财经网讯“往往90后或者近90后会给我们很多非常好的想法，不要觉得自己是70后多少后就要端着，要知道80后、90后他们比你们会有很多的创意感恩之心”2014年12月13日，智联招聘CEO郭盛在“三亚•财经国际论坛”上如此表示。
“自己也好、员工也好，都要看到企业的发展前途，如果你觉得在这样的环境下面加入一个没有前景的公司是没有任何意义的，那么首要是看到企业的前途，人力资源也好，作为CEO也好，最重要的工作就是让别人觉得有信心，你不能倒下，你倒下别人就没有信心了，这一点非常重要，尤其初创企业的人力资源，对于人力资源经理也是，千万不要把自己当做幕后英雄，或者作为幕后英雄而骄傲，就是站在台前的英雄，在其他高管员工感到绝望的时候可以站出来给大家信心，成为企业内部最好的一个精神支柱，所以这一点非常重要的，让大家看到信心。”郭盛说道。
你去保留最优秀的员工，让他们往高层发展，同时自己要做好被你手下替换的思想准备，必须要被他替换，互联网里面老头子没有生存空间的。
往往90后或者近90后会给我们很多非常好的想法，不要觉得自己是70后多少后就会端着，要知道80后、90后他们比你们会有很多的创意感恩之心，很多时候你要为“战友”们挡子弹，我们今天不是BAT，明天有希望形成BAT，同时BAT里面晋升通道比我们慢很多。
郭盛称，他们做了很多的接地气的市场调研，现在高端人才和一般人员的求职心态完全两样，用同样的方法比较难适应他们，智联针对高端人才有高端人才的招聘，针对相对中端有中端的，针对学生有学生的网站，所以产品上面也会出现分化，从时间的角度来看，可能未来的大趋势可能会是一个细分的状况。
以下为其发言实录：
郭盛：首先今天很荣幸跟这么多的高大上企业一起合作，其实我是哈佛商业评论的忠实用户，每天晚上听你们的节目，听着听着睡着，所以哪天不听睡不着，今天看你们的书，淘宝上面一块一本，互联网竞争非常激烈，怎么样去网罗人才，星巴克前面一个非常有意思的称呼就是伙伴，就是所有的同事都会叫特伙伴，我们公司里面比较有意思，我们不叫伙伴我们叫做战友，同一条战壕里面的战友，每天其实像打仗一样，确实我们经常说在企业里面今天打了一个胜仗，睡一个觉，明天开始又有新的竞争对手，要进行新的战斗。我们企业里面大多数每天都是打鸡血一样打仗。我相信在星巴克、在埃森哲，包括快销品行业等这些行业里面都会是一个比较繁荣健康稳健的成长，当然会有很多的创新，但是在我们这里可能是一个比较激烈的、奋斗的、这种腥风血雨的互联网环境，所以还是非常不一样的。
第二，这种环境下面怎样去留住员工。我觉得第一个比较重要的是自己也好、员工也好，都要看到企业的发展前途，如果你觉得在这样的环境下面加入一个没有前景的公司是没有任何意义的，首要是看到企业的前途，人力资源也好，作为CEO也好，最重要的工作就是让别人觉得有信心，你不能倒下你倒下别人就没有信心了，这一点非常重要的，尤其初创企业的人力资源，对于人力资源经理也是，千万不要把自己当做幕后英雄，或者作为幕后英雄而骄傲，就是站在台前的英雄，在其他高管员工感到绝望的时候可以站出来给大家信心，成为企业内部最好的一个精神支柱，所以这一点非常重要的，让大家看到信心。
第二点，你去保留这个你的最优秀的员工，让他们往高层发展，同时自己做好被你手下替换的思想准备，必须要被他替换，互联网里面老头子没有生存空间的。
主持人：到哪算老头子呢？
郭盛：我这样差不多了。往往90后或者近90后会给我们很多非常好的想法，不要觉得自己是70后多少后就会端着，要知道80后、90后他们比你们会有很多的创意感恩之心，战友很多时候你要为他们挡子弹，我们今天不是BAT，我们明天有希望形成BAT，同时BAT里面晋升通道比我们慢很多，这个资源在企业里面扮演的时候必须成为这些人才的创新，必须支持他们鼓励他们同时在企业鼓吹他们，人力资源有的时候做起来很难，你要作老板的贴心棉袄，下面要做员工的恶人，你要开除员工。不仅让老板高兴还要让人才高兴，让每个人高兴做不到，这两点对于人力资源人力资源来说特别重要，要站出来不要做幕后英雄要做前台英雄，谁好一无反顾的支持他，不要搞平衡。
最后一点对于人力资源很重要，要去学各种各样新的东西，哈佛商业评论有很好的文章，淘宝上很便宜，他们的是纯英文的很好。
主持人：还有一个问题要问郭总，您说智联招聘服务广大中国中小企业，这些大公司那么多的钱和资源找人才培养人才但是很多的中小公司没有这样的资源，包括阿里这么成功也是服务中小买家的，这个声音听起来比较感人，刚才有一个朋友碰到他，他说要去你那一场，他说我想招两个新闻的经理，我们智联招聘怎么样给他们找到适合的人才？
郭盛：精准又便宜的找到人才不太好找，我觉得是这样的，其实高大上公司有高大上特别难的地方，第一他们没有办法打破规矩，他有上万个人做内部平衡，很难打破规矩，所以你对他们就需要出怪招。第二，大公司当然我知道都是很人性化的公司，但是往往缺少人性，公司性比较强，人性会弱，所以这两点就是非常好的吸引小公司去吸引大公司的人来做的，比如说我们看到有一些好的招聘广告，无法跟大公司拼薪酬，或者薪酬跟大公司差不多，他怎样告诉求职人员做得更好，他会说亲到我这里来上班，每个月工资可以让你买一个奢侈品牌的包，他这个广告你当然会感兴趣，所以这个非常好的办法，在成千上万的广告里面马上可以看到了。
郭盛：小企业其实有很多的离奇招数可以使用，现在看整体招聘数据来说，小企业展示特别快，40%几的增长，国企的减速特别快，现在达到了15%，我自己的个人建议如果小企业找人和挖人，暂时不要到星巴克这样高大上的这样厉害的，有一些国企可以去，包括政府机关等等。所以我觉得小企业有机会的，尤其在结构性变化中，很多小企业互联网金融非常热，大家愿意去那，金融业的人才愿意到互联网金融去，做人力资源的智联招聘也招很多人，可能你们的企业里面未来你们可能成为一线人员，但是目前是二线人员，我们公司来就是一线人员，大家有我的微信，都可以到我们这里来递简历我们也招人，跨界往往可以看到非常非常必要的前提，当你在一个企业从事某一个专业，未必是一个宝贝，但是另外的一个企业是非常巨大的宝贝，我觉得这一点也是非常重要的。
问答环节郭盛部分：
主持人：我们的第一轮讨论个人阐述结束了，现在抛出来一些挑战性的问题需要你们表决。HR领域三个核心就是怎么样找到人才，培养人才，留住人才，现在的郭总互联网行业，他创新非常快，人才的更迭非常快，流动也很快，硅谷那边一个新的说法我们必须接受人才流动是一个常态，不要想怎么样留住他，他就是要走的，不管你有怎样的福利，我们今天看在场的嘉宾也是只有尹总一个人在一家公司，我们我们是不是换一个思路，以后人才就是一年三年一换，我们不要想终身员工了，我们大公司这么多的人才培训计划，花很多的钱，覆盖整个链条，你们愿意把这个当做常态安排你们的人力资源整个的框架和结构，还是说你们觉得还是应该留住人才，需要人更长时间跟我在一起，需要大家更加稳定的你。
郭盛：我没有举手觉得这部分命题分两部分，第一部分人才流动是不是常态，这个常态下面我们是不是只吸引不保留了，我觉得第一部分人才流动一定是一个常态，我同意所有嘉宾的观点，相信所有的嘉宾也同意人才流动就是一个常态，最伟大的组织天主教不是百分之百保留人才，也是有流失的，这个常态下面更加需要120%的努力保留人才，而不是放弃保留人才这件事情，可以举几个身边的例子，知道一个互联网公司非常火的，曾经上市市值非常高这样的一个互联网公司，它的策略就是吸引最好的人才，每天腾讯门口摆摊，然后把腾讯的人招过来，进来之后让他们去拼搏去努力，但是一年做不到就立刻走了，这个是高速流动的过程，这个是人力资源策略，不能说这个策略错，也是符合互联网特征的，造成的一个结果所有的知识完全没有传承，所以这个企业的下坡路非常厉害，已经毁掉了市值的90%，即便在互联网企业里非常重要的也是想办法把好的人才吸引过来，当然知道有一部分人会走以最大的心也留不住，我不举手因为我赞成第一部分不赞成第二部分。
郭盛：有些统计数据可以支持，就是时刻准备着，我们这样的一个网站专门针对高端人才，我们基本上会对高端人才进行定时的访谈，一个想象非常有意思，高端人才里面可能没有主动投简历，但是实际上是时刻准备着的，对工作的开放程度是50%的人如果合适的机会都会谈，非常高的比例50%，在美国我们做过类似的调查，比例低于10%，我们看到这个数据我们觉得很奇怪。另外一个佐证我们通过智联招聘给这些人，因为他是这么说的，但是不是这样做的我们不知道，我们发邮件去看是不是真的采取行动，真的除了说了之外真的会对那么好的工作还到外面找工作，实际上我们发现回馈率非常高，40%左右的回馈率。
郭盛：年龄段是一样的，社会大背景不一样，美国工作比中国难找得多，这个是就业市场的机会不一样，所以导致中国同样的，因为我们看的工作年限，我们主要针对五到十年的工作年龄的人做调查发现非常不一样，所以前面的哈佛商业主编说的所有人都是心痛。
主持人：我提出一个概念，我们现在必须分拆HR部门，他们大量的工作局限在招聘薪酬做制度，而不是说培养和发展新用户，他觉得这是两个概念，他觉得现在的HR这种职能分布应该分成一分为二，一部分可能跟郭总对接，从这个人才库里面找人，另外一个培养更多的CEO出来，在国内国外很大很大的争议是分还是不分。
郭盛：最成功的人力资源是中国共产党，我们向中国共产党学习，中组部和劳动人事部，这个功能完全两样的。我们做了很多的接地气的市场调研，高端人才和一般人员的求职心态完全两样，你用同样的方法比较难适应他们，我们针对高端人才有高端人才的招聘，针对相对中端有中端的，针对学生有学生的网站，所以产品上面也会出现分化，从时间的角度来看可能未来的大趋势可能会是一个细分的状况。
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