有想到自己会被推到这个风口浪尖的位置上。
这其中，最大的反对者是施振荣的太太，施年近七十，心脏搭桥数量已经达到两位数。自从退休后，施太太便催促着他每天户外走一万步，而且饮食也以吃素为主，施太太担心的是先生的身体承受不了高强度的工作。
但是一时间又没有其他人选可以迅速顶上，两个人不得不妥协。资本市场也对施振荣的回归表示看好，11月22日，施宣布回归的第二天，宏碁的股票便一路涨停。
正如外界猜测一样，施重回宏碁的主要任务之一便是在最短时间内找到接班人。
11月21日召开完董事会后，施振荣得知台积电的高级副总裁陈俊圣有离职意向，便拨通了陈俊圣的电话，二人在此前便一直是好友，电话中施探了探陈俊圣的口风，后者对宏碁倒是相当感兴趣，施便和黄少华一刻不停赶去说服他。
陈俊圣之所以想要离开台积电，是因为家庭原因，自己在台湾工作，但是家人全在香港生活。为了让陈无后顾之忧，施振荣答应陈可以每周四就回香港。
为了加大把陈俊圣挖过来的砝码，施振荣向他透露了宏碁接下来转型的方向—自建云，没想到的是，陈非常感兴趣，认为这是大势所趋。从夏威夷度假回来之后，陈俊圣便明确表示加入宏碁。
12月份，关于谁会担任宏碁CEO在台湾媒体界早已传得满城风雨，在一次临时董事会之后，宏碁决定对外宣布陈俊圣将要担任CEO的消息，“事后证明媒体之前都猜错了”，施振荣笑得很得意，看得出来，对自己选接班人的速度还是非常满意的。CEO搞定了，施振荣还没有找到合适的董事长人选，他决定继续在朋友圈挖掘。此时，黄少华并不是施概念里的第一人选，首要的原因并非不合适，而是压根就没有想到他。当时黄还担任监察人，不允许介入公司的任何事情。
施振荣将人选瞄向了自己的老朋友，但大家都拒绝了。转了一圈之后，施振荣发现黄少华也很合适，一是有说服力，公司内外都能接受；二是新任董事长只能做三年，三年之后就要卸任。施曾评价黄少华个性谋定而后动，很有责任感。
为了说服黄少华和自己一起“跳火坑”，施振荣唱起了苦肉计，“我用了两个月的时间，一直说服他，告诉他我找了多少人，想了多少办法，好在我这个人比较执着嘛。”施振荣笑说。
从2005年起，黄少华只担任宏碁的监察人，处于半退休的状态。而重回宏碁意味着至少三年内，黄要全心全意地为宏碁工作，这并不是一个容易做出的决定，而且他的家人也反对，“他们家五个人投反对票，但是抵不过我一个人投赞成票。”施振荣比划着说。
监察人是黄少华的主业，副业则是打高尔夫球。黄对高尔夫球已经到了痴迷的地步，到了临回宏碁前，黄少华提出最后一个要求：入职前风风光光地办第500场高尔夫球比赛，黄清楚只要回到宏碁，就没有时间打球了。
由于黄少华监察人的职务关系，今年6月18号才被任命为董事长。当然，施振荣也没有食言，6月13号，他帮着黄少华在台湾苗栗大办了一场高尔夫球赛，还送去一幅台湾书画家许文融的作品。
在施振荣退休规划里，三回宏碁绝对是属于没有列在清单里的那种，施曾经对媒体回忆，每周也要拿出三四天的时间去处理宏碁的事务，原来每个星期可以陪太太看五场戏，甚至八场，但是过去的八个月每周只能看两三场。
“我常常在演讲的时候开玩笑说，我在前面喊冲，我还要看看旁边有没有人跟着一起，我不会这么笨，自己一个人去死，要死大家一起死，有责任大家一起扛。我不会一意孤行，我不是这样的个性，我是很怕死的人。”施振荣挥着拳头，开玩笑说。
对宏碁，施有着极其复杂的情感，他和太太一直将宏碁视为“第四个孩子”，他肯定希望宏碁能好，但他更想让宏碁学会独立，不要成为一遇到困难就“回来找家长的孩子”，这也是为什么施振荣这次只在宏碁待八个月的原因。
这种纠结看起来甚至有些凄凉，放大视野来看，这并不是宏碁一家存在的问题，大部分台湾的IT企业都正在面临这样的局面：企业的掌舵者都是创始人，年龄普遍要在六七十岁以上。比如，华硕集团的董事长施崇堂62岁，鸿海集团的董事长郭台铭64岁，而台积电董事长张忠谋则已经83岁。
很难让人相信，处在这个年龄段的人会比扎克伯格、马斯克，甚至是马云更谙熟于这个移动互联网世界。
相比于没有年龄优势之外，更可怕的就是接班人的问题。这些创始人很多都有可能会在几年之内退休，如何找到一个既了解企业文化，又能引领企业发展的接棒人，是这些创始人不得不去思考的问题。
并不是所有人都看好宏碁的未来，与转型方向无关，而是因为“缺少了对市场环境的了解”。“一个和红米配置差不多的手机，台湾一些品牌到大陆要卖到两千多元，谁不会惊呼啊！”在台湾媒体人李学宗看来，这种市场乱价的现象是因为台湾的IT大佬已经不能准确判断外部环境，当这种判断的背后暗示着这批人“跟不上变化”的时候，那简直比亏损还要可怕。
施却认为自己并没有被潮流抛弃，甚至还将引领企业管理模式，“我只是从宏碁退休了，但是没有从产业退休，也没有从社会退休”。施一向为人谦逊，在面临挑战时，虽然依旧是一样的表情和语气，但透着一股自信与霸气、柔中带刚。
转型自建云，这也并非是突发奇想，一是自建云需要庞大PC基础，在这方面，新的转型不会对宏碁已有的PC业务产生巨大的冲突。另外，宏碁之前在云服务方面有过一些铺垫，三年前曾斥资3.2亿美元收购iGware公司，该公司位于美国硅谷，是当时全球领先的云计算技术服务公司。
无论是管理方式还是发展战略，施振荣都不想与西方保持一致，从管理方式而言，施认为西方太过急于求成，不懂得永续经营。而在企业发展上，他就更不想跟随西方了，“跟美国打是一定会输的，只有跟它不一样，我才有机会”。
虽然具体怎么走还没想清楚，但施振荣觉着“朝这个方向，应该是错不了”。11月8日下午，施在宏碁内部第一次提出自建云，高层也普遍认为到了改革的时候，基本没有反对的声音。
12月初，施将国外高管召回到台湾，向他们推行自建云的理念，“大的战略我是不会妥协的，我可以妥协推进的时间和方式”。用了两天的时间，施振荣与大约四十位高管面谈，终于达成一致。
在外人看来，施振荣是一个非常懂得倾听下属意见的领导，遇到大的战略决策，施会跟公司高层集体商讨。一个广为流传的段子是，早些年，在一次宏碁内部会议上，他将对某一产品的想法写在白板上，一个产品经理随后指出施的很多观点都不对，将他的观点全部擦掉，写上了自己的看法。
多年推动宏碁内部改革，施振荣在说服别人方面早有一套自己的话术，“我经过不断沟通，替大家提出一个现阶段最好的办法，任何人能提出更好的办法的话就依他的。提不出来，那你就承诺接受，不然你就不适合留在公司”。在他看来，一定的妥协是必要的，但是妥协到什么程度，心里一定要非常明确。
当面对面与施振荣沟通时，绝对不会将他和“强势”这个词挂钩，但是听到这样的故事时，才会找到他身上所具有的企业家的一些共性。
这位集团的最高领导一向事无巨细，他甚至亲自设计了自建云的宣传图标—翻着筋斗云的齐天大圣，紧箍咒上写着ab两个字母，“施先生喜欢齐天大圣的形象，尤其是他认为筋斗云非常能体现自建云的内涵。”宏碁负责市场推广的高缦缇说。
齐天大圣被施振荣改名叫ab大圣，“a是代表Acer，b是BYOC的首字母，又好听又好记”，施依旧希望能够重塑宏碁在自建云方面的品牌。这句话的潜台词是，他希望以后宏碁就是自建云的代名词。
每次重回宏碁，外界总是关注施振荣又用了什么样的战略让宏碁起死回生，但施对自己有更高的要求，他更想从企业的文化和基因对宏碁进行打磨。
1992年第一次再造宏碁的时候，施振荣提出了“微笑曲线”，大陆对他的认知也是从这里开始。但现在，“成名作”正在让宏碁的处境变得有些尴尬，现在已经很难说宏碁比鸿海集团这样的代加工制造企业活得更滋润。
再谈回微笑曲线，施振荣依然有信心，“我只能讲所有的产业都会越来越需要微笑曲线的思维，BYOC其实是走在世界的最前端，希望这次可以有所突破”。
跟很多能说会道的企业创始人相比，施振荣甚至显得有些不善言辞，以不变应万变。比如，他这几年谙熟于王道思想，便在回答很多问题的时候都能归结到王道思想上面，他甚至认为在华人圈普及王道思想这件事情比做宏碁更有意义，后者做好了只是一个企业，而王道思想普及了则是整个华人企业的事情。
施振荣也听到了外界质疑的声音，“我这些年到处去讲王道思想，但是总有人质疑，这是一个霸道的世界，你的王道到底行不行，老天给了我7个月的时间，我要拿到宏碁来试一试，看能不能搞出点名堂来”。
专访施振荣：
我会不断地妥协，容纳大家的意见
对于公司内部的决策，施振荣说，意见不统一时，我会强力说服他们，说服不了的，我就调整自己妥协，到最后形成一个共识。
CE：现在很多企业都在转型做云服务，跟它们比起来，宏碁的优势是什么？
施振荣：
我们现在在自建云里面有4个业务，有3个是属于B2B的业务，目前都已经盈利。
其中一个是数据备份的云，这并不是一般的数据备份，除了数据备份之外，还有很多帮企业做安全控管的技术。
第二个是我们的电子票务系统、电子拍卖系统、电子出版系统，这也是BYOC的一环，替企业建云。
第三个是我们几年前在硅谷并购的iGware，已经有很大的客户在那个平台上，都是企业级的用户。
我们没有赚钱的第四块，就是APP，因为互联网的APP都是免费的为主，一方面是让我们卖的硬件多一个功能，一方面让大家知道，Acer的自建云提供的B2C的服务有它的独特性。
5月29号在台湾我们有一个体验中心开业，有18家合作伙伴，以后会越来越多。每一个企业为了迎接云时代，它一定要有自己的一朵云，我们就帮它建云，给它很多硬件支持，甚至它的一些比较特殊需求的硬件我们也可以给它提供。宏碁最不一样的地方是，在台湾我们的合作伙伴都赚钱了，都比较满意。
CE：
您当时刚回宏碁的时候，外界的猜测更多的是认为您可以稳定军心，并没有想到自建云的战略转型可以这么快提出来，您怎么看？
施振荣：
团队当然要稳定，但是我给他们讲的就是在文化上要改变，还要有创业精神。一些思考要改变脑袋的，我就会跟他们贯彻。自建云最重要的是什么地方？是建构在原来的基础上，没有冲突。而自建云要有未来的话，就是把PC搞好，把手机、平板搞好，这个信心很重要，现在的业务都要为BYOC铺路。
CE：
在过去的8个月里面，当您遇到一些难题的时候，您会跟谁去聊？
施振荣：
我当然会跟不懂的人商量，跟太太谈，我们每天散步都会谈一下，她不一定很懂，我就尽量让她懂。企业里面确实有很多专业的东西，因此我要做决策，我也会跟公司的同仁沟通再沟通，然后取得共识。
12月初我们有一次会议，所有国外的高管都回来，我就把BYOC跟他们沟通。因为总部的高管我沟通完了，之后就要向市场的人员沟通，我强力说服他们，说服不了的，我就调整自己妥协，到最后形成一个共识。
CE：说服不了的地方是什么？
施振荣：
观念讲不清楚，我就尽量讲，实际上他了解了，但是执行上有困难，所以我妥协就是时间和方式，但是战略没有妥协。如果大的方向他能指出我的盲点，我就马上修正，不算妥协，是精进或者优化。你在思考一个蓝图是很模糊的，你要构思的话，需要一点一点把它确定下来，在沟通的过程里面，就变成集思广益的过程。
我觉得我这种个性做错的机会不会太多，是融合大家的智慧做出来的结果，我不断地妥协，容纳大家的意见。经过不断沟通，我替大家提出一个现阶段最好的办法，任何人能提出更好的办法就依他的，提不出来，这个就是大家的共识，那你就承诺接受，不承诺你就不适合留在公司。
CE：相比于之前两次的从宏碁退休，都是达到了您当时既定的目标，这次不一样，宏碁的自建云转型刚刚起步，这次退休和前两次有什么不一样吗？
施振荣：虽然我退下来了，但还是自建云的首席架构师。
这三四年我在做"王道薪传"的题目，谈了很多东西，大家很有兴趣，现在一下子太多事情，我总是要把它弄出点作为来。我现在的舞台更大，台湾的产业升级、华人行王道、华人对人类的贡献，虽然对宏碁关心，但是我的舞台不限于宏碁。
科技应以人为本，未来有很多创意。我现在是以华人优质生活为目标，以台湾为主，推动两岸发展。
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