第一辆国产车开出襄阳工厂生产线仅仅10天后的11月17日，东风英菲尼迪总经理戴雷，摆出了自己对豪华车战局的判断：“第二梯队肯定存在空间，奔驰、宝马、奥迪之后谁是第四，有可能是我们，也有可能是别人，但这是我们的中长期目标。”
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高管论坛上确定战略
东风英菲尼迪在今年的9月22日才正式挂牌，英菲尼迪和东风公司分别派驻了戴雷和雷新出任东风英菲尼迪的总经理和执行副总经理，除此之外，原来英菲尼迪中国团队和东风派驻的团队都进入了东风英菲尼迪。
这些人员不足以构成完整的东风英菲尼迪团队体系，因为其销量将由去年的1.7万辆，增长到今年的3万辆，所以团队建设还需吸纳外部人员。
Q50L下线和上市后，来自不同背景，一块工作不到三个月的高管和基层工作人员，被迅速分到了战场一线。“团队的体系性建设是一个挑战，合作还要加强。”雷新说。
英菲尼迪从华晨宝马挖来的戴雷，有宝马慕尼黑总部、大中华区业务主管、华晨宝马营销高级副总裁等经历，有很强的宝马式的营销思维。
戴雷过去一年半打情感营销，针对英菲尼迪产品的年轻化特性，抓住年轻消费者对生活的感性认识，打出“敢爱”旗帜，既有激情又有文艺范。英菲尼迪的宣传片上，经常引用高晓松的名句“生活不只有苟且，还有诗和远方”。
这是德系车玩滥技术营销后，最近几年汽车品牌个性最为鲜明和创新的品牌定调，辨识度和冲击力都很高，戴雷为此很自豪。这是戴雷掌握流利中文，能理解中国文字的优势。
雷新对于这种定调也很认同：“我们确定的战略包括品牌敢爱的定调。”不过雷新也承认，团队内人员都有不同的背景，内部分歧是存在的。
1990年就进入了东风汽车公司技术中心做工程师的雷新，有丰富的营销履历，曾征战东风雪铁龙、东风标致以及神龙商务部，2012年调回东风汽车公司任战略规划部副部长。
“形成一致的团队文化，远比建设销售渠道等对公司发展的加速力更强。团队构成人员都是精挑细选的，来自不同的背景，但各有长处。”雷新认为高管都应该思考如何发掘各自的优势。
据其透露，东风英菲尼迪成立的第一个月，就召开了高管论坛，来商讨未来的发展战略，提出“同一个团队，同一个文化，同一个网络”等思路，但并不会立竿见影，“团队合作还需要加强”。
因为股东双方有不同的利益诉求，汽车合资公司初期的内部分歧很正常。东风日产就曾因为分歧，在2005年被迫停产召开高管论坛解决日方和中方的权责问题，东风英菲尼迪借鉴了这一经验。很多东风公司的高管都清楚，这个问题处理得好不好，将影响企业未来发展。
雷新思考的是如何快速度过磨合期。最有效的办法是用机制来保证，他们成立由东风公司董事长徐平参与的东风英菲尼迪董事会。
东风日产扮演双重身份
奔驰、宝马、奥迪几乎垄断了中国豪华车市场，但戴雷对于英菲尼迪所在的第二梯队的发展空间很乐观，依据是目前奔驰、宝马、奥迪占中国豪华车市场份额的80%，而美国只占50%。
东风英菲尼迪未来两年重心仍然是打知名度，打法上则会由概念性传播，增加更多体验营销；其次是渠道建设，今年把经销商扩充到80家；包括QX50在内的新产品也会在明年推出。
但国产新产品推出，需要进行一系系列的国产化改进，比如已经上市的Q50L，和进口的Q50相比，车身加长50cm，轴距加长48cm，整体上更符合中国消费者口味。
英菲尼迪国产采用了东风日产和东风英菲尼迪两家企业协调操作的模式，焦点问题是国产化改进由谁来进行？11月6日，东风日产副总经理任勇确认，东风日产和东风英菲尼迪的分工是，与消费市场有关的事后者来做，而东风日产则负责研发、采购、制造等产业链前端的事。
不过戴雷透露，英菲尼迪明年将在北京建设一个设计中心，是英菲尼迪的全球四个独立设计中心之一。它的职能是全方位的，也包括英菲尼迪本土化的研发。
21世纪经济报道记者当面问戴雷，英菲尼迪北京设计中心与东风日产的研发中心职责上有什么分工？戴雷称，这种设置利用了东风日产已经具备一定规模的研发能力，而且也与日产和英菲尼迪全球的协同模式相同。
英菲尼迪产品国产前，都会对市场进行详细的调研，进行市场研究，最终反馈到产品和营销策略上。“做营销最核心的是对于消费者、对于市场的洞察，这是所有营销的出发点。”雷新说。
对于产品的国产化研发，英菲尼迪有很现实的忧虑：如果将所有研发都放在东风日产，只负责品牌和销售端事务的东风英菲尼迪，很难将市场前端的反应，形成决策准确，快速在东风日产的研发上执行。
而对于东风日产来说，能获得英菲尼迪国产化的研发权，对其研发能力的提升有很大帮助。日产为了保证英菲尼迪在中国的发展，研发资源会更多地向东风日产转移，具备豪华品牌产品的一些研发能力，对于东风日产是梦寐以求的。但英菲尼迪北京设计中心的成立，降低了东风日产的期望。
东风日产襄阳工厂形成的英菲尼迪品牌第一期产能是6万辆，按照规划，能满足其在2018年前的国产销量计划。
作者：周开平
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